責任與擔當：杜拉克談專業經理人 － 決策執行大考驗

擁有偉大的想像力，並不是創業構想能夠成功的唯一途徑，有系統地讓現有事物運作得更有效，也有可能達成可觀的成就。創業家之所以有生存空間，不是因為他們擁有足以影響整個社會或所有知識層面的偉大構想，而是因為他們擁有僅能影響一個非常狹窄領域的小構想，創業家關心的領域太過狹窄，所採用的方法也太過自我中心，只要他們能正確掌握住僅和自己生意有關的狹窄領域就夠了，他們需要的是一個能夠讓新事業成長茁壯的小小範圍。

我們並不缺乏構想，甚至不缺乏優秀、有商業價值的構想，管理當局最欠缺的是歡迎構想的意願，更具體地說，是乞求構想，而非僅僅是產品或程序。塑造一個和現在不同的未來世界需要極大勇氣，也需要全心全力地付出個人努力，更需要極大的信心，偶遇困難就採取權宜之際是不切實際的。

創業家是一批對特定事務全新投入的狂熱份子，經理人則是整合者，是那些能夠將資源結合起來，而且能夠嗅到機會，從而掌握著最佳時機的人。經理人已經不再管理一個工作團隊，而是在管理一群個人。管理階層必須與工作者，也就是管理階層期盼提高生產力的那批人建立合夥關係。提高知識工作者生產力的關鍵，是要讓他們專注於真正的任務，工作貧瘠化破壞了生產力。

資本不能替代勞力，引進新科技也不代表生產力將隨之提高，對知識或服務工作者而言，資本與科技是生產工具。汲取工人對工作的認識，是改善生產力、品質和績效的起點。生產力的提升必須伴隨著持續學習，訓練最大的好處並非來自學到新東西，而是將我們原先做得不錯的事情做得更好，在教導別人的時候，知識工作者和服務業工作者自己學得最多。不管是什麼階層，擁有知識的人必須讓其他人了解他們的知識，不管背景為何，經理人必須渴望了解其他人，在專業化與揭露之間取得均衡，知識不同於其他各種資源，因為知識會不斷地自我淘汰。

企業主管必須同時扮演好兩種角色：

• 專業人員的經理人
• 不同領域知識的整合者

賦權(enpowerment)把組織最上層的權力移往最基層，並不是什麼了不起的成就，它的重點仍然是權力。要建立一個能創造真正績效的組織，應該用責任來取代權力。因為在現有工作崗位上，看不到太大的挑戰，得不到什麼成就感，沒有足夠的責任，更重要的是，沒有看到使命感，只看到私利。

提高生產力三步驟：

• 界定任務
• 專注於任務
• 界定績效

只要有專業知識，人們即可輕易地取得資源，然而，光靠專業知識本身是無法創造任何產出的，唯有將專業知識與特定任務整合起來，才能看得到生產力。任何組織的功能與目的，就是要將專業知識整合到特定任務之中。不同於家庭、社區或社會，組織是經由有目的地設計而形成的，而切通常專精於特定任務。企業組織不是大自然的一種現象，而是社會演進的結果，既然是一種社會情境，企業事件的分配就不會出現像自然界發生的高斯分配情形。

必須位於特定社區內的現代組織，卻不能屬於該社區，不能完全投入所在社區，也不能把組織的命運附屬於所在社區的命運，組織的文化必須超越所在社區，一個組織所呈現出來的文化面貌，是由該組織所執行任務的本質來決定，而不是由該任務執行地點的社區決定。

創造經營績效是企業的首要責任，但不是唯一責任，對那些受到組織影響的員工、環境、顧客，甚至於組織接觸到的任何人或任何事，任何組織都應該負起全部責任，這也就是組織的社會責任。

資訊導向型組織需要進用大量專業人才，而且要把他們擺在作業階層，而非總公司的幕僚單位。決策知識完全掌握在組織基層的專業人員手中，組織內的每個成員都要負責傳遞資訊。資訊導向型組織要求管理當局制定明確、簡單的共同目標，可以讓組織成員將之轉換為具體行動，資訊導向型組織最好在特定時間裡僅集中力量於一個，或頂多少數個目標。

當組織以資訊為中心進行再造工程時，大多數管理階層將變成累贅，過去的傳統組織中，許多管理階層僅扮演傳遞資訊的中繼站角色。電腦資訊太過偏向於組織內部的資訊，以交易數量，而非工作績效；以困難度，而非對績效的貢獻度；乃至於以昨日的問題，而非以明日的機會作為資源分配的基礎，而忽略了能左右成敗關鍵的資訊，與外部資源及顧客有關的資訊。

標竿學習的假設：

• 只要有任何組織做得到的事，其他組織也應該做得到。
• 至少要做到和產業領袖一樣，才有資格參與市場競爭。

執著於技術本位的觀念，導致今日組織逐漸迷失方向，而忘卻資訊的根本意義，要順利完成一工作，正確的次序是先確認工作任務，然後取得所需資訊，最後透過必要的人際關係完成這項工作。唯有轉變資訊，並將之應用到生產領域，人們才能獲得源源不斷的力量。

經理人的工作是導引一個企業的資源所投入的努力，以追求那些能夠為組織創造傑出經營成效的機會。主要的問題是分不清效果與效率，有就是分不情做正確的事與把事情做對之間的差異。經理人面對的真正問題，並非來自科技或政治領域，也不是來自管理領域或企業組織內部，而是來自管理本身的成功。每一種管理創新的目的都要以做得更聰明來取代做得更賣力。

管理的幾個基本原則：

• 管理是處理與人有關的事務：我們能否為社會作出任何貢獻，既要看我們的技能、奉獻度與努力程度，也要看我們所屬組織的管理能力。
• 管理的任務是要整合追求相同風險與目標的一群人，因此與文化的關係極為密切
• 所有組織都需要訂定簡單、明確、一致的目標
• 當需要與機會改變時，應促使企業與其成員隨之成長、發展：學習型組織和教導型組織
• 任何組織都是由許多具備各種不同技能與知識的人所組成，每個人從事的工作也不一樣，因此，組織必須特別重視溝通與個人的職責
• 絕不能單憑產出數量與利潤數據，來評估管理績效與企業經營的成效
• 對不屬於某個企業的人來說，最不記得的一件事就是這個企業的內部績效：一個企業最大的成就，就是創造滿意的顧客，企業內部只有成本中心，績效一定在企業外部。

提昇管理績效的三階段程序：

• 分析事實
• 分配資源
• 決定優先次序的決策

任何事業所從事的任何活動，或所開發出來的任何產品，當它們開始運作時，就註定將來一定會被淘汰的命運。經理人工作的最終產品是決策和行動，而非他們擁有的知識與遠見，經理人的關鍵決策是如何分配資源與努力，而執行這一項決策是相當令經理人為難的。在特定情況中找出一些不變的常數，認真思考何者是策略性因素、何者是一般性因素，並盡量避免陷入解決問題的泥淖中。

決策過程中不能任意變換次序的連續步驟：

確認問題的類型	經理人在職場上遇到的問題應該區分為四類： 真正的一般事件 雖然是頭一次出現的個別事件，但仍可歸類為一般事件 頭一次出現的某種新問題 絕無僅有的意外事件 除了真正罕見的特殊問題之外，其他所有問題都得採取一般性的處理方法，事先已擬定的規則、政策或原則。
	經理人常犯的錯誤： 把一般性問題是為一連串的獨立事件去處理 每次碰到新問題時，都把它們視為老問題的翻版，傾向於用舊原則去處理新問題。
	現實主義(Pragmatism)：一種觀念是否有價值及是否真實，全視這個觀念的實行結果是否有益或有效而定。
定義問題	在界定問題的階段，最危險的不是對問題的定義錯誤，而是舉出看似合理而實際上卻不夠充分的理由。只有一種安全防護措施，能讓你不致成為對問題定義不清的俘虜，不斷地檢查所有能觀察到的事實，一旦發現問題的定義不能涵蓋所有事實，立刻捨棄該定義。
標明解決方案的處理範圍	一個能滿足邊界條件(boundary conditions)的決策，才能被稱為有效的決策。和定義不當的決策比起來，不能滿足邊界條件的決策反而會使情況更糟，最常見的決策失敗原因，不是經理人一開始作的決策有什麼不對，而是他們中途不停地變換目標和要解決的範圍，使得先前的決策變得不適切了。決策中最危險的一個，就是必須滿足的問題範圍在現實世界中可能行不通的那個決策，當一切外在條件不出任何差錯時才可行的決策。
界定出正確的決策，而非可接受的決策，以符合周邊條件的要求	決策者擔心何者會被接受，或該說什麼、不該說什麼才不會引起反彈，純粹是浪費時間，人們擔心的事情實際上很少發生，而沒有人想到的反對力量或難關，卻有可能演變為難以跨越的障礙。如果公司把最大的獎賞給了反對改革聲音最大的人，對公司其他員工來說，此一動作僅傳遞了一個訊息「他們不是玩真的」。
將具體行動納入決策中	整個決策過程中最花時間的不是作決策，而是隨後促使該決策付諸行動的漫長時間，除非決策能夠落實，否則就不能稱為決策，充其量不過是一個立意良好的意圖。確認邊界條件是決策過程中最困難的步驟，而將決策轉變為有效行動，則是最耗時間的步驟，除非按部就班地執行特定行動變成某個人的任務和職責，否則決策制定的程序便不能算完成。
執行過程中不斷檢視決策的正當性和有效性	除非決策者視最好親自到現場查看為理所當然，否則將嚐到與現實脫節的後果，抽象的東西必須經常和事實比較，對決策者才有意義，否則它們只會產生誤導。決策者應該做好心理準備，先前的假定遲早會失效，沒有任何現實是永遠靜止不動。

公司應明確訂定候選人資格的最低標準，主管至少應從3-5名合格候選人中，挑選最適合的人選。候選人的弱點等同於限制條件，避開弱點不能幫助公司提昇績效，運用長處才可以。

所任命的人到職3~4個月後，就應該專注於現任職位的要求，而不是上一個職位的要求，新職位需要的是不同的作為。主管未認清也未協助新任命人選認清新職的要求，是造成組織內不當升遷的最大原因。如果我選派某人擔任某項工作，而他卻不能勝任該項工作，這就是我的過錯，既不能遷怒於他，也不能歸咎於彼德原理(Peter Principle)。經理人的職責就是分派能負責的人，到適當的工作崗位上發揮所長。

讓下屬去做他們做不來的工作不是對他們仁慈，而是讓他們接受酷刑。如果某個工作連續讓兩個過去表現良好的人敗下陣來，就表示公司裡已經有寡婦製造者，公司無需要求人才仲介公司推薦什麼曠世奇才，反而應立即撤銷該職位。與沒有把工作做好的經理人比起來，沒有用心制定人事決策的主管所冒的風險更大，他們將會失去外界對該組織的尊敬。

企業主管在經營一家公司時，必須以永續經營，也就是以創造財富為目標，管理視購併為創造財富的工作，然而卻演變為財務操縱的附屬品。經營績效與營收大體上具有固定比例關係，而成本則與交易次數有固定比例關係。凡是利潤小於資金成本的公司，表示該公司回報給所處經濟體系的，還不及它從此一經濟體系吸取的資源。

一家公司必須學習從單單記錄自己組織的成本數字，進展到充分掌握整個經濟鏈的成本結構。與市場有關的是經濟現實，是整個流程的成本，與誰擁有經營權無關。服務業只有一個成本，就是整個服務系統的成本。

企業主管重點是找出非預期的成功領域，及本來應該有傑出表現，最後卻出現非預期失敗的領域。組織退化是大型組織常見的毛病，總是把有限的資源浪費在一些看起來滿有趣，或看起來可能有利可圖的事情上，而忘了應該專注於少數能夠為組織創造真正貢獻的領域。如果董事會的職權被削弱，反而會減少管理當局對工作績效與成果良窳所應負擔的責任。董事會能否有效運作，重點不在於它本身的功能，而是在於如何更有效地分工。

《責任與擔當：杜拉克談專業經理人》，彼得杜拉克 著，南史東 編，李田樹 譯，天下文化出版，2005年09月。