進步時代的主要成就，就是對持續改善(continuous improvement)的追求，大多數經理人至今仍視持續改善為金科玉律，組織學習(organizational learning)與知識管理(knowledge management)則是持續改善的兩個近親，與其說這兩者著重於如何做得與眾不同，不如說它們更重視如何把事情做得更好。專注於改善財務比率中分母部份(資本、員工人數、投資金額等)的數字，稱為企業厭食症(corporate anorexia)，大部分省下來的成本是用來降低消費者負擔的價格，再刪減更多成本，也不能使利潤成長。
如果說精簡規模是治療企業肥胖症的速成法，買回股票即是治療成長遲緩症的特效藥。買回股票不見得能刺激公司成長，卻能獎勵股東。股票選擇權的目的，原本是希望拿到選擇權的主管能幫公司創造長期的價值，結果卻使他們採取搶短線的作法，如買回股票、成立獨立事業、及進行大規模的購併，一切只為了刺激股價，在大多數案例中，主管不是追求股東的長期利益，而是追求自己短期的利益。當一家公司的股東報酬率成長速度，明顯快過公司市值的成長速度時，也就是說，公司股價上漲速度遠超過該公司總價值的上漲速度，即表示公司在大玩財務操作的戲法。
過份沉迷於成長的公司，或許真的能夠創造更多營收，卻無法增加利潤。全美前一千大上市公司的規模(以過去三年的平均年營收衡量)與獲利(同一期間的平均營業利潤)的關聯性，在統計學上並不顯著。精簡規模並非提高效率的唯一方法，如果財務比率中分母不變，而分子部份能有成長，你一樣可以提高生產力。
在大多數公司裡，每當出現我們要更多創新的呼聲時，多半會解讀為需要研發新的產品，或在現有產品上增加新功能。任何人均可使用絕大多數的科技，特別是資訊科技，關鍵在於你能否以獨特的方式應用科技，大多數公司均陷入科技的武器競賽，為了不輸給競爭者，公司被迫投入更多科技預算。顧客要求的是高科技(high tech)與高感應(high touch)的最佳組合，與其強迫消費者接受最新的科技，企業應學習如何透過科技改進服務。
切勿以為你搶先進入市場，就能對新事業模式免疫，如果你的公司已存活一天，你就是在位者了。你以為你的競爭者是某些公司，他們絕對不是，所有被保護的領域，所有寡頭獨佔的市場，都是產業革命者想要奪取的肥肉，任何公司想喘口氣或後退一步、或重新整頓、或放棄某個事業，這些時候都是產業革命者開疆闢土的大好機會，革命者會奪取你的市場和顧客，挖走你最優秀的員工，最後搶走你的資產。
錯誤的政策，認真的執行，不僅反映出資源的大浪費，更反映出時機的大喪失，企業與政府一樣，沿用舊地圖是找不到新大陸的。如果你以為現有策略可以永續生存下去，或沒有勇氣承認它已過時，你就不會有尋找創造新財富的誘因，更不用說去擁抱新的創新事項了。不論是個人或組織，如果無法掙脫歷史對你的地心引力，你就沒有未來可言。若欠缺線性的創新，產業就是你的宿命！
到了革命時代，創造新財富的不是知識，而是洞察力(insight)，能夠發現創新機會的洞察力，發現是旅程，所洞察的新機會是目的地，你必須成為自己的先知。你的目的不是要預測未來可能發生什麼事，而是要想像你能夠塑造什麼樣的未來，面對不可遇測的未來，另一個因應方法是讓自己變得更敏捷。
知道什麼事情在改變並不夠，你還要知道有哪些事物改變的速度不一致，把兩個要素擺在一塊兒，你才能確認產業革命的機會，不連續現象與改變速度的不一致，就是激發產業革命靈感的來源。人類原始的需要幾乎未曾改變，改變的是人類滿足那些需要的方式，以及人們使用的工具。任何能讓你有效滿足這些欲望的不連續現象，都有潛在的商機。
看到了還不夠，人們要真正感受到了，才會緊緊抓住某個機會，為了要感受，他們必須親身經歷。革命者常努力找出超越取捨的方法，他們痛恨有人對他們說，你只能從甲或乙之中間選一個。違反物理定律的構想很少是好的，不過，很多產業內的人所闡揚的天條，其實都是人類自己訂出來的東西。如果你能將功能與形式分離，就能想出嶄新的方法來發揮同樣的功能。革命者問為什麼的次數就是比一般人多得多。
不僅產品生命週期(product life cycle)縮短，連策略生命週期也跟著縮短了，變革速度之快，任何事業觀念不論多麼出眾，都會很快喪失經濟效率。當一個組織從如何的課題擠出最後5%的效率時，別的組織早已趁此機會發明一項新的什麼了，發明新的什麼，才是革命時代興盛的關鍵。
| 營運性對話 | 策略性對話 | |
| 重心 | 集中於眼前事物 確定性 真實的 | 集中於未來事物 可能性 好玩的 |
| 知識的本質 | 知識的確認 靜態的語言 固守原來產業 內隱的假設 | 知識的發展 動態的語言 創造一個新產業 外顯的假設 |
| 對話的規則 | 鼓吹、說服 權威式 達成結論 需要專家 作成決策 | 交換意見 假設性 開啟新對話 需要通才 持續學習 |
轉戰不同產業並不能創造價值，能創造價值的是創新的位置。事業觀念創新的前提是，想要脫離，甚至是暫時地脫離激烈的競爭，唯一的途徑，建立完全不同於傳統的事業模式。新事業觀念一向都是運氣加上遠見的產物。
任何一家公司均有四種不同的模式：
| 營運模式(operating model) | 指人們每天例常做的事情。 |  |
| 事業模式(business model) | 指人們在有意無意間所做與事業觀念各個要素有關的選擇。 | |
| 心理模式(mental model) | 指的是成員對組織應如何做才能所屬產業成功的信念，即構成特定產業的教條或正統。事業模式是一個東西，心理模式則是人們對這個東西的一套信念，也反應在面對主要事業觀念的設計變數時，組織多數成員的思想趨向。 | |
| 政治模式(political model) | 指的是組織內部權力的分配，特別指用來強化心理模式的權力分配。 |
事業模型：
 |
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|---|---|---|---|---|---|
| 事業觀念 | 顧客介面 (customer interface) | 履行與支援 (fulfillment & support) | 履行與支援意指一家公司用何種方法上市(go to market)，如何接觸(reach)顧客，使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準的服務。 | ||
| 資訊與洞察力 | 公司從顧客獲得、並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內容，以及公司從這些資訊引伸出來的洞察力。 | ||||
| 關係動態 | |||||
| 價格結構 | |||||
| 核心策略 (core stratege) | 事業使命 | ||||
| 產品及市場範圍 | |||||
| 差異化基礎 | |||||
| 策略性資源 (strategic resources) | 核心能力 | 指一家公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力。 | |||
| 策略性資產 | 策略性資產世公司擁有的資產，非指專業技術，策略性資產包含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、顧客資料，及其他稀少、有價值的東西。 | ||||
| 核心流程 | 指的是一家公司實際的作法，是公司將投入轉變為產出，所用的方法與例行流程，核心流程是活動，不是資產或技能。當人們傾全力追求不可能的目標時，才有可能突破現有的種種限制，發現新的機會。 | ||||
| 價值網絡 (value network) | 供應商 | ||||
| 合夥人 | 通常供應某個可以彌補最終產品不足的互補品，或某種解決方案。 | ||||
| 聯盟 | 除了結合購買力與分攤風險外，許多公司也利用結盟，小心隔開合作與競爭的界限。 | ||||
| 結合因子 | 活動構造 | 指一家公司以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援某特定策略。 | |||
| 顧客利益 | 實際提供給顧客的特定利益組合。 | ||||
| 公司界線 | 一家公司的策略性資源與價值網絡之間，為該公司的界線，這個橋樑代表公司哪些是自己做，又把哪些工作外包給價值網絡的決策。 | ||||
| 利潤潛力 | 效率 (efficient) | 為了創造財富，事業模式必須使顧客對所得利益的評價，超過生產這些利益的成本。事業模式有效率，並非意謂著它的成本最低。 | |||
| 獨特性 (unique) | 趨同的程度愈高，想要賺到超過同業平均值的利潤，機率便愈低。光有獨特性不能保證利潤，但獨特性是一個好的開始。 | ||||
| 搭配 (fit) | 同族(consanguinity)，當一個事業模式的所有要素均能互相強化時，就能為組織創造利潤。 | ||||
| 利潤推進器 (profit boosters) | 報酬遞增和排除競爭者，是獨佔的同義詞，革命性的事業觀念，其原意就是要打破原先的獨佔局面，但有強烈獨佔傾向的事業觀念，常能抵抗潛在競爭者一波波的攻勢，不至於在短時間內瓦解。 | ||||
| 報酬漸增 (increasing returns) | 想要從報酬遞增獲益，事業模式必須掌握以下三種力量集中的一種。 | ||||
| 網絡效應 | 一個網絡價值的增加速度，等於該網絡交叉點(node)數目或成員數目成長的平方，那些最先開始、最賣力工作、建造最大網絡的業者，自然有機會享受遞增的報酬，它們建立的網絡愈大時，不僅晚來者愈難建立與之匹敵的網絡，顧客也愈沒有轉換網絡的誘因。 | ||||
| 正面回饋效應 | 善用市場回饋強化初期建立的成功地位，以拉大和競爭者的距離。 | ||||
| 學習效應 | 如果一家公司比同業更早開始累積知識，並且學習速度比對手更快，其領先地位很難被撼動，知識的累積與經驗有高度的關連性。 | ||||
| 排除競爭者 (competitor lock-out) | 先發制人 | 先發制人往往能排除晚來者加入競爭的機會，在研發密集(R&D-intensive)或固定成本高的產業，唯有成為業界第一才能生存下去。如果一個事業模式能夠運用固定成本的優勢，其領導地位確實很難動搖。若未搭配後續必要的動作，先發制人不見得有效果。 | |||
| 壓制點控制 (choke point control) | 壓制點有多種形式與規模，技術標準、對某些昂貴基礎建設的控制權、與政府採購人員的人脈關係、某項專利權，或某個黃金地段。 | ||||
| 鎖住顧客 | 其實就是轉換成本(witching costs)的漂亮講法，如果顧客自願被綁住，鎖住顧客就沒有問題，在顧客的束縛鬆脫的那天，恐怕也是你關門歇業的好日子。 | ||||
| 策略經濟 (strtegic economics) | 規模 | 規模可以從多個途徑產生效率。 | |||
| 集中 | 集中的效率並非表現在成本上，而是指因為在不分心、專心一致的情況下達成的效率。 | ||||
| 範圍 | 範圍的經濟效益，多半來自不同事業單位與國家之間資源的分享。 | ||||
| 策略彈性 (strategic flexibility) | 組合廣度 (portfolio breadth) | ||||
| 營運敏捷度 (operating agility) | |||||
| 低損益平衡點 | |||||
創新組織的設計法則：
| 不合理的期望 | 不論目標是營收、獲利、或效率的成長率，非線性的創新總源於不合理的目標。 |
| 靈活的事業定義 | 流動的組織界限，使技能與資源可隨時依需要靈活重組。 |
| 影響你產業未來的大多數創新，將發生在你的組織之外，不要把每年新崛起的數千家新創公司當成可怕的競爭者，而應視其為可以利用的創新來源，與挑戰傳統者合作。 | |
| 了解收購的最終價值不一定在技術或產品，而可能是它所帶來的自發性的多樣化及創業動力。 | |
| 是目標，而非事業 | 沒有事業觀念創新，就不能達到極具雄心的成長目標。 |
| 對服務的提供採取寬鬆且不斷演進的定義，想使各種市場更有效率的熱忱，從為顧客設想著手，而非從公司現有的方法流程向外推銷。 | |
| 放棄我們的核心資產是特定技術的信仰，我們的核心資產是快速移動的能力、滿足客戶、搶先進入市場、並善加利用我們的配銷管道。 | |
| 新聲音 | 策略方面的談話若缺乏新的聲音，產業革命的機會就等於零。 |
| 聽到年輕人的聲音 | |
| 傾聽組織邊緣的聲音：激進創心的能力，會隨著與公司總部的距離而增加，邊緣地區的人往往擁有較少資源，因而被迫要更有創造力，較不易被掌控。 | |
| 讓新進人員有發言空間 | |
| 為創意提供公開市場 | 一個有活力的內部市場提供創造財富的新構想 |
| 為資金提供公開市場 | 矽谷的模式是資源吸引(resource attraction)，如果構想具有價值，它便會吸引創業資金及人才等資源，反之則否。 |
| 為人才提供公開市場 | 聘僱最優秀的人才是划算的，如果你不願聘僱永不停止追尋機會的人才，就無法建立永不停止追求機會的公司。 |
| 如果不能提供員工真正喜歡、令人振奮的工作，他們便會開始要求離去，如果不能讓人才感覺有發揮才能的機會，就無法贏得優秀人才。 | |
| 想要在革命時代成功，公司必須給員工將完整人性發揮在工作上的理由，人才的公開市場使公司絕大多數有創造力與活力的成員，能致力追求令人振奮的新機會。 | |
| 低風險實驗 | 風險 = 投資 * 失敗機率。 |
| 速度是決定成敗的關鍵，他們無法容忍光說不練、紙上談兵的行為，快速試驗與製作原型，克服新機會必定帶有不確定性的唯一方法，就是把新構想擺在顧客面前，看看他們是否會上前咬它一口。 | |
| 個人風險必須與計畫風險分開，你應該褒揚那些領軍向未知遠征探險的個人或團隊。 | |
| 細胞分裂 | 界定寬廣的事業界限，忠於單一技術或特定事業觀念，將會扼殺創新，最終使公司走上絕路。 |
| 規模不是問題，正統才是問題，抑制創新的是對原有事業模式的堅持，而非事業的規模本身。 | |
| 個人財富累積 | 不能像獎勵管理者那樣獎酬創業者，不了解這個簡單道理的公司，將會大量流失創業人才，創業者不會為小惠而怒力，他們為股份而打拼。 |
| 對創業者提供高激勵誘因，使他們分享創造出來的財富，在革命時代，如果不分享財富，公司將愈來愈難以創造財富。 |
創新能力：
| 技能 | |
| 評估指標 | 財富創造指數(wealth creation index，WCI)：
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| 資訊科技 | |
| 管理流程 | 有幾種對創新不利的方式：
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創新流程：
| 創新之輪 | 想像 | 想像出新的可能性。 |
| 設計 | 設計出連貫的事業模式。 | |
| 實驗 | 進行小型實驗以測試事業觀念的活力，並加以調整。 | |
| 評估 | 評估學習的新得。 | |
| 擴大 | 根據學習成果，決定是否擴大規模，或進行另一項實驗。 | |
| 創新組合 | 構想組合 | 可靠、但未經測試的新事業觀念構想的組合。 |
| 實驗組合 | 有特定價值的構想升級到實驗組合，用低成本的方式進入市場確認其成效。 | |
| 一個淘汰而未發展下去的事業觀念，並非全無貢獻，每個實驗都可產生學習，若能從中學習與分享學到的東西，將能從中學習與分享學到的東西，將能幫助公司提高下一個激進構想成功的機會。 | ||
| 新事業組合 | 有成功希望的實驗進入創業的階段，這裡的目標是逐步擴大原來的構想。 | |
| 在新事業階段的學習專注於利潤模式(profit model)與營運模式(operating model)的可行性，而不是在事業觀念。 | ||
| 必須開始認真找尋能分攤風險、貢獻互補技能的策略性夥伴 | 財務投資 | |
| 需要的技術範圍或資產 | ||
| 策略性窗口(strategic window) | ||
| 在事業觀念的品質已獲肯定後，現在重要的是創業團隊的品質，有四個標準： | 這個新事業與公司長期策略目標之間的合適性：企業若在育成新事業的同時任由核心事業凋零，必然會被視為不務正業，公司應該兼顧發展內部新事業(spin-up)及獨立事業(spin-off)。 | |
| 這個新事業對公司資產與能力的依賴性 | ||
| 這個新事業可能成為其他新事業的平台：如果讓新事業一直獨立在外，會扼殺內部的創意市場，舊事業將無法從新事業學習。 | ||
| 這個新事業有顯著凌駕其他新事業的潛力：創意的產生雖不應被設限，公司卻必須選擇把精力專注於何處。 | ||
行動主義起來造反：
| 建立觀點 | 一項觀點必須通過四項試煉：
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| 擬定一份宣言 | 以充分理由解釋這個目標的必要性：尋找在閱讀之際會產生爆炸力的資料炸彈(data bomb)，也就是能挑戰成見與創造急迫感的事實資料。 |
| 切中人類永久的需求與渴望：保持建設性，不要批評，不要把過去的失敗掛在嘴邊，不要尋找怪罪的對象。 | |
列出清楚的行動綱要：
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| 吸引人們的支援：宣言要簡潔有力，可不是按字數計酬，宣言要以機會為重心，宣言若是著重於正面效益而非負面效果，就比較容易被溝通。 | |
| 創造聯盟 | 你無法憑己力改變公司的方向，即使是公司的董事長最終也會學到這個道理。 |
| 挑選目標對象及關鍵時機 | |
| 合作與中立 | 在公司裡，對立與尷尬很難產生成效，必須合作與消除敵意，而不是貶抑與衝突，以尊重澆熄憤怒。 |
| 找一位翻譯者 | |
| 小贏、早贏、常贏 | |
| 隔離、滲透、整合 | 使你夢想成真的資源，常來自他人，你必須設法讓那些用有資源的人成為盟友，而這只有在你成功地進行滲透時才能達成。 |
《啟動革命》，蓋瑞哈默爾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下文化出版，2007年10月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年4月。
《大象與跳蚤》，查爾斯韓第 著，潘東傑 譯，天下文化出版，2002年09月。
《Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates》，Peter Skarzynski、Rowan Gibson 著，Perseus Distribution Services出版，2008年03月。
《Dealers of Lightning: Xerox Parc and the Dawn of the Computer Age》，Michael A. Hiltzik 著，Harpercollins出版，2000年4月。
《高科技高思維》，約翰奈思比、娜娜奈思比、道格拉斯菲利普斯 著，尹萍 譯，時報文化出版，1999年12月。
《Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals》，Saul David Alinsky 著，Random House出版，1989年10月。
《複雜》，沃德羅普 著，齊若蘭 譯，天下文化出版，1996年1月。
《活出意義來》，維克多弗蘭克 著，趙可式、沈錦惠 譯，光啟文化出版，2008年3月。
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