杜拉克精選：創新管理篇 － 創新不是技術名詞

科學思想和知識早在與各種機械製品結合之前很久，就與美術的關係密切。技術是人類獨有的活動，夠過這樣的活動，使得人類能夠突破生物鐵律加諸人類的限制，而其他動物由於受到這種限制的束縛，因此註定要付出時間和精力力求生存。技術必須被視為一個體系，也就是一組彼此互有關聯、互能溝通聯繫的組成單元和行動。

科學是哲學的一支，注重的是了解，目的在於增進人類的心智，技術著重的就是運用，技術的目的是提升人類做事情的能力，科學處理的是最普遍的事物，而技術處理的是最具體的事物。每一項技術根據經驗法則進行實務操作的時候，總是遙遙領先科學的發展，直到工藝演變成技術這門學問之後，科學才開始對技術革命產生影響。

從1720到1770年的50年間，一般人和科學家對技術的態度必定有了根本上的變化，系統性技術的出現改變了科學，這是最根本的一種改變，因為改變了科學本身的定義和形象，科學從大自然的哲學轉變為一種社會制度。

灌溉文明－社會政治創新的時代：

• 灌溉文明城市首先把政府當作獨立的常設機構，建立一個客觀的政府，擁有階級分明的組織架構。
• 在灌溉文明城市裡，也首度發展出各種社會階級。
• 灌溉文明城市首度擁有知識，組織整理知識，並且將知識制度化，灌溉文明城市需要作記錄，需要文字書寫。
• 最後，灌溉文明城市創造了個人，城市之外的地方就只有部落存在，個人本身並不受重視。

灌溉文明揭露三個答案：

• 重大的技術變革使得人們必須進行社會和政治的創新。
• 隱含著一種強烈的必然性，第一次技術革命帶來的一個啟示就是，新技術創造客觀現實(objective reality)。
• 新的客觀現實只能決定解決之道的大概輪廓。

中國古代文化並沒有任何足以稱之為科學的成就，也許是因為中國人強調理性主義，使得他們不喜歡普遍化(generalization)。

數千年來，人類所有社會機構的首要目標就是防止變化，或者至少要能推遲變化的到來，建立家庭和教會、軍隊和國家，都是為了防止變化帶來的威脅。

資本主義到後資本主義：

• 第一個階段，人類把之是用在工具、製程和產品上面，工業革命因此誕生。
• 第二個階段起於1880年左右，止於第二次世界大戰結束之際，人們把帶有新意義的知識，應用在工作上，生產力革命的序幕就此揭開。
• 第三個階段起於第二次大戰後，人們把知識用在知識本身，這是管理革命。

工業革命創造了企業家(entrepreneur)，從而改變了整體經濟，讓奴隸制度死灰復燃的，就是以蒸汽引擎為基礎的紡織工業，第一個以科學為基礎的產業是肥料工業。

工業革命中，真正具備革命元素的是鐵路，因為鐵路不只創造新的經濟面相，也迅速改變了心理地域(metal geography)，人類有史以來第一次擁有真正的流動性，平民百姓首次擴大活動範圍。在鐵路創造新的心理地域中，人類掌控了距離，而電子商務的心理地域中，距離被消除了，全世界只有一個經濟體和一個市場。新的流通管道改變了顧客的形貌，它們不僅改變顧客如何購買，也改變了顧客購買什麼，改變顧客的行為，改變了整個經濟。

產業之所以能夠出現，是因為工業革命創造的心態和觀念，以及工業革命發展的技能，這種心態能夠接受、甚至是熱切歡迎發明和創新，同時也接受而且熱切歡迎新產品和新服務。工業革命創造的社會價值觀，也是新產業能興起的原因之一，工業革命創造了技術專家(technologist)，技術專家必須全權負責讓客戶滿意，也就是說，負責達到品質的標準，必須把技術專家當作知識工作者。

是什麼戰勝了資本主義不可避免的矛盾、勞動階級的異化、貧困化，以及無產階級的整個觀念？答案在於生產力革命。所有的勞力工作，不管是技術性，還是非技術性，都可以用知識加以分析和組織整理，把知識應用到工作上，導致生產力急遽提高，增加的生產力，有一半是以購買力增加的形式出現，換句話說，反映在生活水準提高上面，但是有1/3到1/2是以休閒時數增加的形式出現。

達爾文、馬克思、佛洛依德形成三巨頭，經常被稱為現代世界的推手，如果這個世界還有正義公理的話，應該拿掉馬克思，代之以泰勒。

泰勒的原則：

• 檢視他們的工作，並分析他們的工作是由哪些動作組成的。
• 記錄每一個動作，以及每個動作耗費的力氣和時間。
• 取消那些不必要的動作。

勞力工作根本沒有技巧這回事，只有簡單、重複性的動作，提升這些動作的生產力靠的是知識，泰勒是第一個將知識應用在勞力工作上的人。現在，低度開發的經濟體，甚至是新興的經濟體，是指那些沒有、尚有未提升勞力工作者生產力的經濟體。

現代製造業共同的假設是，製造流程是一個結構配置，是一個大於各部分總和的整體，新興製造理論的四個概念：

科學化管理和統計品質控制	統計品質控制(SQC)把責任交付給擁有資訊的人，解決了過去一直無法解決的矛盾衝突，把科學化管理和人際關係，或人力資源結合在一起，人性化運用人類。
	SQC可以做到兩全其美： 一方面有高品質和高生產力 另一方面提供人類做的工作
製造成本會計	成本會計的缺點： 除了原物料之外，將成本與直接勞工成本劃上等號。 改變流程或方法帶來的效益，主要是根據能節省多少勞工成本來評估，即使有考量到其他方面的撙節，通常也是按照非勞工成本那樣武斷的比例分配方法來計算。 只計算生產的各項成本，忽略了非生產性的成本，即使採用最好的SQC，非生產時間戰總生產時間的比例仍高於20%。 假設工廠是一個獨立的實體，工廠裡節省的成本都是真實的，其餘都是臆測，不認可改善產品的作法，更別提產品或流程的創新了。
	唯一會變動、也可以控制的就是某一個流程所花的時間，而效益就是任何可以減少這些時間的東西，一舉消除了前三項缺點。
	製成品的存貨被當作沈入成本(sunk cost)，因為存貨不可能賺進任何收入，套牢許多資金，耗費時間，因此存貨的時間成本很高。
裝配線的運用	裝配線擁有傳統批量生產(batch production)的彈性，模組化組織但不必捨棄標準化。
	工廠是一個資訊網絡，工廠裡所有的經理人都必須知道並了解整個流程。
系統化概念	新製造系統的設計必須將延遲、停頓和多餘備份的情況考慮進去。
	把製造定義為把事物轉換為經濟滿意度的過程，那麼即使產品運離工廠之後，生產工作仍然沒有結束，實體的流通和產品服務仍然是生產流程的一部分，而且應該和生產流程整合在一起，彼此協調，而且一起管理。

技術與管理：

技術並不比經濟或社會中的各項發明更為神祕，也沒有更不可預期。	對企業人來說，重要的不是預測，而是行動的能力，而行動不能根據預測。企業人的工作，是了解哪些新知識就要被人接受和供人使用，評估新知識對技術可能造成的影響，並且著手把它轉化成技術，也就是轉化成製程和產品。
技術不能和企業分離，在和企業分離的情形下，技術也無法被管理。
企業經理人需要同等關心技術對個人、社會和經濟產生的衝擊和後果，對自身行為造成的影響負責。	技術必須放在企業人的社會責任的範疇下思考，尤其要注意所謂的副產物衝擊問題，也就是產生的衝擊，並非某個製程或產品特定功能的一部分，無意間發生的衝擊，不但沒有增添原定或者希望獲得的貢獻，反倒成為額外的成本，不能轉化成可銷售商品的每一種副產物，實際上是一種浪費，因此是一種成本。
	監控一種開發中技術產生的社會衝擊，是經理人不可推卸的重責大任。技術的管理，不可以在是自成一格和附屬的活動，丟給研發單位那些不食人間煙火的知識分子去做，它是經理人的中心要務。

要想預測技術的變動，一方面要有能力知道有哪些變動，也要有能力知道變動發生的時機。

經濟需求和機會	技術的第一個變遷要素，是經濟需求和機會。
知識領域的新發展	各式各樣的知識，一定要從自身所學領域以外的知識先著手，人可能被自身所學的領域所矇蔽，也會受阻於許多沒辦法做的事。
出現知性態度或口號	許多新技術，說穿了，並不是新知識，他們是新的認知，用以前沒人想過的方式，把一些事情匯集起來。從經濟、社會和文化層面來說，認知造成的衝擊，通常大於許多新東西，或甚至新觀念。

新技術只是一種可能，行銷，尤其是創新型行銷，能把可能化為事實，沒錢，可以爭取預算，但是把科學研究成果化為經濟表現的能力，也就是行銷和管理的能力，卻不是金錢買得到的。行銷，是從終極目的和理由，也就是從顧客的觀點來看整個企業，顧客的行為、價值和期望。

企業人必須學習，執行行銷的時候，把它當作一股創新的力量，全新的事物通常不能滿足已經存在的需求，它會創造新的期望、設定新的標準、給予新的滿足，為顧客創造新的認知，好讓顧客利用新事物去擴展本身的視野、提升期望和渴望，以及得到新的滿足。

現代西方的世界觀可以說是笛卡兒世界觀(Cartesian world-view)，笛卡兒的貢獻有兩方面：

• 提供現代世界一組基本原則，用以說明宇宙和宇宙秩序的特性，整體是各個部分的總和。
• 提供一個方法，好讓他的基本原則能夠有效地把知識組織起來，有效地追求知識。

早年的技術學校和百科全書所做的事情，收錄、編纂和發表數千年來所發展的各種技術，揭開它們的神祕面紗，把經驗轉化成知識，把學徒制轉化成教科書，把不傳之祕轉化成按部就班的步驟，把動手做轉化成知識的應用。學科把技藝轉化為方法(methodology)，每一種方法都把特別的經驗轉化成系統，都把傳聞軼事轉化成資訊，都把技能轉化成可以教和學的東西。

正因為技術是人的延伸，基本的技術變遷總是既表達我們的世界觀，也反過來改變我們的世界觀。我們的每一項學科都已經從原因轉向結構配置(configuration)，考慮到整體，各部分才會存在，各個元素組成的方式是為了達成整體的目的。舊的區分、學科和科系都會過時，並且成為學習和了解的障礙，我們正快速從笛卡兒的世界觀－強調各個部分和成分，轉移到組態觀－強調整體和型態，挑戰著各學習和知識領域之間的每一條分界線，這個趨勢就是不再以學科為教學和學習的中心，將來，應用會成為知識的中心。

知識的意義，正從它本身是個目的，移轉為把知識當作資源，作為取得某種成果的手段，把知識付諸實際應用，它才能成為現代社會的中心能量。知識不再是和私人切身相關的東西，而是公眾關切的事務。新教改革運動(Protestant reformation)馬丁路德(Martin Luther)改革成功的一個重要原因在於，他了解這項新的印刷媒體，並且巧妙地加以運用。

在以知識為基礎社會中，「大」成了一種函數和應變數(dependent variable)，而不是自變數(undependent variable)，事實上，資訊的特性，隱含的意思是在能夠發揮效果的前提下，規模最小最好，資訊確實是概念性的，意義卻不然，它是認知性的。知識社會的結構基礎，必須是專門化的知識，以及身為專家的知識人，這才能賦予力量。

我們現在所認為的知識，必須用行動來證明它們是知識，是指能在行動中發揮效果的資訊，也就是講求成果的資訊，想完成任何事情，知識必須高度專門化才行。顧問的工作，表面上是貢獻個人所長，但他關心的是客戶最後產生的成果。

經理人的正確定義是負責知識的應用和表現的人，意味著我們現在把知識看成是不可或缺的基本資源。供應知識，找出如何運用現有知識，最能產生成果，實際上就是我們所說的管理。一般來說，知識人才前往外地發展，主因不是薪資待遇的問題，他們離開的主因，是不滿當前的環境讓他們無法盡展所長，以及不尊重知識和它對社會的影響。

知識工作者擁有生產工具，他們腦中的知識就是一項絕對帶得走、而且很豐富的資產，知識工作者擁有生產工具，所有知識工作者擁有機動性，勞力工作者需要工作的程度，遠高於工作需要他們的程度。組織，不只是指企業，生存的能力愈來愈仰賴他們在提升知識工作者生產力上的比較優勢，吸引並留住最優秀的知識工作者，是首要的、也是最基本的先決條件。

有六個主要因素決定知識工作者的生產力：

• 你的工作內容是什麼？
• 讓每一個知識工作者為自己的生產力負責。讓知識工作者專注在工作上，不必理會其他事情，至少可以盡量不理會。
• 知識工作者在工作、任務和責任上，都必須持續創新。
• 知識工作者在從事知識工作時，必須持續學習，也必須持續教導別人。
• 生產力不在於工作成果的量，質的重要性不亞於量。到目前為止，我們衡量許多知識工作的品質所得到的結果，基本上是評價，而不是數據。
• 把他當做資產，而不是成本，必須讓知識工作者願意為他們所屬的組織工作，放棄其他的機會。成本必須受到控制，必須降低，資產則必須要能成長。

創新主要有兩大領域：

• 技術創新，就是找到一種理解大自然的新方式。
• 社會創新，就是判斷社會有哪些需求和機會，並且發展出一些概念和制度來滿足這些需求和機會。

創新視變化為一種受到控制、透過引導、有目的的人類活動，不同於視變化為進步的觀點。我們必須假設未來發現的知識將具備哪些條件，最根本的並非新工具，而是新觀念，新觀念認為秩序是存在的－模式的秩序。創新並沒有改變人類存在的永恆限制，創新一直都存在，唯一不同的是，過去通常只能靠靈光乍現而做到的事情，現在我們已愈來愈能有系統地進行。每一項技術創新都迫使既有的企業自我改造，促使他們學習如何管理新的技術，真正的挑戰不在於技術，而在於管理。

創新不是技術名詞，它是經濟和社會名詞，判斷的標準不在科學或技術，而是經濟或社會環境的變動，也就是消費者或生產者、公民、學生或老師等人類行為的改變。創新不是科學或技術，而是價值，創新不是組織內部發生的事情，而是外界的變動，創新的指數是指它對環境造成的衝擊，創新一定要以市場為導向，以產品為導向的創新可能創造技術奇蹟，但是報酬卻會令人失望。

創新策略對於未來的假設，不同於日常營運業務所持有的假設，日常營運業務的策略，第一個目標，是針對已經存在或者正在建立之中的事物，達成最適化狀態。創新策略的首要假設，是不管什麼東西，凡是已經存在的，必然會逐漸老化，日常營運業務的策略，依據的準則可說是追求更好和更多，創新策略的準則必須是全新且不同。

阻礙創業精神和創新的因素，不是規模，而是現有的營業項目本身，尤其是目前成功的營業項目。創業精神既不是自然而然發生，也不是創造力的表現，它是成果。創新是創業精神的具體表現，創業精神指的不是事業體的規模或歷史，而是指某種活動，活動的核心就是創新，努力促使事業體的經濟或社會潛力，產生有意義、有焦點的變化。

創新型組織曉得，人沒辦法同時創造新事物和照顧已經擁有的舊事物。創新型組織不能承受的一個風險，是眼高手低的風險，管理型組織試著把可能的損失最小化，創新型組織必須把可能的成果最大化。在創業管理(entrepreneurial management)這個名詞當中，對新創事業而言，關鍵在於管理，因為一切尚未建立，所以阻礙了創業精神。有目的、系統化的創新，第一步是分析新機會的來源，創新要能發揮效果，必須簡單和專一。

新創事業的創業管理有四項要件：

必須把注意力集中在市場上	我們無法針對某個全新的東西進行市場研究，還沒有上市的產品無法進行市場研究。
	新創事業必須有系統地找出意料之外的成功，以及意料之外的失敗之處。
	新創事業必須願意做試驗，必須建立系統化的實務作法，時時提醒自己產品或服務是由消費者來定義，而不是由生產者來定義，新創事業必須不斷自我挑戰，提高他們的產品或服務帶給消費者的效用和價值。新創事業最大的危險在於比消費者懂得更多，消費者花錢的目的，並不是要企業來改造他們，而是要企業來滿足他們。
預先規劃好現金流量和資本要求	新創事業必須進行現金流量分析、預測和管理。
	新創事業的銷售額每成長40~50%，就會超過資本基礎的負荷，公司必須透過股票上市，或者與營運穩健的公司結為合作夥伴，以尋求更大的資金來源。
	必須具備三項條件才能成功： 每一個單位必須相當快就達到損益兩平，也許最多不超過2或3年。 營運必須步上軌道，一切成為例行性作業。 個別單位相當快就成長到最理想的規模，之後不再需要更多的資本，反而能產生許多多餘的現金以資助新單位的設立。
	如果一家成長中的新創事業很務實地提前三年規劃他們的資金需求和資本結構，也就是假設他們最大的資金需求，而不是最低的資金需求，那麼在他們需要資金的時候，通常不大會太難取得所需資金，而且能夠依照他們需要的資金形式。
	思考公司裡所有的重要領域： 產品品質 服務 應收帳款和存貨 製造成本
先建立好一個團隊	新創事業應在實際需要高階管理團隊之前，就先儲備好人才，至少需要三年。
	只有兩項活動對每一個組織都重要： 人的管理 資金的管理
	建立管理團隊，如果人事問題並非創辦人的專長，創辦人就應該自我約束，不插手人事問題。創辦人必須學習成為一個團隊的領導人，而不是把自己當作明星。
	成長中的新創事業不必給員工職銜，不必正式發佈人事公告，甚至不必加薪，可以等到大約一年以後再做，直到確定這樣的安排能夠順利運作，並且了解如何才能順利運作之後才做。
公司創辦人必須決定自己扮演的角色、工作的範圍以及與各方的關係。	一旦新創事業開始出現成功的跡象，創辦人就必須面對「我最適合哪個位置」這個問題，徹底思考。
	創辦人的確需要一些能夠與他討論基本決策的人，需要一些他能夠徵詢意見的人。
	創業管理帶給新創事業的就是責任。

養成經理人貪新的策略：

• 只有一種方法，能使經理人為創新所吸引，一套系統性的政策。沒有什麼事情，比知道現在的產品或服務將在可預見的未來遭到捨棄，更叫經理人心思專注於創新。
• 挺身面對所有現有產品、服務、市場、配銷通路、流程、技術的健康和預期壽命有限，通常相當短暫的事實。
• 有系統地割捨事物

創業型管理階層，有些事情不該做：

• 最要注意的事，是不要把管理型單位和創業型單位混為一談：大公司用自己的人馬建立新事業，才可望創業成功，想要成功，只能用公司了解的人，以及了解公司的人，用他們的信任，而且知道如何在現有業務中把事情做好的人，換句話說，應該找能狗當合作夥伴的人。
• 將現有業務帶離原有領域的創新努力，很少能夠成功，創新行動最好不是多角化經營。
• 藉買進，也就是收購小型新創事業的方式，促使本身的業務展現創業精神，十之八九將徒勞無功，被收購公司的經理人極少留任很長的時間，除非新東家給他們遠比從前為多的機會，否則他們不會久待。

五項結構特質鼓勵創新：

• 新事物的創業活動，在組織結構上必須獨立於現有的舊結構之外。
• 組織內部的新活動，必須另闢特別的場所，而且必須擺在很高的層級。
• 新的創新努力最好與現有業務分開進行，遠離它還不能承受的負擔，新的創新單位和日常營運應該有所區隔的最重要地方，是重要人員的薪酬和獎金。負責新專案的人，薪水應該合理適度，但是要求他們領取低於舊工作的薪酬，是不切實際的想法。
  
  • 承諾擔任新業務的主管
  • 允許參與新開發專案的人分享將來的利潤，參與現有業務創新任務的人，也是在冒險，雇主分攤他們承受的風險才公平，公司當然不應該因為他們失敗而獎勵他們，卻也不應該因為他們勇於嘗試而懲罰他們。
• 創新的報酬率和現有的業務相當不同，所以必須用不同的方式衡量，很長一段時間內，新活動既無利潤也無成長，它只會不斷吞噬資源。
• 必須明定某個人或者一組人馬負起成敗的責任。

在現有的業務當創業家表現不錯的人，一般來說，早已在同一個組織證明自己是優秀的管理人才。 衡量創新績效的步驟：

• 拿成果和期望相互比較，再將回饋資訊建入每一個創新專案，看出創新計畫和創新努力的品質與可靠度，找出本身能力的極限。
• 用系統性的方法，檢討整個創新努力。
• 管理階層會拿公司的總創新績效和公司的創新目標比較，與它在市場上的績效和地位比較。

創新機會領域：

公司或產業內部	出乎意料的事件	出乎意料的成功和失敗，是富有建設性的創新機會來源。
	不調和	一種作業流程的邏輯或節奏不調和 各種經濟現實之間的不調和
	流程的需求
	業界和市場的變化	某個產業成長快速時，臨界數字似乎是在10年或更短的期間內，成長40%左右，它的結構會改變。
社會和知識環境	人口結構的變化
	認知的變化
	新知識	漫長的前置時間，以及需要各種不同的知識匯集，可以說明知識型創新特有的節奏、它的吸引力，以及危險的地方，人們總是說得多、做得少，接著，當所有的要件突然之間齊備，就會引爆強烈的激情和行動，以及大量的推測。

創業實務三部曲：

• 首先，也是最簡單的實務，是管理階層要將眼光集中在機會上，送到大部分經理人面前的東西問題，尤其是績效低於期望的問題，這表示經理人經常沒看到機會，因為機會根本沒有送到他們眼前。本身的業務出乎意料的成功，正是創新機會的重要徵兆。
• 為了培養整個管理團隊的創業精神，每隔六個月，會召開為期兩天的管理會議，專心討論機會。
• 在大公司格外重要，那就是舉辦非正式、但是先安排好且內容準備充分的座談會，高階主管和一群可能二、三十歲的基層員工座談的次數，一年不要超過3次。

《杜拉克精選：創新管理篇》，彼得杜拉克 著，上田惇生 編，張玉文、羅耀宗 譯，天下文化出版，2007年06月。
《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年07月。
《創新與創業精神：管理大師彼得．杜拉克談創新實務與策略》，彼得杜拉克 著，蕭富峰、李田樹 譯，臉譜出版，2009年09月。
《管理的責任》，彼得杜拉克 著，李芳齡、余美貞、李田樹 譯，天下雜誌出版，2002年02月。
《A History of Technology (III)》，Charles Joseph Singer 著，牛津大學出版，1957年。
《典範移轉：杜拉克看未來管理》，彼得杜拉克 著，劉毓玲 譯，天下文化出版，2005年09月。
《On Growth and Form》，D'Arcy Wentworth Thompson、John Tyler Bonner 編著，劍橋大學出版，1992年09月。