我們喜歡故事的主因，除了片段的事實報導之外，還串聯因果關係，是非功過由主角承擔，最扣人心弦的故事，通常都是以人為重心，在風光時刻，我們歌功頌德，塑造英雄，沒落時刻，我們痛加撻伐，捏造惡棍，找個代罪羔羊很容易，因為訴求簡單明確，但那並不是經營企業的正確作法。
即使真相赤裸裸攤在眼前，我們仍很難了解公司的績效，我們對於卓越績效的原因一無所知，才以三言兩語將發生的事情合理化，歐威爾主義者(Orwellian)會根據事實真相，重新修改過去的歷史，為了迎合眼前需要，重新詮釋過去，呈現一個較真實完整的故事，此外，鐘擺效應讓我們對正在發生的事情往往過於投入或傾向渲染誇大。
錯覺一：光環效應(Halo Effect)
一般人往往會憑藉一般的印象，對特定的特質進行評比，內心創造和維持一致連貫的印象，以降低認知上的錯亂，民眾並不是針對個別議題回答，而是基於單一、整體的印象，光環效應除了能降低認知混亂之外，還會誘導人們用來推測難以直接評估的事情，我們往往是根據相關、具體且看似客觀的資訊，推論其他較為模糊或不具體的事情。建立品牌的作用，創造光環效應，讓消費者偏愛公司的產品或服務。
人們習慣把正面的特質給予自認為績效優良的團體，而把負面特質強加在自認績效不好的團體身上，人們往往根據績效論斷是非功過。一旦剝離績效，我們對於所謂有效的領導力，其實沒有令人滿意的理論，傑出的領導力如果缺乏績效做佐證，就難以判斷優劣。光環效應不是刻意扭曲的結果，而是人性，我們往往對於抽象和模糊的事，傾向根據明顯和似乎客觀的證據做判斷，光環效應強烈四射，人人都想說個精彩動人的故事，也都想出風頭，這就是人性。
錯覺二：關聯性與因果關係
根據關聯性推論當中的因果關係，是企業研究常犯的錯誤。研究相關性也許有助於找出可能的因果假設，但並不是科學的方法，相關性本身毫無意義。縱切面觀察方法提升解釋因果關係的能力，必須蒐集不同時期的資料，才可以明確剝離某種變數對於後續結果的影響。
錯覺三：單一解釋
任何有關企業績效的研究，通常只觀察單一因素，忽略其他部分。如果提到研究限制，會移轉讀者的焦點，降低論文的說服力，因而忽略研究人員苦心證明某種變數對於公司績效的影響，讀者也喜歡鏗鏘有力的結論，不想看到結論是否含混不清、有附帶條件，或有爭議性的。
錯覺四：按圖索驥
根據因變數選擇樣本，也就是根據結果挑選樣本，研究對象如果只是成功企業，雖然可以歸納各種特質，卻無法一窺全貌並找出真相，最理想的作法是針對不同主題，提供不同措施，然後比較結果。
錯覺五：嚴謹研究
如果資料品質不好，數量多寡根本不是重點，更何況，如果資料來源受到光環效應污染，再怎麼豐富也是白忙一場，即使你對光環視而不見，但光環依舊存在。
錯覺六：永續成功
資本主義的精髓在於經由創新產生的競爭，維持資本主義的基本動力來自於新的顧客、產品、生產或運輸方式、市場，以及資本家創造的新企業組織型態。
企業很難維持高績效於不墜，在自由市場體系中，高利潤往往因為模仿、競爭和徵收等力量的侵蝕而下降，企業績效從兩端向中等績效集中，趨近平均的趨勢，競爭是市場經濟的本質，沒有永遠存在的競爭優勢。
長期成功的企業，其實是靠一連串短期成功累積而成的，一心追求永續不墜的偉大夢想，反而可能忽略贏得眼前戰役的迫切性。
錯覺七：絕對績效
企業不可能靠一套步驟成功，因為企業的成敗與對手的行動息息相關，競爭對手愈多，進入市場的門檻愈低，技術變化愈快，企業就愈難維持成功，成功的企業不只把事情做好，還必須超越對手，如果誤以為績效好壞是絕對的，會讓我們面對競爭對手時掉以輕心，忽略產業環境和競爭動態等特殊狀況，因而無法採取有風險卻攸關存亡的重大決定。
錯覺八：孤注一擲
事後回顧歷史，常將過去簡化以機會解釋一切，不論所謂機會是合理的機率現象，還是無法解釋的變數。
領導人的任務，便是蒐集正確的資訊後仔細評估，衡量現有的競爭環境，做出帶有風險，但最有成功把握的決定，睿智的經理人知道認同機率，而不是追求確定，企業的天賦是想盡辦法提高成功機率，但從不認為有保證成功這回事，聰明的企業會評估各種選擇，盡全力提高成功機率，但成敗仍是未定之數。
錯覺九：組織物理學
組織物理學強調凡事具有確定性及明確的因果關係，而不是充滿隨機和不確定性，然而商場最根本的問題，在於無法像物理學一樣，具有可預測性和複製性，不只現在不可能，未來也辦不到。
企業成功的方程式是什麼？答案簡單明瞭，根本沒有，至少沒有永遠適用的答案。
一支優秀團隊是員工滿意度的重要原因，但是高滿意度員工對公司績效的幫助則很有限，在控制其他變數的條件下，經理人行事風格對於公司績效的影響是4%，而特定的管理措施的確造成績效的差異，可以解釋企業績效總變異數的10%。
企業績效有兩種動因：策略和執行力，策略不是目標或目的，也不是願景、使命或宗旨，策略是和對手進行差異性區隔的重要作法，因為無法預測策略選擇的最終結果，所以策略必然有風險存在，我們很難掌握顧客對於新產品或新服務的接受度，以及願意支付的價格，顧客需求的不確定性，競爭對手捉摸不定，以及科技日新月異，就可以了解策略具有先天的風險性。
在營造和維持熱情時，恐懼扮演著重要的角色，恐懼競爭、恐懼破產、恐懼犯錯和恐懼一無所有，恐懼可以燃起強烈的動機。
《光環效應》，羅森維 著，徐紹敏 譯，商智文化出版，2007年09月。
《企業巫醫》，米可斯維特、伍爾德禮奇 著，汪仲 譯，商周出版，2005年05月。
《Economics, Bounded Rationality and the Cognitive Revolution》，Herbert Simon、Massimo Egidi、Riccardo Viale、Robin Marris 著，Edward Elgar出版，2007年03月。
《別鬧了，費曼先生》，理查費曼 著，吳程遠 譯，天下文化出版，2005年05月。
《Psychological Dimensions of Organizational Behavior》，Barry M. Staw 著，Prentice Hall出版，2003年05月。
《大推手：偉大財富創造者的特質》，艾德溫洛克 著，袁世珮 譯，麥格羅希爾出版，2001年04月。
《Employee Engagement》，William H. Macey、Benjamin Schneider、Karen M. Barbera、Scott A. Young 著，Blackwell出版，2009年06月。
《創造性破壞：市場攻擊者與長青企業的競爭》，理查佛斯特、莎拉凱普蘭 著，唐錦超 譯，遠流出版，2003年07月。
《資本主義、社會主義與民主》，熊彼得 著，吳良健 譯，左岸文化出版，2003年12月。
《戰略管理和商業景致》，潘卡杰梅沃特 著，何潤宇 譯，北京大學出版，2002年01月。
《創新的軌跡：產業演變與企業策略》，安妮塔麥格漢 著，李芳齡 譯，天下雜誌出版，2007年03月。
《Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?》，Philip E. Tetlock 著，Princeton University出版，2006年07月。
《The Seven Basic Plots: Why We Tell Stories》，Christopher Booker 著，Continuum出版，2006年01月。
《競爭論》，麥可波特 著，李明軒、高登第 譯，天下文化出版，2009年07月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，吳凱琳 譯，商周出版，2007年05月。
《Explorations in Organizations》，James G. March、Zur Shapira、Daniel Levinthal、Johan P. Olsen、Mie Augier、Ellen S. O’Connor 著，Stanford University出版，2008年07月。
《不確定的世界》，羅伯特魯賓、衛斯柏格 著，王柏鴻 譯，時報文化出版，2004年11月。
《10倍速時代》，安迪葛洛夫 著，王平原 譯，大塊文化出版，1996年10月。
《Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future》，Robert A. Burgelman 著，Simon & Schuster出版，2002年01月。
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