信心：創造成功的循環 － 失去的，要找回來

信心是指預期能得到有利的結果，是文明的根本，我們每走一步，每從事一項投資，都需要根據我們能否相信自己和其他人能夠完成允諾的成果而定，信心決定我們的腳步。我們在隨機事件中尋找模式和趨勢，在人們的努力和技巧可以影響結果的非隨機活動中，成功和失敗很容易變成應驗的預言。不論是表象或是真實的模式，都變成迷思和迷信的一部分，對於遊戲參與者有一定程度的影響。

失敗和成功不是單項事件，而是軌道，是一種傾向、方向、道路，歷史和前後事件能影響對事件的詮釋和期望，事件背景若能製造期望，就會影響結果。模式一旦形成，連贏或是連輸匯利用本身的動能持續下去，勝利在每一件事情上都加上正面的光環，結果匯激發正面的團隊行為，使得未來更可能勝利。

成功來自於個人周遭的大環境，個人要有一定的天份，後續的成功並非只靠原始的才華，相信自己能夠獲勝的人，在艱困的時候比較可能會付出更多的努力以確保成功。連贏的時候會增長信心，協助創造勝利的紀錄，連輸會使信心瓦解，沒有信心將使得反敗為勝更為困難，陷入循環的人們，依據他們所見，依據周遭的人對待他們的方式，來解釋事件，人們所處的制度的動能塑造了文化，文化塑造了人們的預期，預期決定了投資與否的信心。過度自信(overconfidence)，是一個人對自己預測正確性的鎮定，超過了這些預測的正確性。

勝利產生四個層次的信心：

自信	創造高期望的情緒氣氛，累積成功後，就能擁有自由，不受制於消耗時間和精力的官僚指使，勝利者可以專心提昇績效，不必層層向處處牽制他們的主管報告。勝利讓人們能控制自己目前和未來的環境，學會勝利並期望勝利的人們，傾向於接受內心的指揮，本質上比較積極。
對彼此的信心	鼓勵正面、支持、團隊導向的行為，領導者對人們正面的期許，使人們願意奮起達到領導者的期望，但是人們需要事實證明，期許是有根據的，沒有具體內容的精神講話，就缺乏可信度，人們能看透它，不理性的雀躍所根據的，只有想像和大肆宣傳，不能持久。
	原始情緒感染(primitive emotional contagion)是指人們會潛意識模仿另一個人的面部表情、聲音語調、姿勢和動作，甚至當他的注意力集中在其他事物上，似乎沒有察覺這種情緒上模仿的時候。
對系統的信心	擁有可加強負責、合作和創新精神的組織結構和例行作業
外部的信心	提供支援的網路

康特法則(Kanter's Law)：每一件事在中途都可能看起來像失敗，快樂結局和勝利經常是堅持下去的結果，也就是當事情看來岌岌可危時，仍然不放棄。

面對問題或遇到麻煩時，如果人們能保持頭腦冷靜，情況就會改善。使勝利者失敗的，不是錯誤，而是慌張，慌張是一種突然發生，擔心失去控制的焦慮感，慌張會使人們失去冷靜，不能清晰思考，因而使小失誤變大。慌張導致人們想找出快速解決辦法，讓人們感覺好過些，感覺已經採取行動，感覺也些控制的任何方法，在遭受損失時，快速解決的辦法既可能傷害長期的策略，也可能使人們的注意力離開了長期策略。

衰退不是狀態，而是一種軌道，在順境時，光環效果能隱藏弱點，在逆境時，它們掩蓋了優點，學來的無助感(learned helplessness)是掙脫困境的努力一再失敗後，人們甚至放棄了嘗試。

最高主管被快速撤換，是下降循環的特色，輸家有不到一半的可能會組織小組來解決問題，他們通常採用獨裁方式，失敗者不僅抱負變小，而且抱負會改變，目標變成不要輸得太厲害，而非企圖獲勝，連勝時期的特色是連貫性和連續投資，連敗時期的特色則是不連貫、變動、游移不定和缺乏投資。

連敗時期的九種病態：

溝通減少	溝通減少從最高層開始，既然沒有人打算失敗，當一個組織失敗時，組織的負責人會覺得缺乏掌控能力，不知實情的團隊，沒有辦法有效改善情況，缺乏所有的事時，人們就沒有辦法解決問題。
批評和責備增加	替罪羔羊不論是誰，已經在某種殺戮儀式中被犧牲，讓人們產生一種幻覺，以為問題已經除去，藉著找出犯錯的個人或一群人，其他人就能鬆一口氣，他們已倖存下來，可以恢復正常作息。失敗團隊的人會產生自我懷疑，但是自我懷疑會以攻擊來掩飾，即自我防衛外部化。資訊回饋可以是建設性和有用的，控制回饋卻經常被視為具有懲罰性，有傷自尊。
尊重減少	和成功的公司比起來，失敗的公司有三倍的可能被視為能容忍無用的人，雇用標準較低。
孤立增加
注意力轉向內部	不論來源是什麼，專注於自我(self-focus)可能使失敗持續下去，專注於自我通常與憂鬱以及失敗的經驗有關，太過注意每一個細節會使人分心，並會導致失誤。
裂縫變大，不平等增加
主動性減少
抱負減少	應付失敗的方法之一就是降低抱負，在別處尋找人生寄託，告訴自己，成敗並不重要。開始失敗的團隊，他們的抱負通常會變為少輸一點，他們甚至沒有想到勝利，只求把損失控制在最小範圍內，沒有必要設定高目標，長時間下來，低抱負產生低績效，低績效使得低抱負更合理，這就是防衛性悲觀(defensive pessimism)，在高風險情況下，某些人設定低的期望來應付焦慮感。悲觀，不論是防衛性或非防衛性，都和失敗的藉口以及拒絕承擔責任有關，而且比樂觀更容易變成自我實現的預言。
負面情緒擴散	在工作場合，缺乏精力經常造成心力交瘁的感覺，或是情感的疲憊。

信心無法靠著意志在短時間內建立，恢復信心的工作包括證明沒有問題存在，以及贏取勝利，信心開始恢復的第一個跡象，就是領袖對第一線人員所顯示的信心。要恢復人員的信心，重要的不是新投資的來源，而是新領袖有意願，並能夠設法在工作人員及工作環境上投資。不論資源多寡，注入新資源，並運用於能顯示人們的價值和潛能的事物上，是建立正面情緒氣氛的第一步。

消除壞的積習不代表會自動產生好的習慣，要恢復人們對彼此的信心，需要四種行動：

經由新的對話讓人們以新的方式互相連結	沮喪的人們最能因其他人的陪伴而獲益，但在這個時候，他們最不願意接觸人，人們在逆境中會忘記與人打交道的習慣。否定並非不可避免，即使它總是誘惑，能夠討論那些不能討論的事情的對話就是解毒劑，而信心使得對話變得可能。行為舉止能傳達訊號，影響其他人對一個團隊和企業的信心。
共同執行重要工作	人們要有新對話的理由是有重大的問題要解決，人們身負重大任務，就比較可能忘記彼此的差異，盡釋前嫌，不論是真實還是想像的。創造高度團隊績效的，是對任務的使命感，而非人際間的社交吸引力，團隊的凝聚力是成功的結果，也是成功的原因，小勝利能夠為團隊帶來驕傲，並累積成為大勝利。
宣揚尊重	領導者以他自己如何對待人們，以及他希望人們如何彼此對待，來送出尊重的訊號。
展現全面性

信心的三個基石：

面對事實和加強責任	信心只有建立在事實上才是真實的。
培養團隊合作	集體定義成功是促進合作的巨大力量，內部改變與內外部信心之間有時間落差，允許失敗，創造了心理上的安全感，並且幫助團隊凝聚。如果容易的問題已經解決，但是新的團隊文化還沒有建立，早期的成功有時候是反轉過程中最危險的時點。
鼓勵主動和創新	提昇人們自信心的方法是，首先提高人們的自我價值，在人們身上投資來向他們顯示他們值得投資。目標是重大的成就，但是自動自發通常要從小型，甚至於膚淺的行動開始，這些小勝利有時有重大的象徵性價值，雖然他們沒有實質上的貢獻。

領導力不在於領導者本身，乃在於他如何建立每一個人的信心。領袖傳達信心的方法是在訊息中提倡高標準，以身作則實踐這些標準，並且建立正式的機制為遵循這些標準提供架構。領導者當然需要自信，自信幫助領導者面對問題，克服困難，更必要的元素是對其他人的信心，領導就是激勵他人，讓他們努力達到最好的表現，並且把眾人的努力導引到同一方向，人們對彼此有信心，就願意領導團隊並且被領導。

給第一線和現場人員領導職權，讓他們對決策提供意見，會得到好結果，這不是為了參與式領導，而是實際瞭解第一線知識的價值。懲罰使負責任具有約束力，但是工作應該是追求成功的誘因，而不是懲罰的武器，成功團隊和組織的領導人有很高的標準，會懲罰違反標準者，但他們很少把工作本身作為懲罰。

默契不是一個由巧合來決定的神祕因素，人與人的連結來自於對彼此在真實和重要的任務上合作完成。信心無法用錢買，必須靠贏取，不是靠側面的活動來贏取，而是靠企業的核心來贏取，也就是錢是如何賺來的，或是勝利是如何得到的。領導者存在於邊界上，他們把人員和任務連結起來，把團隊中的成員彼此連結起來，把組織和外在世界連結起來，領導者最終的工作是把他們的團體與提供支持、忠誠、收入和資金的外在廣大網路連結起來。

要建立而非撤退、振作而非灰心的決定，需要透過樂觀的眼光來看挫折，把它視為學習和進步的機會。尋求真相，尋求回饋，尋求負面的資訊，是邁向改進的第一個步驟。小步驟，小成就，一次克服一個障礙，可以產生巨大的影響。

《信心：創造成功的循環》，羅莎貝絲肯特 著，楊美齡 譯，天下文化出版，2005年12月。