傳統組織的問題出在它是以連續性假設的管理哲學來運作，以製造加工為主的企業活動均以可預測的未來環境為作業基礎，即便不能完全預知，亦會重複出現，由於組織內的成員無法規避組織的要求，因此，紀律與關照確實能在封閉的組織系統中展現它的效率。
企業的基礎在於連續性的假設，它們的焦點在運作，而資本市場的基礎在於不連續性，其重點則是創造與破壞。傑出企業所贏得的是生存的權利，而非長期為股東賺取高於平均收益的能力，因為這些企業的控制流程，也就是那一套幫助企業得以長期生存下來的流程，破壞了企業本身對於變革的需求。通常我們看到的問題是如何讓資本強化既有的企業，然而真正相關的問題卻是資本如何摧毀或是創造了新的企業。
資本市場和企業是截然不同的，企業擁有一個認知的理論形態(cognitive superstructure)，它們會進行規劃、加以管控，企業進行共同規劃與管控的主要目的，是為了排除意外與危機。管控體系是一種負向的回饋系統(negative feedback system)，管控報告則主要是用來確認所有的事情都按部就班的進行，因此，意外就成了公敵了，企業的管控機制所發揮的箝制效果多於管控效果。
只要產業或企業績效表現的圖形是在正常區間的範圍內，亦即從0%到100%之間，這就表示其績效表現與整體經濟或產業的績效表現，在統計上幾乎無分軒輊。歷經長期競爭及變動後而留存下來的企業，表現通常都比它所屬的產業還要略遜一籌。企業很少能逃得過產業危機的，企業根據規則來進行遊戲，因此它的績效表現多少也是由這些遊戲規則來決定，產業能夠成就些什麼，企業就能成就些什麼。
在複雜的環境中，愈是擁有豐富經驗的人，表現就愈拙劣。一般人都是根據過去的平均價值，並以過去的趨勢作為基礎，來預測未來，事實上，在複雜的市場中為做出決策所花的時間，比在簡單的市場中所花的時間還要少。
近期傾向的錯誤是當我們絕大多數的人對於新近資料的重視程度遠高於對其他所有資料的重視度時所犯的錯誤，心錨則是一種心理的狀態，這種心理狀態讓我們在一旦決定要以怎樣的思考態度來看待諸事萬物的運作之後，就很難再改變我們的想法了。
投資者預測未來的推算法則，是立基於該產業或企業短期(例如兩年)的過去歷史，而不是根據經濟當中其他產業的狀況來勾勒出產業發展的類推或模式。靜態績效分析傳統上只涵蓋2至5年的期間，有時頂多展延到10年，因此常常忽略了我們所謂的最小分析單位或是經濟景氣的循環，十分適用於價值型投資者。
動態績效分析的焦點是集中在於對動態的了解，也就是強調時間這個因素造成的影響，在美國，股東總收益的循環週期一直都在3至4年之間變動，做出任何有關績效表現的結論時所必須使用的最小時間。使用七年的平均值，可以排除掉在事業循環週期裡的變動雜訊。
動態績效分析下不會假設競爭市場的結果會常態地分布於平均值附近，和自然世界裡事件的分佈狀態截然不同的是，資本市場裡的事件通常是以非常態的模式來進行分布的，動態績效分析比較把焦點擺在成長型投資者，包括他們所關心的重點以及所面臨的風險。
動態績效分析和靜態績效分析的基本差異：
- 主要焦點集中在投資者以及投資者期望。
- 將股東總收益的報酬週期，視為分析的基本時間單位。
- 針對一個較大範圍的績效期間觀察
- 不會對結果的常態分布做任何假設，使用驗證法來判斷最可能的分配型態。
 | S曲線代表在投入與產出之間的關係： 變化率 = 常數 * (已發生之總替代比例) * (未發生之替代比例) dx/dt = k * (x) * (1-x) x = 0.5 * {1 - tanh[(t - tmid) / tcrit]} 當攻擊者的成本先是等於防禦者的成本，然後並將逐漸地於防禦者的成本時，不連續性就會發生。
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首先，對於一家企業的長期銷售或利潤，最初的預測都會是偏低、偏保守的，等到新資料不斷累積之後，才會開始持續向上修正預測，然後，當預測向上修正時，股價上漲、股東收益也同步增加，根據前幾季的成長，下一階段的預測果然出現偏高的情況，當成長曲線開始趨於平緩之時，企業的實際績效表現已不如預測之高，最後，分析家則忙著不斷向下調整對該企業的預測，股東收益也不斷降低。貼現過程會加速市場價值的演進，因此，市場價值的發展，預期將比收益成長更為快速。
當接近S曲線的頂端時，銷售常常不是陷入一段循環週期，就是開始走下坡，而絕不會是維持現狀。造成不連續的原因各異其趣，至今仍未發現有任何一個產業的績效表現，能夠長期且持續地超越整體的市場表現，以產業的水準而言，要超越市場表現是絕對有可能的，不過，為期都十分短暫。
企業衰敗的原因有三：
- 新進企業所帶進產業裡的原始創新發明，在市場中遭到後繼新進企業的模仿或擊潰，使得獲利或成長的空間所剩無幾。
- 市場已經了解如何對企業給予正確的評價，因此反映出來的獲利相當接近該產業的股權成本。
- 企業已經成為企業文化枷鎖的犧牲品，無法再以當時提出原創發明的格局，帶來更多的創新。
心智模式以及其運用，通常有四種常見的問題：
- 由於必須透過簡化才能發揮效用，因此心智模式在有所受限的情形下，難免會出錯。
- 心智模式可能會有運用不當的情況出現。
- 資訊不正確，運用後，可能會得到錯誤的答案。
- 心智模式的成效如何很少加以評估。
要一個人不管願不願意都必須放棄其智力架構，以接受隨機出現的事件所產生的混亂現象，等於是使他身陷於一種擴大心理失調、行為失常的危險之中。組織文化通常就是設定企業環境的主要因素，至於語言、信念、以及行為，則是傳遞組織文化的主要媒介，以達成企業環境的設定。只要企業的成熟度及心智模式一改變，這些要素也會跟著改變，心智模式的建立流程，亦即是企業經營管理核心所在。
MIDAS企業結構：
- 心智模式(Model)
- 資訊(Information)：資料的多寡、類型、品質以及頻率等，都是由高層經營管理者的心智模式所決定。
- 決策(Decision)
- 行動(Action)：直線式的經驗通常比較能受到大家的接受。
- 管控系統(System of Control)
| 草創初期 基礎期 攻擊期 | 前幾年當中，最重要的情感就是創業熱情，那是讓事物從無到有的一股全然的動力，當熱情主導一切時，資訊及分析的重要性就在願景的美名下被忽略了。 |
| 沒有固定的心智模式，決策制定也是由投資者及董事會成員所形成的特別架構所指導。創意的展現，絕大多數所利用的都是下班後的時間，等到事業開始運作之後，每天除了努力讓運作步上軌道之外，幾乎不會有任何剩餘的時間來做其他的事情。 | |
| 成長期 正常運作期 | 等企業運作數年之後，官僚制度已經成形，取而代之的就是理性的決策制定，而常見的模式，就是很簡單地將過去的作法累加成文化。 |
| 通常這些企業會把它們成功的理由，歸因於自己集數種獨特能力於一身，不過真正說起來，它們之所以成功，與其說是管理好，還不如說是運氣好。 | |
| 正式的教育訓練系統也在這時候展開執行，以確實將公司的企業文化灌輸給所有的企業新進人員，決策制定的權利亦開始逐漸下放到各低階部門或單位，分析管控系統則開始全面實施，以符合高階經管人員對資訊與控制的需求。 | |
| 高峰期 | |
| 企業文化枷鎖期 | 企業由於受到潛在競爭者的威脅，前景不甚樂觀，三種恐懼感的出現，一個企業到了此一生存保衛戰緊急時刻，因此通常會退而採取防禦性的守勢，常見的唯一方法，就是降價，以保護企業本身避免走上無法回頭的命運。 |
| 當一個人必須處理創傷或其他負面資訊時，他的心理就會經歷五種不同的情緒層面－否認、憤怒、交涉、失望，以及最後的接受。 |
企業通常會活在三種恐懼感當中，表現出它的企業文化枷鎖：
| 怕侵蝕主要產品線 | 當一個企業拒絕侵蝕自己的產品的同時，它也正編織錯覺，認為只要自己不推出新產品上市，別的公司也不會這樣做。 |
| 怕與重要客戶的通路管道有所衝突，擔心客戶群流失 | 企業通常都會拒絕從事任何足以傷害客戶關係的事情，尤其是當企業本身擁有一些重要客戶時，使得企業無法擴展它的配銷管道。 |
| 怕可能因策略性併購而造成獲利的稀釋 | 如果併購後的企業每股盈餘降低，則市場就會以此一相同的數值套用在已合併的新公司在併購前所使用的數值，如此一來，股價就會下降，投資價值更會遭到破壞。看待這個問題的正確方式，是應該要針對企業的未來價值會是如何，然後再決定付出這樣的代價值不值得。 |
企業內排名第一的創新障礙，就是害怕。任何企業只要一受到坊間流行管理刊物的推崇，被讚譽為傑出企業或擁有超韌耐力的企業，這家企業就已經開始腐化。市場的優越性不單祇是來自於資源協調整合的能力，而在於它能夠接納新創事業、鼓舞經營者的熱情，廣泛的創造出各種新生事物，同時以冷靜、理性的原則進行淘汰，讓創造性的破壞持續發生。
雖然市場中的攻擊者通常缺乏低成本的規模經濟，但相對也沒有任何心理上及經濟上的負擔，能夠阻礙它們去掌握新的市場契機，而且，每一代的產品，都會往下修正價格，使下一代的新產品能夠切入，因此在技術斷層的期間，獲得經濟優勢者，往往都是市場中的攻擊者，而非防禦者。
要想預知產業邊陲地帶的演進發展究竟隱含哪些經濟意義，必須先把兩種觀念完全分離開來：
- 對於企業失敗的定義：不要去問有哪些新的努力會失敗，我們要問的是，有哪些新的努力將會成功。
- 對事業觀念失敗的定義：是這個事業觀念具有發展的潛力，而不是採用這個觀念的公司具有發展潛力，這一點是了解產業邊陲地帶的一大重點。
創新通常會發生在三種不同的層次：
| 變形式創新 | 事情進行過程中無法改變或反轉之歷史性變化，變形式創新必須由資深的高階經營管理階層來親自管理。 |
| 實質性創新 | |
| 續增式創新 | 續增式創新可交由最前線的人員來負責，與其說續增式創新是一種創造性破壞，還不如說是卓越經營的一部分來得貼切。 |
決定創新層次的因素有二：
- 創新的新奇度如何
- 創新所能產生的利潤如何
- 第一種問題的重點，是他們坦承自己在創新策略的發展上能力不足。
- 第二種問題是關於如何管理進入企業內的創意流(flow of innovations)。
- 第三種問題可說是最基本的，它的重點是如何發掘並管理新的創意。
破壞就跟創新一樣，分為續增式、實質式，以及變形式三種，面對破壞的三大策略：
- 要能事先對風險審慎思考、對結果仔細評估，並備妥撤退計畫，及時的撤退一直都是非常關鍵的一大要素。
- 學習並擴展自己的技術，沒有任何事情是神聖不可侵犯的，改變應被視為是一種規則，而不是一種特例。
- 即使工作泡湯了，每個人在這個世界所擁有的機會都是無窮的。
| 相異性思考 | 比較關心的是問題的本身，而非如何用最快的方式獲得解答，因此它把觀念的核心價值，擺在找對問題。 |
相異性思考的COR技巧：
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是一種開放性的過程，縮小式思考將所有已知的資訊置入環境中的一種過程，由三個高度連結、重疊，並循環的階段所組成：
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塑造相異性思考的環境，有五大要件是絕對必要的：
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| 一致性思考 | 是一種趨於一致的集中性過程，放大式思考，了解目前現況中的所有枝微細節，與推論式的思考頗為類似。 |
絕大多數的企業都依賴三種流程來提供它們進行廣泛搜尋、深思熟慮，以及衝突辯證，以產生事業的新創意：
| 研究發展 | 投資者對於研發的期待，還是多過他們對於自己實際獲得的期待，有兩種理由能夠解釋這種現象：
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| 企業發展 | 企業創投困難的理由：
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| 企業規劃 | 現在的企業策略規劃，常常都不是為了要蒐集所有能夠挑戰現存心智模式的資料，而是把焦點擺在現存事業的再分析，以及對規模類似的競爭者進行研究，並未嘗試去了解此刻在本身事業的邊陲地帶發生了哪些事情、將會產生哪些變化。 |
企業管理階層必須承擔三大責任，目標是為了管理從相異性思考到一致性思考的轉變：
- 規劃一套能夠使適應性工作愈來愈活躍茂盛，但卻不會造成對企業營運失去掌控的流程，首要的管控槓桿，就是人員的篩選，等到人員的篩選完成之後，管控的工作就會真正委付給營運的企業。
- 管理階層必須對流程進展及執行，負監督之責，以確保能夠獲得符合市場速度與規模、有利用價值的產出結果，而且又不會對企業營運掌控造成威脅，或者在組織內製造出難以消化的壓力或衝突，關鍵在於新思考導入企業內的速度。
- 要負責一些雖然正面，但也帶有批判性的活動，以對適應性工作進行管理。在最適當的時機裡，把企業中最具利潤的一部分分離出去，會為股東帶來龐大的獲利報酬。
| 整體流程設計 | 高階經營管理者在這個步驟裡的目標：
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| 第一次對談的準備 | |||
| 規劃並舉行第一次溝通會談 | 強制性的壓力就是必須發展出明確的目標設定，並非意指溝通會談的本身鬆散不嚴謹，而是指此一會談的進行應由事前已準備完善的會議人員來主導掌控，而不是只按照已經排定的議程逐序進行。會議負責人的一大工作，是要激發所有參加溝通會談的與會者能激盪出別具創意的想法及觀點。 | ||
| 四種相當重要的技巧 | 改變環境 | 改變會談的社交環境，人員充分混合在一起，以提升溝通會議成效。 | |
改變心理環境：
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| 具象化 | 使視覺影像在心靈之眼中具體成形，這可以協助刺激關聯性的產生。 | ||
| 運用謬思女神 | 許多有創意的人都需要一位從旁提供靈感來源的謬思女神，一個能相互競賽、能夠談天論地的人。 | ||
| 放慢速度 | 當對談會議的負責人故意放慢速度，而不像一般企業習慣加快腳步，會議結果的成效明顯更好。 | ||
| 會談後的省思與決策制定 | 會議主席或負責人必須將結果像高階經營管理群做總結摘要，並由這些高階經營管理群根據公司在其他某些需求的假設之下，決定要追求並掌握哪些機會。 | ||
決策制定者的四個風險決策：
- 當決策制定者認為大致已達到目標，通常傾向於選擇風險較低的方案，如果預期會帶來損失，則決策制定者通常傾向於選擇風險度較高的方案。
- 當大家發現他們落後目標時，如果落後的差距非常非常大，就會傾向於甘冒非常非常大的風險。
- 當企業逐度接近壽命終點時，它們通常會變得愈來愈嚴苛，愈來愈一成不變、不斷重複先前採取的行動，而且不願意冒險。
- 當大家發現他們能超前目標時，他們會傾向於冒更大的風險。
創投公司和資金投資公司之間，最大的不同點在於它們的投資目標，創投公司的焦點，是鎖定在一家公司或一個產業的生命初期，資金投資公司則把它的對象，擺在整體發展已趨緩，但只要透過營運及財務改善，仍具有實質潛力的企業身上。
| 一定的投資年限 | 最典型的是10年或12年以下。 |
| 最精簡的企業人員 | 未上市股權公司會透過一筆固定的管理費用，來進行人事規模的控制，每年約為管理資產的2%，固定管理費用變成一個非常有力的誘因，讓未上市股權公司裡的一般合夥人，能夠維持最少的人數。 |
| 合約與獎勵誘因 | 未上市股權公司會運用兩種主要的方式，來管控它們的投資：
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| 堅持分權化觀念 | 對資產負債表之責任分權，以及策略與主要投資兩方面的分權。 |
有效改變的六個關鍵指標：
| 確定所要評量及管控的範圍有哪些 | 有五個層級是我們必須進行檢視的：
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| 評量管控的對象，應該是你必須評量管控者，而非你可以評量管控者。 | 管控是一致性思考的對外表達方式，使所有事務按部就班的進行著。資本市場管控的，是企業進出市場的程序，而不是營運本身，而資本市場的標準，是在企業營運方面的資訊提供及資訊時效，並依照標準加以執行，不過資本市場並不對結果管控。 |
| 增加資訊系統的彈性 | |
| 增加嘗試及實驗的許可 | 許可意謂著擁有採取行動的自由，無需事先經過較高層級的查核或認可批准，許可並不是一種決策，它是一種權力授與。 |
| 改變獎勵制度當中風險與報酬的範圍 | 有兩個因素是必須詳加思考的：
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| 建立一套流程以爭取高階支持，並專注於相異性思考及創造力 | 打開高階管理階層與組織當中其他階層、部門，以及人員之間的對談管道，是授予許可最有利的機制之一。 |
真正關鍵的重點並不在於價格與產出的競爭，而是來自新商品、新技術、新供應來源，以及新組織型態的競爭，把企業家當做真正的主角，企業致力於創新和生產手段的新統合，它反映在新財貨的創造，新生產方法的採行，新市場的開闢，新資源的開發，新產業組織的形成等五大方面，這乃是資本主義的核心機制。
《創造性破壞》，理查佛斯特、莎拉凱普蘭 著，唐錦超 譯，遠流出版，2003年07月。
《The firm, the market, and the law》，Ronald Harry Coase 著，芝加哥大學出版，1990年。
《經濟發展理論》，約瑟夫熊彼得 著，何畏、易家詳 譯，左岸文化出版，2009年08月。
《經濟周期循環論︰對利潤、資本、信貸、利息以及經濟周期的探究》，約瑟夫熊彼得 著，葉華 譯，中國長安出版社出版，2009年08月。
《資本主義、社會主義與民主》，約瑟夫熊彼得 著，吳良健 譯，左岸文化出版，2003年12月。
《創新︰進攻者的優勢》，理查佛斯特 著，王宇鋒、韓麗華 譯，中信出版，2008年10月。
《 組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》，羅勃特西蒙斯 著，王承志 譯，臉譜出版，2009年03月。
《企業的概念》，彼得杜拉克 著，徐聯恩 譯，天下文化出版，2000年01月。
《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年08月。(1968)
《Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World》，John Sterman 著，McGraw-Hill College出版，2006年07月。
《Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference and Consciousness》，P. N. Johnson-Laird 著，Harvard University出版，1986年03月。
《第五項修練》，彼得聖吉 著，郭進隆 譯，天下文化出版，2007年12月。★
《World Dynamics》，Jay Wright Forrester 著，Pegasus Communications出版，1973年。
《用心去活》，伊麗莎白庫伯勒羅斯、大衛凱思樂 著，張美惠 譯，張老師文化出版，2001年07月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，商周出版，2007年05月。
《Management Control Systems:Performance Measurement Evaluation and Incentives》，Kenneth Merchant 著，Financial Times出版，2007年04月。
《Intrapreneuring: why you don't have to leave the corporation to become an entrepreneur》，Gifford Pinchot 著，Harper & Row出版，1986年。
《Against the Gods: The Remarkable Story of Risk》，Peter L. Bernstein 著， John Wiley & Sons出版，1998年09月。
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