執行力－40%的修煉

一間企業的成功，30%靠策略，40%靠執行力，其他30%呢？當然就是靠運氣，運氣無法教，但策略和執行力可以言傳。

每當公司未能達到預定目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯，然而，策略失敗大都是因為執行不力，而不在策略本身，如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應有的能力，就是企業領導人誤判公司所面對的企業環境，或者兩者兼有。

有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是公司領導人所期望達成的目標與組織達成目標的能力之間的落差。

執行並不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，並非局限在戰術層面，它應該是一套紀律與一套系統化流程，嚴謹地探討如何與是什麼、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。

執行的三個關鍵要點：

• 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。
• 執行是企業領導人首要的工作。
• 執行必須成為組織文化的核心成份。

執行力最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，並且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。

有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢升能迅速完成工作的員工，至於領導人對於此一架構的參與，則表現在任務的分派與後續追蹤上，領導人必須確定員工真的了解事情的先後順序為何，要做到這點，領導人必須對公司有透徹的了解，並且能提出犀利的問題。

只有領導人才提得出每個人都必須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調，對話乃是企業文化的核心，也是工作的基本單位。

達成執行力的三大重要基石：

基石	說明
領導人的七大重要行為	了解你的企業與員工： 如果不能建立私人情誼，永遠也不可能成為偉大的領袖。 建立私人交情與行事風格無關，不必具有領袖魅力或擁有交際手腕才能這樣做，不管原來是什麼個性，最重要的是表現出開放的心胸，凡事採取正面的態度，最好能不拘形式而且帶有幽默感。 化解消極/積極抵制的方法，就是領導人親自參與、了解與投入，不但要宣佈計畫啟動，還要提出明確的解釋，說明這項方案對組織的重要性。
	實事求是： 實事求是乃是執行的核心所在。 實事求是的精神就是以務實的眼光來審視自己的企業，並且和其他企業做一番比較，以向外而非內向的眼光來衡量自己的進步程度。
	訂定明確的目標與優先順序： 專注於三到四個執行重點，才能讓企業資源的運用獲致最佳成效。一個領導人若是說：「我列了十項重點。」表示他根本不進入狀況，連他自己都分不清楚重點何在。 現代企業組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先後順序。 除了制定明確的目標外，領導人還得在各方面力求簡化，有執行力的領導人通常都言簡意賅，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見，化繁為簡，好讓別人容易了解、評估並且展開實際行動。
	持續追蹤：企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。 讓可能阻礙計畫的衝突浮上檯面 制定後續追蹤的方法，確定每一個人都切實執行
	論功行賞：想讓員工賣力拼出績效，就應該論功行賞。 缺乏執行力的公司中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的人才。 主管必須要有勇氣對員工解釋，為什麼他拿到的獎勵不如預期中那麼好。 傑出的領導人必須在企業中明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，成為一種基本的生活態度。 必須讓所有人明白，唯有績效優良的員工才會受到獎勵與尊重。
	傳授經驗以提昇員工能力：傳授經驗是幫助別人提昇能力最重要得一個環節。 最有效的指點方法是先觀察受教者的工作方法，再針對個人做出適切的指導，指導時應該以此人的工作表現為實例，指出何者為優，何者尚待改進。 傳授經驗的技巧首重發問的藝術，提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。 不論你的態度是溫和或強硬，最重要的是詢問一些能讓真相浮現的問題，並且提供協助以修正錯誤。 不能只看業績數字，行為問題同樣重要。 訓練課程也是提昇員工實力的重要環節，前提是方法必須正確。 主管培訓方案對其中50%的人而言，這絕對是浪費時間，必須評估與篩選哪些員工適合接受此項訓練課程，可以從中學到有用的東西，也必須釐清舉辦這些舉辦課程的具體目的何在。
	了解自我： 領導一間企業需要具備堅強的性格，在實際執行時，堅強的性格更是不可或缺。 情緒韌性(emotional fortitude)來自自我反省與自我控制，它也是人際關係的基礎所在。 不受限於個人好惡，能接納不同意見，也能正是自己弱點的能力，在懲戒員工時態度堅定，在複雜且快速變動的環境中胸有定見、日理萬機的能力。 四項核心特質： 真誠(autenticity)：以真實、不虛偽、表裡一致的態度取得員工的信任。 自我了解：唯有認清自我，方能從容地運用自身長處，並避免為自己弱點所限。 自我掌控： 收斂以自我為中心的想法，為自己的行為負責，時時保持求知慾，鼓勵員工提出相反的觀點，創造相互學習的工作氣氛，喜歡任用比自己聰明的人。 自我掌控是建立自信新的關鍵所在，這種自信心真誠而正向，絕非為遮掩自己的心虛或缺乏安全感，自信心良好的人內在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，並能擬定出相關的必要行動。 謙虛：了解自己並非無所不能，學習傾聽並以他人為師，不獨占功勞，與他人分享榮耀。 最根本的學習之道來自留心看待經驗，這種學習並非智力的練習，而是需要執著、持續和時刻用心，必須反省並修正自己的行為舉止。
改變文化，讓公司動起來	企業文化變革的努力多以失敗收場，原因在於未能與績效改善相互連結。改變企業文化五大要訣： 從員工的信念及行為著手：在公司環境中，符合常軌的行為方式，規範員工該如何共同工作，也稱為「參與的法則(rules of engagement)」。 將報酬與績效做連結： 應該獎勵的並非只有員工在數字上的優異成就，還應包括員工真正表現出來的優良行為。 差異化乃是建立績效文化的源頭，將報酬與績效連結起來，是創造執行文化不可或缺的條件。 協助員工去熟悉受到肯定的新行為。 透過社會運作機制，建立共識：社會軟體的一個關鍵成份便是社會運作機制(Social Operating Machanics)，包括正式或非正式的會議、簡報，乃至便箋或電子郵件，即任何有對話發生的地方。 它們具有整合性，橫跨組織內部。 社會軟體中的信念與行為會在社會運作機制中持續不斷表現出來。 各項社會運作機制相互連結，並與評量及獎勵制度連結起來，就共同構成公司的社會運作系統(Social Operating System)，從而推動公司的文化。 展開坦誠、公開、形式不拘的強力對話： 強力的對話要公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現出來，而且能讓組織蒐集與理解資料，乃至整理資料以協助決策上都能更有效能。 公司變革要成功： 以執行為導向 以事實為根據 建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 與績效改善做連結 預想並討論有待進行的具體事項 在每個階段都繼續保持執行的紀律 溝通所發揮的效用可能會截然不同，重要的是溝通的實質以及溝通者的特質，包括傾聽與談話的能力。 領導人要以身作則： 公司的文化便是其領導人的作為，員工所表現出來的行為，就是領導人所示範或容忍的行為。 要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手，而要衡量公司文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什麼改變。
絕不能授權他人的領導工作－知人善任	基本的通病：領導人對人員流程缺乏親自參與的熱忱與投入。 領導人如何做到讓員工適才適所： 深入分析工作性質：想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流程內設定一套標準，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，並且還要作後續追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。 勇於採取果斷行動。 擺脫個人好惡。 全心投入，坦誠相告：卓越企業的根基就在於其培養員工之道，必須讓員工獲得正確的工作經驗。
	具有執行力的人才： 能夠激發員工活力：鼓舞士氣並非只靠放言高論。 面對棘手問題，能迅速做出正確決定：果決是指面對難題時，有能力迅速而正確做出決定，並動手去完成。 懂得透過他人完成任務，不事必躬親。 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。 無法透過他人之力完成任務的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。 無法和別人合作的人會削弱組織的實力，這樣的主管不能善用部屬的長才，結果不只浪費大家的時間，也浪費自己的時間。 會做後續追蹤。
	如何找到適合的人來做適合的工作？ 傳統的面談方式在挑選具有執行力的主管時，不太管用，因為它的焦點大多放在應徵者的生涯發展以及曾負責過的任務性質，機械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯示出應徵者如何完成任務。 想培養領導人才，第一步就是要面談與評估可能的人選，最需要看重的特質就是執行的精力與熱誠，專注於此人的活力、實際執行工作的方法以及曾達成的任務。 負責評量者必須具備道德勇氣與情緒韌性，方能直言無諱，應該以日常的用語和文字來做績效評估，而不是用人力資源那套專業術語，良好而坦誠的評量會提及對方表現優良的事項，還有必須改進的事項。 任何適合的人做適合的工作，其中的過程並沒有什麼複雜之處，只不過是有系統、有原則地面試與評量員工，並透過有效的回饋，讓他們不斷進步。 組織侏儒症：組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差。

企業的能力來自於組織流程(processes)，企業乃是透過組織流程，將企業的資源，例如人力、財務資源等轉換成組織的能力。組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的做事方法，企業透過一系列活動創造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。

• 作業性流程
• 功能性流程
• 最高層次的策略流程，包含策略的形成流程和評估流程。

執行的三個核心流程：

流程	說明
人員流程	健全的人員流程有三項目標： 精準而深入地評量每位員工： 評量四項基本的必要能力： 功能技巧 企業技巧 管理技巧 領導技巧 營運結果是落後指標，紀錄的是過去的結果，而且還有時間的落差。 人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效，而是要看經理人員的能力能否配合公司未來策略的需求。 提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要。 充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計畫的基礎。
	創造並維持健全的人員流程，有幾個原則： 正直 誠實 共通的做法 共通的語言 頻率 最重要的是坦率的對話
	人員流程四項關鍵做法： 連結策略計畫及短期(0-2年)、中期(2-5年)、長期階段性目標，連結營運計畫的目標，包括具體的財務目標，定義出公司營運模式所需要的基本必要能力，以評鑑及徵選人才。 透過持續的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風險(retention risk)的降低，提供鑑別與培養人才的架構，開拓領導人才儲備管道。 領導能力評量摘要表(Leadership Assessment Summary)：好幾項關鍵資訊及相關資料的彙整結果，其中包括持續改善摘要表、接班深度分析、人員流失風險分析。 持續改善摘要表：除了列出關鍵的績效重點，包括主要成就與未完成目標，還對未來有待強化的事項提供明確具體的有用資訊，並可協助員工持續改善績效。 人員流失風險分析：檢視的是員工的市場價值、異動的可能性、離職後公司將面臨的風險。 及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危機： 組織的惰性，讓員工在同一職位任職過久。 某些員工升遷過速，二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經驗。 除了個別員工的績效外，人才評估也會觸及組織設計、一般才能的開發、為執行組織策略而有待強化的技能等。 參與評估會議的主管必須在一週前繳交書面的評量結果，如果報告不符標準，會遭退回重寫，維護流程的誠信是不容妥協的。 就算是卓越的領導人也不能總是倚賴自己的印象，進行評量時謹慎費心，就是擔心自己的觀點多少難脫主觀色彩。 決定該如何處理缺乏績效的人： 績效不張主要是只無法達成預設的目標，像是經常未能進到應負的責任，或是對特定情況的處理不符主管的期望等等。 員工表現不佳並不表示他們就是壞人，只是表示他們的績效未能達到一定水準，因而影響到公司整體的成敗，所以必須採取迅速而公平的處理。 如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質是很重要的。 將人力資源的任務與運作加以轉型，要以公司績效為導向，找出關鍵性職務，派遣適當人選擔任。 關鍵性職位，層級未必一定很高，找出關鍵性職務並派遣適當人選擔任。 考量員工是否適任時，會將他們歸為三類： 適任 有待加強 應採取行動
	人力資源部門雖然可以建立許許多多繁複的系統，但最後這一切成真，還得靠公司的領導人： 一個要求高績效而且權責分明的文化，促使主管為自己的單位尋求最好的人才。 最高領導人不但願意，而且隨時準備對人才評量提出質疑。 高階主管間會同心協力，大家都相信彼此能理性而公平地相互負責，而且也會相互督促。 公司人力資源部門有權推動大家。
策略流程	要對如何執行策略投注最多心力： 區分事業單位與公司層次的策略 策略基本要素只能少，不能多 要由負責執行的人制定策略，才能發揮效果 了解組織達成目標的能力 列出策略的具體事項，將祈雨人員流程及營運流程銜接起來
	一個健全的策略計畫必須探討到九大問題： 對外在環境的評量如何？ 對現有客戶與市場的了解有多少？ 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 競爭者是誰？ 企業是否具備執行策略的能力？必須傾聽客戶、供應商與證券分析師的意見。 計畫執行過程中的階段性目標為何？ 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 企業面對的關鍵性課題為何？ 該如何在永續性的基礎上追求獲利？
	策略評估乃是策略流程中主要的社會運作機制，提供了一個測試並驗證策略的場合，這也是計畫接受現實世界考驗前的最後修正機會。策略評估該提出的問題： 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ 組織執行策略的能力如何？ 計畫的焦點是分散或集中的？ 我們選擇的構想是否恰當？ 與人員流程以及營運流程的銜接是否清楚？
營運流程	傳統預算或營運流程有三大缺失： 流程中未就計畫的假設進行強力的對話 預算的內容係配合最高管理階層希望達成的結果，但對使結果成真的相關行動方案，卻未加以討論或具體列明。 流程中未提供員工接受指導的機會，好讓他們可以從中理解業務的全貌，也未能培養他們為共同目的一起努力的社會結構。
	有執行力的營運流程： 營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論。 這些討論一定要密切注意毛利率，許多人只著重追求營收成長，卻忽略該如何同時提升或維持毛利率的水準。 殊不知毛利乃是利潤的源頭，所有營業費用都係由毛利而非營收中扣除。 由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾。 幾乎所有預算或營運計畫在運作上都有順序，目標與一般性假設來自最高層，而各事業單位則負責各項細節。 同步化是指組織內運行的各部門對營運年度的外在環境持有共通的假設，同時也有共通的理解。 預算編列要以營運計畫為根據，而不事先編好預算，再去執行。 協調各個單位的步伐，以達成目標。 同時性原則(simultaneity)：將所有相關事業部門的主管聚集起來，進行強力的對話，由他們共同勾勒出公司的完整圖像，包括各部門之間的關係。 延展性目標基本上有兩個目的： 迫使你思考如何以極端不同的方式來做事。 協助你擁有絕佳的執行力。 提供員工接受指導的機會。 要做後續追蹤：任何良好的評估會議都會在結束時獲得結論並進行後續追蹤。 寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節摘要列明。 事先規劃應變之道。 每季進行檢討。

領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程，不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理的三件事：

• 挑選各級主管
• 設定策略方向
• 主導營運

但是，事必躬親的管理並不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創意，讓他們喪失獨立思考的能力。所謂的「恐怖管理(management by fear)」，就是設定較高水準的目標，只問目標，不問手段，並將無法達到目標的經理毫不留情地開革，恐怖管理雖然可以提昇執行力，但是老闆必須事事躬親，老闆一不在，員工執行力立即打折。

除了領導人必須親自參與執行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解並力行執行的紀律，執行也必須納入薪資系統以及員工行為準則之中，組織要能執行，必須諸事俱全，有適當的人員，能個別或協力在正確的時間專注於正確的細節。

當企業進行重大改革時，應特別注意把適當的人才安置在關鍵的職位上，同時必須強化核心流程，以化解員工的反抗，確保計畫的執行。做好執行的方法之一，可以用六標準差流程(six sigma processes)為借鏡，持續不斷地進行改善，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問題。

一般人以為光靠聰明才智就可以有很好的成就，所謂的聰明才智在發展並驗證某種想法時，還是不能缺少嚴謹不懈的怒力，執行所需要的聰明才智是透過持續性、建設性的鑽研，以深入問題的核心。

新領導人有三項課題：

• 行為必須能符合最高的誠實原則，必須維持並修煉知性的誠實，好讓自己總能看清真相。
• 必須知道顧客至上的道理，確定你和員工真的了解顧客，認清顧客事事業成功的基礎。
• 必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程，不斷尋求新方法來改進績效，不但能提昇生產力，還能使員工在共同的目標下團結起來。

甩開競爭對手的關鍵：

• 讓所有要為策略計畫負責的人員參與計畫的規劃過程。
• 詢問員工要如何執行，要如何如期地讓需求達到預估水準。
• 為計畫的進展設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明的原則。
• 制定應變方案，以因應意料之外的狀況。

《執行力》，賴利包熙迪、瑞姆夏藍、查爾斯柏克 著，李明 譯，天下文化出版，2007年07月。★
《jack : 20世紀最佳經理人，第一次發言》，傑克威爾許 著，黃佳瑜 譯，大塊文化出版，2001年12月。
《策略精論》，湯明哲 著，天下文化出版，2003年02月。
《引爆變革之心》，科特、科恩 著，潘東傑 譯，天下文化出版，2002年12月。
《企業策略》，馬克斯‧亞歷山大 等著，李芳齡 譯，天下文化出版，2001年03月。
《領導》，明茲柏格 等著，鄭懷超 譯，天下文化出版，2000年05月。
《變革》，科特、柯林斯、寶拉斯、達克、高斯、帕斯卡、艾索斯、羅喬、馬丁、史崔伯、夏菲、湯姆森 著，周旭華 譯，天下文化出版，2000年02月。
《啟動革命》，蓋瑞哈默爾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下文化出版，2007年10月。★
《領導引擎》，諾爾提區、艾利柯恩 著，邱如美 譯，天下文化出版，2000年06月。
《21世紀的管理挑戰》，彼得杜拉克 著，劉毓玲 譯，天下文化出版，2000年03月。
《杜拉克：經理人的專業挑戰》，彼得杜拉克 著，李田樹 譯，天下文化出版，1999年06月。
《競爭優勢》，麥可波特 著，李明軒、邱如美 譯，天下文化出版，1999年01月。
《競爭策略》，麥可波特 著，周旭華 譯，天下文化出版，2007年04月。