美國大企業減少雇用員工最主要的原因，不是來自企圖搶走美國工作機會的遙遠外國競爭者，反而是來自未能掌握變局的美國企業高階主管，裁員最力的公司絕不會名列最受歡迎公司的排行榜，反倒是名列經營不善排行榜的機會較大。縮小規模先於改善營運的公司，等於放棄了眼前的事業，重視營運改善卻不致力於別出心裁，則是放棄了明天的事業。
企業重組少有能使企業脫胎換骨，充其量只能多爭取一些時間，重組至少三年以上的美國大企業股價通常都會有所改善，但絕大多數只是曇花一現，股價平均落後指數成長率的差距比重組開始前還要大，精明的投資人應該把企業重組的消息看作是利空而非利多，縮減規模只是不合時宜地設法糾正過去的錯誤，不是創造未來的市場。
高階主管常認為，進行重大併購，是脫離成長無望的成熟企業的唯一生路，併購能嘉惠收購公司股東的例子少之又少。改造工程旨在根除不必要的虛功，使公司所有的作業流程都朝向使顧客滿意，縮短生產週期及達成全面品質(total quality)的方向前進，但說服企業高層願意大肆進行改造的，十之八九都是因為它號稱可以降低成本，而非提升顧客滿意度。
對競爭力的研究往往失於：
- 時段的選擇過短，僅數月、數年而非數十年。
- 分析的單位過小，以產品或事業單位為研究對象，不是自整個公司甚至幾家公司的結盟著手。
- 涵蓋的競爭範圍太小，只談市場競爭，不談其他競爭。
最高管理當局最主要的任務是改造產業和建立新策略，而不是僅改造企業流程，競爭力之戰是屬於公司與公司之間的爭鬥，不是國與國之間的角力：
- 自根本上改變其遊戲規則
- 重新劃定產業間的界線
- 創造全新的產業
| 既能 | 又能 | |
| 競爭挑戰 | 改造流程 | 再創新策略 |
| 組織轉型 | 產業轉型 | |
| 為市場佔有率競爭 | 為機會佔有率競爭 | |
| 找尋未來目標 | 以學習為策略 | 以遺忘為策略 |
| 以策略為定位 | 以先見之明為定位 | |
| 策略計畫 | 策略架構 | |
| 為未來動員 | 以配合為策略 | 以勉為其難為策略 |
| 以資源分配為策略 | 以資源累積與借力使力為策略 | |
| 決勝未來 | 在既有產業結構內競爭 | 為塑造未來產業結構而競爭 |
| 為產品領導地位競爭 | 為核心專長的領導地位競爭 | |
| 個別競爭 | 結盟競爭 | |
| 擴大新產品的命中率 | 擴大新市場知識的學習率 | |
| 縮短產品上市時間 | 縮短取得全球先機時間 |
決勝未來的競賽都會經歷三個互有重疊卻截然不同的階段：
| 階段 | 策略 |
|---|---|
| 爭取產業遠見與知識的領先地位 | 幻想未來的競爭，仔細研究推動產業的動力以獲取產業遠見之明 |
培養潛在演變具開創性的觀點，將這些觀點濃縮為策略架構：
| |
| 爭取較短的發展路途 | 先發制人地培養核心專長，探究不同的產品觀念，重新建構接觸顧客的管道 |
| 結合產業參與者組成聯盟並加以管理，以對自己有利的方式，積極爭取影響未來產業結構的形成。 | |
| 迫使競爭對手走上更遠更貴的發展路途 | |
| 爭取市場地位與佔有率 | 此時的創新著重於產品線的延伸、效率的增進及邊際收益通常不大的產品服務差異化。 |
| 建立全球供應商網路 | |
| 設計合宜的市場定位策略 | |
| 在關鍵市場上搶先競爭對手 | |
| 盡量提高效率與生產力 | |
| 管理與競爭者的互動關係 |
人人都是自身經驗的囚徒，只是程度上的差異，要有選擇性地忘卻過去並非易事，有兩項原因：
- 情感上的
- 經濟上的
- 時間一久，大家往往會忘卻當初產生這種看法的緣由。
- 經理人可能因此自認為，我不知道的事根本就不值得去學習。
產生產業先見的方法：
- 由策略事業單位轉向核心專長
- 由產品轉向功能
- 向其他產業借鏡
- 用兒童的眼光看事情
- 多樣化的整合
- 質疑價格與品質的傳統觀念
企業可分為三類：
- 企圖引導顧客向他們不願意去的方向走
- 聽從顧客並滿足其需要
- 引導顧客朝他們願意但尚不自知的方向走
凡只是老闆個人意志延伸的遠景，都很危險，反之，只因為某些企業領導人無法分辨虛榮與遠景，便全盤否定產業遠見這個觀念，同樣相當危險。高階經理人的主要職責正是在發掘和利用整個組織內的各種高見，他們必須負責讓公司建立產業先見，但不是由他們一手包辦，擴大管理框架最不可或缺的是求知欲及謙虛的態度。
大多數公司都是管理過度，領導不足，多數企業的總部對控制部屬的重視遠過於引導部屬，員工有責任為公司的成功辛勤工作，這是雇用契約的基本要件，但管理當局也有相對的責任，為工作賦予比金錢報酬更崇高的目的，要激勵員工的情感及智慧，絕不能只靠個人收入的利誘，再好的薪資制度也無法保證，一心一意追求個人更高的收入，到頭來不會稀釋掉公司的成功。
看得愈遠，在決定投入大量無法挽回的資源時，就應該愈慎重，產業未來演變的大方向或許可以預測，但在技術、標準、個別的產品與服務上，演變的確實行進路線卻無法百分之百地預測。策略架構不是詳盡的計畫，它只列出必須建立的主要專長，但並不實際說明如何建立專長的進一步細節，策略架構的真正價值不在於它有多麼特殊，而在於架構背後，企業對此策略的瞭解與認同程度。
核心專長非會計用語上的資產，它不會出現在資產負債表上。專長不像有形的資產會逐漸消耗，但核心專長可能隨時間而喪失價值，所有核心專長雖均是競爭優勢，競爭優勢卻不一定全是核心專長。資產價值和帳面價值之所以有差距不是因為商譽，而是出於核心專長，反映著投資人對公司特有專長的信心，反映他們相信善用這些專長可產生多少潛在價值。
企業決心建立新的核心專長，應該定位在創造一系列新的顧客利益或改進現有的一組顧客利益，而不是針對單一產品市場而來。專長的建立靠學習的累積多過發明的大躍進，因此很難壓縮建立專長所需要的時間，縱使產品週期是愈來愈短，但要在核心專長取得領先地位，仍可能要耗費數年而不是數月的時間。在專長上競爭不是產品對產品，甚至也不是事業單位對事業單位，而是企業對企業。企業整體的策略不止於個別事業單位策略的總和。當一家公司的品牌佔有率大幅超過核心產品佔有率時，就有失去控制本身命運的危險。
建立核心專長的主要課題：
| 市場 | |||
| 現有市場 | 新市場 | ||
| 核心專長 | 新專長 | 十年後第一：為保衛及擴大現有市場地位，需要哪些核心專長？ | 機不可失：為參與未來最令人振奮的市場，應培養哪些新核心專長？ |
| 現有專長 | 填空：若改進現有專長的利用，有哪些可以增進市場地位的機會？ | 白色地帶：把現有核心專長作有創意地重新安排或重新組合，可創造哪些新產品或服務？ | |
核心專長必須通過三項考驗：
| 顧客價值 | 顧客是決定何者是何者不是核心專長的最後裁判，企業要辨別自己的核心專長，就須不斷自問，某項技巧或技術是否對顧客重視的利益有相當的貢獻。 |
| 競爭差異化 | 每個產業都有一些先決技術與能力，是入行必備的檯面上條件(table skates)，可是卻不足以產生相當的競爭差異。 |
| 展延性 | 如果無法尤其中衍生出成群的新產品或服務，則站在整個企業的立場可能就不覺得是核心專長了。 |
一般總是以有形資產多寡，而非無形的智謀高低來判斷對手的實力，決勝未來的關鍵將在智謀而非資源。雖然資源充裕就投資而言，是能使公司處於戰略上的優勢，但並不能增加決策的智慧。
公司規模大很重要的理由：
- 擁有與大規模競爭對手並駕齊驅的資源及全球配銷系統，可佔不少便宜。
- 大公司比較肯花較多的錢在員工教育與訓練上。
- 豐富的資源是明日大好商機的敲門磚。
- 大公司員工眾多。
善用資源的基本前提：
- 企業資源基礎觀點：公司可以看作是資源及依產品或依市場劃分的事業單位的組合，一定要把公司當作是專長的組合(a portfolio of competencies)來看待。
- 資源有限不必然會妨礙企業爭取領導地位，資源富饒也不保證永享領導地位。
- 公司的市場地位與資源所產生的競爭力之間，不一定成正比。
- 因善用資源而提高效率，最主要是靠擴大生產力的分子(營業額和淨利)，而非縮小分母(投資和人力)。
- 最高管理階層對資源善用的重視遠超過資源分配。
| 目標統一 | 建立策略目標共識，長時間內使目標不致分散。 |  |
| 專注 | 明定確切的改善目標，在特定時間內使資源不會稀釋，要專注在正確的對象上，即瞄準於對顧客所看到的價值最能發揮效用的活動。 | |
| 瞄準目標 | 強調高附加價值活動 | |
| 學習 | 充分運用每位員工的智慧 | |
| 借用 | 取得合夥人的資源 | |
| 調和 | 以新方式組合各種技巧，將個別的技術作創意的組合。 | |
| 平衡 | 取得重要的互補性資產，取得擁有能使企業專長充分發揮的相關資源。 | |
| 再利用 | 重複使用技巧及資源 | |
| 結盟 | 找出與他人共通的目標 | |
| 保護 | 防止讓競爭對手取得資源，瞭解對手對其本身市場的定義，是尋找防禦鬆弛的競爭空間的第一步，目標則是在強大對手疏忽之處建立自身的實力。 | |
| 加速 | 縮短回收時間 |
許多公司仍假設追得快比打頭陣要好，基於兩個假設：
- 作先鋒的先天風險就比較大
- 作先鋒先天的一定會犯錯
建立標準十分重要是基於兩個理由：
- 缺少共同標準可能使未來遲遲無法降臨，沒有外來標準的刺激，員工很容易就會覺得，要求改進的壓力不是來自市場競爭的現實，而是出自最高主管的私心
- 角逐各方的利益相左
- 沒有一家公司能擁有實現某種新產品或新服務所有必要的資源。
- 為平息政治顧慮，結盟有可以化解潛在的競爭對手，減少未來可能的對立，或是阻斷競爭對手取得合夥對象資源的機會。
- 時間一久，不同專長或能力的相對重要性或許會轉移，造成聯盟中的權力重分配。
- 節點公司必須認清，不見得每個合夥人對結盟都同樣地投入，它們可能表現出不同的興趣、不同的參與程度，而投入的程度不是由投資的水準來衡量，而視高階主管有多麼關注與多麼感興趣而定。
全球先機的4P：
| 管道暢通(proximity) | 市場關鍵與否取決於幾項因素 | 可提供參考價值的顧客群 |
| 市場規模及商機大，有助於回收研發成本 | ||
| 市場成長率高或具有成長潛力，在領先對手的競爭中居關鍵地位 | ||
| 先入為主(predisposition) | 標幟品牌不一定要用公司名稱，用不用是戰術的運用，在爭取印象或知名度佔有率的競爭上，是範疇經濟(economics of scope)當道，要打動顧客嘗試新產品所需花費的廣告及促銷費用，延伸品牌平均比全新品牌要低36%，推出六年後僅有三成新品牌的產品仍在銷售中，但利用既有品牌的產品，卻有一半能夠持續下去。 | |
| 一個標幟品牌能影響顧客建立偏好的特性，結合在一起便構成知名度佔有率 | 知名度：顧客對品牌的認知程度。 | |
| 信譽：顧客對某個牌子的產品，有多少信心。 | ||
| 親和力：品牌融入顧客自我意識的程度。 | ||
| 廣度：某一品牌可提供的優良產品範圍有多廣，一個品牌固守單一產品類別的年代愈久，就愈不容易跨足其他產品領域。範圍愈廣，品牌所代表的意義多少會有些模糊，但對顧客仍具有相當的影響力。 | ||
| 溝通宣傳(propagation) | 取得全球先機的最終目的不在於全球品牌的建立，重要的是儘快把新產品或新行銷概念推廣到世界各地。 | |
| 先發制人(preemption) | 對刺探行銷而言，最要緊的不是一箭中的，而是能夠以最快速的速度調整方向，儘快再射出另一箭，只有在產品或服務儘管還不是很完美，便試行推出，才能帶來真正的知識經驗。 | |
| 許多大公司對產品成敗的衡量與賞罰方式，失敗都被歸咎於人為因素，是刺探行銷的一大阻礙。 | ||
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年05月。
《The machine that changed the world》，James P. Womack、Daniel T. Jones、Daniel Roos 著，Rawson Associates出版，1990年。
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