| 階段 | 觀念 | 內容 |
| 有紀律的員工 | 第五級領導 | 第五級領導結合了謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力，並不需要循序漸進地從第一級爬到第五級，但是成熟的第五級領導人應該具備五個等級的管理能力，所有從優秀到卓越的公司在蛻變期都出現了第五級領導人，而對照公司卻普遍缺乏第五級領導人。- 第一級有高度才幹的人：能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻。
- 第二級有所貢獻的團體成員：能貢獻個人能力，努力達成團體目標，並且在團體中與他人合作。
- 第三級勝任愉快的經理人：有組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標。
- 第四級有效能的領導人：激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準。
- 第五級領導人：藉由謙虛的個性和事業的堅持，建立起持久的卓越績效，不只在做重大決策時，會顯露這種安靜而執著的特質，他們還具備了苦幹實幹、努力不懈的個人風格。
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窗子和鏡子心態：- 在順境中，第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於自己以外的其他因素，如果他們找不到可以歸功的同事或事件，就說全都是運氣好的緣故。
- 當遇到橫逆時，他們會照鏡子，反省自己該負的責任，絕不把一切歸咎於運氣不好。
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第五級領導的兩個面相：- 專業的堅持
- 創造非凡的績效，促成企業從優秀邁向卓越。
- 無論遇到多大的困難，都不屈不撓，堅持到底，盡一切努力，追求長期最佳績效。
- 以建立持久不墜的卓越公司為目標，絕不妥協。
- 遇到橫逆時，不望向窗外，指責別人或怪罪運氣不好，反而照鏡子反躬自省，承擔起所有責任。
- 謙虛的個性
- 謙沖為懷，不愛出風頭，從不自吹自擂。
- 冷靜沉著而堅定，主要透過追求高標準來激勵員工，而非藉領袖魅力，來鼓舞員工。
- 一切雄心壯志都是為了公司，而非自己，選擇接班人時，著眼於公司在世代交替後會再創高峰。
- 在順境中，會往窗外看，而非照鏡子只看見自己，把公司的成就歸功於其他同事、外在因素和幸運。
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- 在3/4的對照公司中，最高主管不是原本就有意讓接班人失敗，就是挑選了軟弱的接班人，或兩者皆是。
- 從外面延攬著名的企業明星來推動改革和公司在改革後能否持續表現得出類拔萃，其實有負向的關聯。(工作年資未滿一年者，都視之為從外部空降)
- 在挑選第五級領導人時，董事會扮演了關鍵角色。
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| 先找對人，再決定要做什麼 | 第五級領導人明白三個簡單的事實：- 如果你先思考「該找什麼人」，而不是「該做什麼」，將比較容易因應瞬息萬變的世界。
- 首先延攬到最優秀的人才，然後培養他們成為業界最優秀的經理人，並且坦然接受其他公司可能挖角的事實。
- 企業從優秀到卓越的過程和主管酬勞沒有系統化的關聯，薪酬制度的目的不應該是要求錯誤的人展現正確的行為，而是先找對人，然後設法留住人才。
- 如果你找對人，他們會竭盡所能，建立一家卓越的公司，背後的驅動力不在於他們能從中得到什麼好處，而是他們不可能降低自己的標準。
- 如果你找對人上車，根本就不太需要操心激勵員工和管理員工的問題，他們根本不需要嚴格的管理或強烈的誘因，就會激勵自己有最好的表現，創造出卓越的企業。
- 如果企業文化冷酷無情的話，公司碰到逆境時，就會亂砍預算，或不加思索裁員，要求嚴格的意思卻是，無論在任何時候，公司從上到下都遵守嚴謹的工作標準，在上位者更是以身作則，先以嚴格的表準來要求公司高層，責任最大的人也必須受到最嚴苛的檢驗。
- 談到管理的時候，年資和職位都不管用，如果你想好好獎賞表現優異的員工，唯一的辦法就是不要讓無能的人成為他們的負擔。
- 如果找錯了人，就算你找到了正確的方向都沒用，如果沒有卓越的人才，空有卓越的願景，仍是枉然。
- 無休無止的重組和漫不經心的裁員，絕對不是從優秀邁向卓越的適當途徑。
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三個實際的做法：- 只要還有疑慮，寧可暫不錄用，繼續尋找千里馬。
- 普克定律(Packard's law)：當一家公司的成長速度一直高於延攬人才的速度時，就不可能成為一家卓越的公司。
- 成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，能不能延攬到適合的人才，並且留住人才的重要性凌駕於這一切之上，企業應該根據自己有能力吸引多少適合的人才，來決定成長幅度。
- 當你感到需要改革人事時，趕快採取行動：
- 當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了，優秀的人才不需要上司管理，他們需要指引、教導與領導，但是不是嚴密的管理。
- 讓不適任的員工流連不去，對適任的員工很不公平，因為他們得花力氣來彌補同事的不足。
- 遲遲不採取行動，對於應該離開公司的人也不公平，我們拖延許久的原因其實不盡然是在為員工著想，而是為了自己方便。
- 從優秀到卓越的公司中，高階主管的更迭呈現兩極化的型態，高階主管要不然就是任職很久，要不然就是很快離職，從優秀到卓越的公司流動率不見得比較高，但是卻比較健康。
- 從優秀到卓越的公司領導人不會只為了貪圖一時方便，先試用很多人，然後留下最適合的人才，採取的做法是花很多時間精挑細選出一流人才，找對了人以後，會盡一切努力留住人才，讓他長期為公司效命，如果選錯了人，就坦然面對錯誤，這樣才不會耽擱大家的時間。
- 不會驟然斷定找錯了人，而會先深思熟慮，想清楚問題是不是出在自己把對的人擺錯了位置。
- 放寬用對人的定義，多關注這個人性格上的優點，不要太強調專業知識，他們可以學習技能，獲得知識，但是卻無法透過學習，培養出適合組織的基本人格特質。
- 掌握真實狀況：
- 如果你的決定和雇用有關之類的問題，不妨自問，如果有的第二次機會，你還會不會再度聘用這個人？
- 如果這個人告訴你，他想另謀高就，你會不會覺得非常失望，還是反而偷偷鬆了一口氣？
- 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題。
- 當你決定賣掉有問題的公司時，千萬不要一併賣掉一流人才，如果你塑造的環境能讓一流人才永遠佔有一席之地，那麼他們就會比較願意支持公司改革。
- 第五級經營團隊的成員不會盲目服從權威，他們本身也具備很強的領導力，而且企圖心旺盛，才華洋溢，能將自己的舞台經營得有聲有色。
- 主管應該為了尋找最好的答案而激烈爭辯，但另一方面，他們又必須能放棄本位主義，團結一致，支持公司的決定。
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許多對照公司採取的卻是眾星拱月的模式，整個公司為偉大的天才搭建了表演的舞台，高高在上的天才是推動公司成功的主要力量，只要他還在位一天，都是公司的寶貴資產。- 眾星拱月：
- 第四級領導人
- 先決定要做什麼，先擬定願景，決定公司的發展方向和藍圖
- 然後再找人，召募一群非常能幹的助手，來實現願景。
- 第五級領導人：
- 先找對人，找對人上車，組成卓越的經營團隊
- 然後再決定要做什麼，一旦適合的人才都各就各位之後，再找出邁向卓越的最佳途徑。
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| 有紀律的思考 | 面對殘酷的現實，但絕不喪失信心 | 優秀到卓越的公司表現l兩種有紀律的思考方式：- 在整個決策過程中，他們都把殘酷的現實納入考量。
- 追求卓越的願景並沒有錯，從優秀到卓越的公司會不斷因應殘酷的現實而修正邁向卓越的途徑。
- 企業領導人一旦讓自己成為員工擔心的主要現實，而不是讓真正的現實成為員工擔心的現實，那麼公司就注定會變得平庸，甚至連平庸都不如。
- 領袖魅力是資產，也是負債，你性格上的優點也可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相，克服領袖魅力帶來的問題，必須有充分的自覺，長期投注心力注意這個問題。
- 發展出簡單但非常有洞見的架構，做為制定所有決策的參考。
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創造出能聽到事實的環境，四個基本做法：- 多問問題，不要直接給答案：
- 想了解真實的情況，他們不是為了操控局面而問問題或怪罪、貶抑他人。
- 推動優秀公司邁向卓越時，領導人不見得需要事事成竹在胸，想好答案，然後再激賞員工追隨你的願景，反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案，然後拋出能激發出最佳洞見的問題。
- 激發對話和辯論，而非高壓統治：
- 討論問題時，不是虛晃一招，讓員工一吐為快之後，接受已經預先決定的結論，反而更像熱烈的科學辯論，每個人都認真參與，尋求最好的答案。
- 有機會一吐為快，「說自己想說的話」和有機會「讓別人聽到你說的話」之間，有很大的不同。
- 事後檢討，但不責怪：
- 這個錯誤的決策，我應該要負全責，但是既然付了學費，大家都應該盡力從中學到最大的教訓。
- 當你事後檢討，卻不責怪時，你已經朝著建立起聆聽真相的文化又邁進了一大步，如果找對了人上車，你幾乎不需要尋找可以責怪的人，只需要尋求了解和不斷學習。
- 建立起紅旗機制：關鍵其實不在於能否掌握更好的資訊，而是在於能不能把獲得的資訊變得不容忽視的資訊。
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史托克戴爾弔詭：一方面，他們忍受了殘酷的現實，另一方面，殘酷的現實絲毫沒有動搖他們對未來的信心。- 每個人之所以境遇不同，原因不在於他們有沒有遭遇困難，而在於他們如何因應人生中不可避免的逆境。
- 領導的第一步並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷的現實，並且採取行動，不是因為願景不重要，而是把時間花在激勵人心上，完全是浪費時間。
- 真正的問題不是如何激勵員工，反而是怎麼樣才不會打擊員工士氣，而最容易打擊士氣的動作莫過於不願正視殘酷的現實。
- 在面對殘酷現實時，從優秀到卓越的公司變得堅忍不拔，而不是衰頹不振，直接面對殘酷事實反而令他們振奮。
- 一定要相信自己能獲得最後的勝利，絕對不可以喪失細心，但同時，也必須很有紀律，不管眼前現實是多麼殘酷，都必須勇敢面對，千萬不要把未來的信心和面對現實的紀律混為一談。
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| 刺蝟原則 | 刺蝟原則：- 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準：這個鑑別標準的重要性遠超過核心競爭力，擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。
- 刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標、把達到頂尖當成策略、有達到頂尖的意圖，或具備了達到頂尖的計畫，而是了解自己在哪些方面能表現得最好，達到頂尖，其中的差別非常重要。
- 核心事業只不過因為多年來，甚至數十年來，你們一直在做這門生意，不見得表示你們在這個領域是全球頂尖的公司，如果你們在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準，那麼你們的刺蝟原則就不應該以核心事業為基礎。
- 不一定在卓越的產業中才會出現卓越的公司。
- 你的經濟引擎主要靠什麼來驅動：單一指標－每X的平均獲利－對於營運績效有巨大的影響。
- 不應該純粹為了設定經濟指標而設定經濟指標，設定經濟指標是為了更深切了解自己的企業。
- 從優秀到卓越的公司平均都要花四年的時間，才能釐清自己的刺蝟原則，釐清刺蝟原則的過程是反覆循環的長期抗戰，而不是單一的事件。
- 你們對什麼事業充滿熱情：並不是鼓勵你去激發員工的熱情，而是希望你們找到能熱情投入的事業。
如果你有正確的刺蝟觀念，並且在決策的時候也一以貫之，自然能創造出成長的動力，主要的問題不在於如何成長，而是如何避免成長太快。 |
- 對照公司從來不問正確的問題，也就是關於三個原則的問題。
- 他們設定目標和策略時，多半出於好大喜功的逞強心態，而不是深刻的理解。
- 奇異在哪方面比世界上其他公司出色？培植一流的總經理，這才是奇異刺蝟原則的本質所在，奇異的經濟指標是什麼？每位高階管理人才的平均獲利。
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一個有用的機制是「委員會」：組成委員會、問正確的問題、參與激烈的辯論、制定決策、檢討成果，並且從中學習。- 委員會的設計是為了了解組織所免面對的重要問題。
- 委員會由最高主管召集，通常由5到12名委員組成。
- 每位委員都可以透過爭辯，對問題有更深入的了解，但爭辯不是為了滿足自我，在辯論中獲勝，或出於本位主義。
- 每位委員都必須尊重其他委員，絕無例外。
- 委員背景、觀點不同，但是對於組織某方面和經營環境都很清楚。
- 委員包括了經營團隊的重要成員，但是不限於經營團隊的成員，公司主管不一定自動成為委員。
- 委員會是個常設單位，而不是為了某個特殊目的而成立的特別委員會。
- 委員會定期開會，可能某個星期開會一次或每季才開一次會。
- 由於充分認知共識決定往往不是明智的決定，委員會並不尋求共識，最後的決策權仍然操在最高主管手中。
- 委員會不是正式機構，因此不會出現在正式組織圖或正式文件上。
- 委員會可能有不同的名稱，通常取名叫做長期利潤改善委員會、企業產品委員會、策略性思考委員會或主管會議。
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| 有紀律的行動 | 強調紀律的文化 | 強調紀律的文化：- 企業應該在既定的系統架構下，建立以自由和則認為基礎的文化。
- 官僚制度的目的是為了彌補能力不足和缺乏紀律的缺點，但是，如果從一開始就找對了人，那麼這個問題幾乎完全不存在。
- 重視頭銜是階級意識和官僚階層的象徵
- 除非員工擔任的職位和外界打交道時，必須有頭銜，否則一律沒有頭銜。
- 絕不會只把焦點放在今年已經完成的工作上，而是把已經完成的目標和你說自己打算達到的目標相比較，無論你訂下的評量標準是多麼難以達成，都要誠實面對。
- 在這樣的企業文化中，如果能多方網羅自律的員工，他們將願意盡一切努力，履行自己的責任。
- 要創造強調紀律的文化，首先應該從網羅能自律的人才開始，企業轉型不應該從訓練不適任的員工、試圖讓他們表現出正確的行為著手，反而應該從一開始就網羅有紀律的人才進入工作。
- 對照公司通常都企圖直接跳到有紀律的行動，但是如果缺乏能自律的員工，有紀律的行動將無法持久，如果缺乏有紀律的思考，那麼紀律的行動將導致災難。
- 不要把強調紀律的文化和執行紀律的強人作風混為一談，這兩種觀念根本南轅北轍，前者非常有效，後者毫無效果，扮演救星角色的執行長靠強人個性施展鐵腕，建立紀律，即使一時奏效，通常績效都沒有辦法維持長久。
- 從優秀到卓越的公司都有一位第五級領導人，建立起能長治久安的紀律文化，反之，未能常保卓越的公司領導人通常只有第四級，他們施展鐵腕，強力推行組織紀律。
- 必須堅守刺蝟原則，把重心放在三個原則的交集上，同樣重要的是，列出所有需要「停止做的事情」，並且有系統地淘汰不相干的事業。不做之事清單比需做之事清單更重要。
- 企業愈能維持充分的紀律，堅守三個原則，就愈有機會成長，卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機會太多，消化不良而敗亡，真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。
- 面對大好機會時，必須很有紀律，才有辦法說：「不，謝謝你。」如果超過了三個原則的範圍，即使是千載難逢的大好機會，都不適合跨入。
- 在從優秀公司要生為卓越企業的轉型過程中，編列預算也是一種紀律，預算決定了哪些領域應該獲得充裕的資金或哪些領域根本不該投資下去，預算程序最重要的意義不在於每個項目應該分配到多少錢，而在於決定哪些計畫最能呼應刺蝟原則，應該得到完全的支持，哪些計畫根本就應該整個刪除。
- 最有效的投資策略是，當你找對方向之後，發展出端不多角化的投資組合，極端不多角化要把資源完全投入符合三個圓圈的領域，停止其他不相干的投資，很少見到高度多角化的企業和集團產生卓越的績效。
- 一旦你們知道怎麼做才對，你們是否有充分的紀律，能大膽去做對的事情，同樣重要的是，是不是能不再繼續做錯的事情。
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| 以科技為加速器 | - 當用對科技時，科技可以變成企業發展的動力加速器，從優秀到卓越公司的轉型從來都不是始於開創性的科技，原因很簡單，除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技，否則你沒有辦法好好運用科技。
- 單靠科技本身，無法讓一家優秀公司蛻變為卓越的企業，也沒有辦法防止大難臨頭，企業表現平平的首要原因通常是管理不當，而非技術不佳。
- 從優秀到卓越公司的領導人都有一股發自內心的創造性驅動力，因為渴望追求卓越而追求卓越，至於表現平平的公司，領導人背後的驅動力通常只是害怕落後。
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| 飛輪效應與命運環路 | 飛輪效應：- 遵守刺蝟原則，向前邁進：
- 成功關鍵在於釐清了刺蝟原則，並且飛輪已經累積了充足的動能之後，才展開併購，把併購當成促進飛輪動能的加速器，而不是啟動器。對照公司經常希望透過收購或合併，跳躍式地達到突破成長，但從來都無法奏效。
- 累積看得見的實際績效
- 從優秀到卓越的公司和對照公司一樣，都會面臨華爾街要求短期績效的壓力，在壓力下，從優秀到卓越的公司仍有足夠的耐性和紀律遵循先厚植實力、再突飛猛進的飛輪模式。
- 亞培藍色計畫：挑選一個超越華爾街預期、但尚未達到實質成長率的數字公佈，然後利用討好分析師的成長數字和實質成長率之間的差距，把多出來的資金投入藍色計畫，利用這個聰明機制一方面管理短期壓力，同時又有系統地投資於未來成長。
- 績效激勵人心，促成團結：
- 從優秀到卓越的企業領導人所面臨的最大挑戰，並不是員工凝聚力的問題，領導人幾乎都沒有花力氣營造團結的氣氛、鼓舞士氣或管理變革，當有了適當的條件時，員工的投入、團結、激勵和變革等問題，都自然會迎刃而解，完全不成問題，當展現了績效和動能時，員工自然會團結一致，而不是反其道而行。
- 飛輪逐漸累機動能：
- 外界對企業轉型的觀感往往主導了我們的印象，以至於我們誤以為企業內部人士對於轉型過程也抱著相同的想法，事實上，在外界眼中極端戲劇化、甚至革命性的突破，在內部人士眼中卻截然不同，他們看來，轉型的過程更像是逐步演化的發展過程。
- 企業在轉折點之後十年間，媒體報導都遠多於轉折點前十年，而且比例高達3比1，將最終的結果和戲劇化的成效與漸進累積的過程混為一談，會曲解了對長期而言真正有效的做法。
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命運環路：- 缺乏深入了解，只是被動因應
- 新方向、新計畫、新領導人、追逐新潮流、拼命進行併購，錯把併購當手段，以及選錯領導人，導致前人的努力毀於一旦。
- 沒有先厚植實力，也沒有累積動能
- 令人失望的結果
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此次金融海嘯的風暴中心房利美，正是《從A到A+》中卓越企業的例子，不禁讓人懷疑起此書研究結果的可信度，正如同作者的前一本書《基業長青》一樣，被其他研究者質疑認為是時勢造英雄，而非真正的長青企業。
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