管理新典範，就是會影響機構成效的所有因素，不論這因素屬於內部或外部，是該機構可以控制，或完全超出控制範圍的，都是管理的重心和責任。管理，歸根究柢，並不是管理人，而是管理所要達成的任務。
管理學的錯誤假設：
| 管理就是企業管理 | 組織不同，管理也互有差異，畢竟，使用決定策略，而策略決定結構，雖然其中的差異比主事者所認為的要少得多，最大的差異，卻是各組織所使用的語彙，其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。管理是一種特定而特出的功能，適用於各種組織。 | |
| 一定有通體適用的正確組織型態 | 沒有所謂通體適用的正確組織型態這回事，各種組織型態各有長處、限制和應用方式，組織結構不是絕對的，而是讓人們有效地一起工作的工具。 | |
| 組織裡的確有一些放諸四海皆準的原則 | 組織應當透明化 | |
| 組織裡，在某些特定情況下，一定要有人全權做最後的決定，面對危機時，一定要有一個人主掌全局。 | ||
| 權力和責任應該相當 | ||
| 組織裡的每個人應該只有一個老闆 | ||
| 組織愈扁平愈好，資訊理論告訴我們，話每轉述一次，都是噪音加倍，內容減半。 | ||
| 繼承問題是每個最高管理階層和機構裡最終的考驗。 | ||
| 一定有可以管理所有人的正確方法 | 在雇用、解聘、升遷、評估上，主管仍握有生殺大權，但是工作的推動上，還是要靠這些屬下願意傾囊相授，讓主管瞭解可以做什麼，或者應該做什麼，而結果會是如何，屬下要靠主管提供方向，並依賴主管來告訴他們成績如何。知識工作者需要主管指引方向，定義整個組織的表現，也就是標準、價值觀、表現和績效為何。 | |
| 在職場中，不同的人要用不同的方式來管理，同一群人在不同的時候，也要用不同的方式來管理，愈來愈多的員工需要被當作夥伴來管理，合夥關係的定義就是所有夥伴都是平等的，所以你無法使喚夥伴，你只能說服他們，管理工作愈來愈像推銷工作。 | ||
| 愈來愈多全職員工需要被視為志工來管理，沒錯，他們是支領薪水！但是知識工作者具有機動性，他們隨時可以離開，因為他們擁有自己的生產工具－知識。出發點應該放在定義結果，管理成效而不是管理人，不是管理人而是領導人，目標是讓每個人的長處和知識得到發揮。 | ||
| 科技、市場和最終使用者是固定的 | 管理不能再以企業本身的產品或服務，甚至不能以已熟知最終用途的產品和服務作為起點，管理必須以「顧客認為有價值的是什麼？」作為起點，顧客重視什麼，和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得，才是真正的重點。 | |
| 管理的範圍是由法律所界定的 | 管理必須可以運作，管理必須涵蓋整個過程，也必須關注整個經濟鏈的成果和績效。 | |
| 管理的重心在組織內部事務 | 國家只是一個成本中心，是一個綜合體，不再是一個組織、事業、策略或生產單位，管理的疆界和國家的疆界不再一致，管理的範圍不能再用政治上的定義，管理實務，不限於企業，必須轉而運作面，而不是政治面來定義。 | |
| 由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的生態環境 | 不懂得管理的創業家，無法長久立足，而不懂得創新的管理者，也不會長存。管理是為了組織的成效而存在，它必須從預期達到的成效出發，運用組織內部的資源，創造這樣的成效，管理是使一個機構產生外部成果的工具。 | |
策略的意義，是將今天的資源投注於未來的期望，必須根據新事實重擬策略。
| 已開發世界生育率驟降 | 提早退休的趨勢可會持續，但這不意味著一個人從此不再工作了，只是表示可能不再是全職員工，或者不再為某個機構工作一整年，而只是做個幾個月。 |
| 可支配所得分配的移轉 | 顧客花在公司產品和服務上的金錢，佔顧客可支配所得的比例，是所有經濟資訊的基礎，可支配所得比分配到某一產品或服務的趨勢一旦穩定，就會持續一段很長的時間，景氣循環通常對它也沒有影響。所有已開發國家中，可支配所得在經濟層面的分配比例其實一直不斷降低。 |
| 已開發國家政府最主要的經濟功能，是把一個國家國民所得的30%到35%重新分配。 | |
| 休閒是20世紀成長速度僅次於軍火的市場，但是已經顯出衰退，休閒市場的購買力就是時間，而時間的競爭愈來愈強，此外，獲利空間急遽降低，產品區隔也愈來愈模糊。 | |
| 績效的定義 | 股東要的並不是盈餘、或是股價的即時獲利，而是二、三十年後的經濟獲益。績效要能以非財務方式來衡量，對知識工作者才有意義，並可進而激發他們對公司的承諾，那不是錢財方面的報償，而是價值觀的報償。 |
| 全球性競爭 | 大多數已開發國家的製造業，勞工成本的影響力愈來愈小，只佔總成本的1/8，甚至更低，勞工生產裡太低會威脅公司生存，但是勞工成本低廉所帶來的利益卻不足以彌補勞工生產裡太低所造成的損失。策略必須納入一個新基礎，任何機構必須以世界上頂尖的同業的標準衡量自己。 |
| 經濟全球化和政治版圖分道揚鑣 | 我們有三個相互重疊的世界，第一個是在貨幣、資訊方面真正全球化的經濟體，第二個是區域性經濟，第三個是愈來愈多的國家和地方現實情況。策略的擬定一定要假設貨幣會持續波動和不穩，企業會日益仰賴經濟結構上的關係，而非法律或政治結構上的關係來擴張，成長要靠各式各樣的夥伴關係，而不是經由直接所有權或威權控制。 |
| 要在經濟現實和政治現實的分期間取得折衷，首要規則就是不要做任何不合經濟現實的事，第一個要問的問題應該是：「假如沒有這些優惠，我們的經營策略會這樣做嗎？」如果答案是不，不管優惠多麼誘人，都不應該去做，因為它會帶來慘重的損失。 | |
| 除非與公司的經營理念和整體策略一致，否則不要拓展全球市場，尤其不要經由併購而擴張。策略能讓組織有目的地伺機而動，即使看起來像是好機會，如果不能使組織在策略上更進一步，那就不是真正的機會，而只會分散注意力。 |
領導變革者不只是願意接受不同的新事物，還需要有意願和能力改變現行作法，需要具備四個條件：
| 制定能夠創造未來的政策 | 有系統的放棄 | 如果一個產品、服務、市場或流程，仍然有幾年的好日子，就應該放棄。 |
| 如果一個產品、服務、市場或流程留存的唯一原因，是因為其成本在會計帳上已全部攤提完畢，就應該捨棄它。從管理的角度來看，沒有不花錢的資產(cost-less assets)，只有沉沒成本(sunk cost)，我們不應該問：「這些資產花了我們多少錢？」而應該問：「它們現在的產出是什麼？」 | ||
| 在瞬息萬變的時期，怎麼做可能比做什麼更快被淘汰。 | ||
| 有組織的改進 | ||
| 發掘成功機會 | 企業要專注在機會上，讓機會有足夠的資源，而讓問題無法存在，變革要成功，最重要、通常也是最大的機會，就是利用既有的成功，並以此為變革的根基。 | |
| 以有系統的方法尋找和預期變革 | 機會的窗口 | 出乎組織本身預期的成功或失敗 |
| 不協調 | ||
| 流程的需要 | ||
| 產業和市場結構的改變 | ||
| 人口結構的改變 | ||
| 方法和觀點的變革 | ||
| 新知識 | ||
| 變革領導者要避免三個容易重蹈覆轍的陷阱 | 創新要成功，先決條件是符合主要的現實，不一致所呈現的機會往往看來非常吸引人，正因為不一致，所以看來很新，這種機會會導致失敗。 | |
| 把新奇和創新混為一談，創新帶來價值，新奇的事物不過是好玩而已，然而，管理階層一再決定創新，往往只是因為他們對天天做同樣的事情、同樣的產品，感到厭煩而已。 | ||
| 分不清楚動作和行動的差別，如果純粹為了改組而改組，就不過是虛的動作，並不能代替行動。 | ||
| 以正確方式在組織內外引進變革 | 瓦特的合夥人馬休波勒頓(Matthew Boulton，1728-1809)才是真正的工業革命之父，波勒頓看出改良的蒸汽機可以應用於英國的主要產業，即紡織業。 | |
| 要測試，就要找真正想要這項新事物的人，在機構裡必須聲名卓著，但不一定要是企業內部的人。 | ||
| 變革領導人需要兩種預算 | 經常預算：雖然景氣好的時候，也許不應該往上調，而且上調幅度絕對不應該高於營收或銷售額的成長幅度。 | |
| 未來預算：不論景氣好壞都維持穩定，應該佔組織支出的10%到20%。 | ||
| 採取能在變革和持續間取得平衡的政策 | 除非創新的人有所報償，否則這個機構不會有任何創新，如果組織無法拔擢創新者擔任資深管理職，組織就無法創新，此外，組織也要獎勵持續性。 | |
成本過高，嚴重起來可能真會摧毀一個企業，但是企業的成功，其實要仰賴截然不同的東西，也就是必須創造價值和財富。損益平衡表顯示一個企業清算後的價值，也能讓債權人知道企業最壞的情況，然而，企業主管在經營一家公司時，必須以永續經營，也就是以創造財富為目標。
活動基礎成本會計同時記錄了未做某件事的成本，更能夠提供產出控制(rsult control)，活動基礎成本會計乃是將過去各自獨立的價值分析、製程分析、品質管理及成本分析等活動，整合為一個整體的分析。在組織內只有成本中心，唯一的利潤中心是支票可以兌現的顧客，公司不僅要關注自己的成本，還要掌握整個經濟鏈流程的成本，公司是一個法律上的實體，然而從經濟層面觀之，這個實體並不存在，市場中重要的是經濟事實，是整個流程的成本，誰擁有經營權並不重要。
標竿分析(benchmarking)分析生產力資訊，有兩個基本假設：
- 只要有任何組織能做得到的事，其他組織也應該能做到。
- 除非能和產業領袖並駕齊驅，否則就沒有資格參與市場競爭。
泰勒的原則，又稱為工作分析(Task Analysis)、工作管理(Task Management)、科學管理(Scientific Management)、工業工程(Industrial Engineering)、理性化(Rationalization)。
- 觀察他們所要執行的工作，然後按部就班地分析連續動作。
- 把每一個動作所需要的體力和時間記錄下來。
- 不需要的步驟要被淘汰。
- 真正對完成產品有所貢獻的步驟，再加以研究。
- 重新設計完成這些工作所需的工具。
技術人員可能是知識工作者中最大的一群，要增加知識工作者的生產力，要將增加技術人員的生產力列為第一優先。要提高知識工作者的生產力，所需要改變的不只是改變個別知識工作者的態度，而是整個組織的態度，知識工作者不能被購買，也不能被販賣，他們不能從併購或合併而來，事實上，他們雖然具有最大的價值，但又不像傳統的資產一樣可以買賣，也就是他們並沒有市場價值。
決定知識工作者生產力的主要因素：
- 知識工作者要有生產力，就必須提問：「任務是什麼？怎麼樣才能有貢獻？在執行任務上有什麼阻礙應該被排除？」
- 知識工作者必須自行管理一己的生產力，同時要有自主性。
- 不斷的創新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。
- 要求知識工作者持續不斷地學習，以及持續不斷地教導。
- 知識工作者的生產力不只是量的問題，質也一樣重要。知識工作者的生產力，首先要著重在獲得最佳品質，我們要從品質上，而不是從量上，來看待提高知識工作者生產力這件事，也就表示我們要學習如何定義品質。
- 知識工作者必須被視為資產而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍願意為這個組織工作。把勞力工作者當做成本，然而，要發揮生產力，必須將知識工作者視為資產，成本需要獲得控制和降低，資產則需要增加。勞動工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，組織對知識工作者的需要，也許來是沒有知識工作者對組織的需要更高，管理的工作，就是要保存機構裡的資產。
知識工作者的職涯，可能比雇用他們的公司來得長久，而且必須做好準備，從事不只一項工作、一種任務、一種職業生涯，知識工作者面對完全新的需求：
| 必須詢問我是誰？我的長處何在？我做事的方法為何？ | 發現自己的長處，只有唯一的方法，就是利用回饋分析法(feedback analysis)，每當做出重大決策或採取重要行動時，事先寫下你所預期的結果，9到12個月之後，再以實際成果與當初的預期相互比較。 | |
| 回饋分析法會產生一些行動結論 | 專注於你的長處 | |
| 加強你的長處，哪一方面需要改進技巧，或需要吸收新知，哪一方面的知識並不足夠。 | ||
| 找出任何由於知識上的傲慢所導致的嚴重無知。 | ||
| 改正不良習慣，企劃完成是工作的起點，必須去找別人來實行，像別人解釋計畫，還要是情況作調整，最後再決定計畫何時該告一段落。 | ||
| 對於無能為力的領域，就不必再徒耗心力，試圖改進，一個人的精力一定要用在自己所擅長的方面。 | ||
| 人在個性特質上有閱讀者與傾聽者的分別，根據自己擅長的學習方式來學習，正是一個人日後有所表現的關鍵。 | ||
| 許多人擔任顧問角色得心應手，卻無法承受做決策的負擔與壓力，最高主管的位置，需要的角色就是決策者。 | ||
| 價值觀永遠是，並且應該是最終的檢驗標準。 | ||
| 必須詢問我歸屬何處？ | 成功的事業，不是靠規劃得來的，當一個人充分了解自己的長處、工作方法和價值觀，做好準備來掌握機會時，事業自然開始發展。 | |
| 必須詢問我的貢獻是什麼？ | 我可以在哪裡以及如何交出能發揮影響力的成績？ | 成效必須具有困難度與挑戰性，也必須具有延伸性(stretching)，也必須是能力可及的。 |
| 成效應該有其意義，應有舉足輕重的影響力。 | ||
| 成效應該是明顯可見，而且可以衡量。 | ||
| 行動計畫 | 做什麼？ | |
| 從何處著手？ | ||
| 如何開始？ | ||
| 目標是什麼？ | ||
| 在多長的時間內完成？ | ||
| 必須對關係負責 | 必須了解共事者的長處、做事方法和價值觀 | 觀察、了解上司的工作方法，然後調整自己，讓他們能按他的方法更有效地工作，正是部屬的責任。 |
| 工作上的關係，建立在人的基礎，與工作的基礎同樣重要。 | ||
| 組織的基礎不再是權力，而是信賴，人與人互信並不必然表示互相喜愛，而是代表互相了解。 | ||
| 必須規劃管理後半生 | 企業主管頻傳中年危機，原因多半是厭煩現狀，想要管理下半生，有一個先決條件，必須及早準備。 | |
| 發展第二事業的方法 | 開創新事業，最簡單的作法就是跳槽。 | |
| 發展平行事業 | ||
| 社會創業 | ||
對知識工作者，尤其是經理人而言，資訊已經成為他們的關鍵資源，知識工作者要靠資訊才能夠工作，然而，真正知道他們需要哪些資訊的，只有他們自己。「我需要提供什麼資訊？」和「我需要什麼資訊？」，答案並不是一成不變，平均一年半就要詢問一下，每當公司裡有變革，都要再一次提出這些問題。在職場中，要使溝通發揮功效，就必須讓溝通的重心放在個人以外的事物上，溝通必須著重於共同的工作和共同的挑戰，簡而言之，就是要著重在工作上。
資訊革命：
- 第一次是文字與書寫的發明。
- 第二次是書本的發明。
- 第三次是1450-1455年間古騰堡(Gutenberg)所發明的印刷術和活字版，以及在同時代雕刻版的發明。
- 第四次就是電腦的發明。
建立資訊系統的前提：
- 企業主管必須知道他們要的是什麼樣的資訊
- 要讓企業主管定期獲得資訊
- 該系統必須能有組織地整合資訊，從而讓企業主管制定出正確的決策。
| 如何排除與所需資訊無關的資料、如何整理組織資料、分析資料、解讀資料。 | 關鍵事件：大多依靠經理人主觀的決定，但必須與其他共事的人商量後決定。 |
| 超出容許誤差的變動 | |
| 超出正常程度的現象：在決定哪些是偶發事件，哪些已經累積成一種趨勢，並且需要提高注意和採取行動，以及事件本身不太有意義，這種門檻概念最為有效。 | |
| 針對異常事件 | |
| 如何將最後所得資訊的重心集中在行動上，資訊的目的不是為了取得知識，而是為了採取正確的行動。 | |
《典範移轉：杜拉克看未來管理》，彼得杜拉克 著，劉毓玲 譯，天下文化出版，2005年09月。
《Mary Parker Follett, Prophet of Management》，Mary Parker Follett 著，Pauline Graham 編，Beard Books出版，2003年。
《馬斯洛人性管理經典》，馬斯洛、史蒂芬絲、蓋瑞海爾 著，李美華、吳凱琳 譯，商周出版，2007年04月。
《責任與擔當：杜拉克談專業經理人》，彼得杜拉克 著，李田樹 譯，天下文化出版，2005年09月。
《創新與創業精神：管理大師彼得杜拉克談創新實務與策略》，彼得杜拉克 著，蕭富峰、李田樹 譯，臉譜出版，2009年09月。
《經理人員的職能》，巴納德 著，孫耀君 譯，中國社會科學出版社出版，1997年10月。
《Halftime: Changing Your Game Plan from Success to Significance》，Bob Buford 著，Zondervan出版，1997年05月。
《Game Plan: Winning Strategies for the Second Half of Your Life》，Bob Buford 著，Zondervan出版，1999年01月。
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