真實預言！不連續的時代 － 知識經濟的特質

在美國，政治統一後經濟才統一，法律事實先出現，稍後才產生經濟結果，且共同貿易領域出現後，經過幾十年才形成共同經濟認知及共同需求時間表，美國經濟是個政治想像的行為，而不是經濟力量的產物，目前的世界經濟跟政治想像幾乎無關，目前的世界經濟是一種認知，而不是制度，營運單位不是依地區，而是根據發展階段制定。

世界經濟在關鍵貨幣的概念下運作得愈成功，銀行營運就愈危險，亦即關鍵國家的營運愈危險，且關鍵國家因自身貨幣制度瓦解而癱瘓的風險也愈高。國際貿易的衝力主要是由競爭貿易提供，市場會被曲解，但不會被妨礙，消費者有任何選擇時，市場就會主掌大權，跨國企業和它分佈在世界各地的事業間的關係，不再是建立在所有權的基礎上，而是建立在策略結合的基礎上。

援助只能當作一項刺激，主要的成長必須源自貧窮國家本身的資源，有效的援助扮演著釋放當地能量的催化劑，世上沒有哪一個社會沒有足夠的資本，缺乏的是資本的有效需求、真正利用資本的需求。問題裡沒有發展潛力，處理問題只能防治崩塌，無法以這種方式建立新發展。

從本質上來說，援助會導致問題，而非機會，援助將往需求最大處，而非成效最大處前進，援助比較可能製造依賴，或至少是讓依賴繼續存在。仰賴援助讓經濟學家的道德主義凌駕於經濟學之上，激起他們掌控並阻礙發展的慾望。檢驗援助貧窮國家的方法就是，接受援助是否讓窮國更具生產力，經濟的成本水準，是由最具生產力資源的成本所決定的。

經濟學中不可能有穩定的均衡，唯有動態不均衡(dynamic disequilibrium)才能提供全面就業，成長總是不均衡，不過，唯有成長中的經濟可能處在均衡狀態。馬克思超越了他的時代，知道成長將成為一個重要問題，而19世紀的經濟學家卻把成長視為理所當然，生產力是經濟理論及經濟政策的主要變數，利用生產力是否增加來檢測經濟理論及政策的正確性，才是現代經濟生活的重要事實，也是自工業革命以來兩世紀的重大經濟改變。

經濟政策將以經濟資源生產財富能力的真正改變為核心，而不是經濟資源的重新安排，理論必須以這項假設為出發點，經濟理論的焦點，必須從以往一直強調的成本轉移到風險。在成長經濟中，經濟政策的目的必須是讓經濟能承受更大但更適當的風險，獲利的主要問題是利潤是否夠多，足以容許經濟承擔成長所需的風險。

人們必須付錢購買天然資源、勞力和資本，資本就是控制當今資源及將資源應用到未來期望的力量，在一定限度內，人們將可將這些資源互相替代，但目前經濟學家把這些要素是為對生產的限制和束縛，得支付某種代價才能克服。技術的變革與創新，是經濟事件，以經濟目的為出發點，存在於經濟資源發展改變中，並使資源重新分配。

是新知識而不是資本，更非勞力，引發生產力，資本流動是為了回應由更多新知識生產力所創造的更多機會，而創造這些新知識者就是工作者與管理者，企業家精神，是為新事物創造並指揮一個組織的能力。

不滿意外在報酬有損績效，滿意報酬卻對績效無益，外在報酬稱為保健因子(hygiene factors)，知識工作者需要的是績效導向的組織，而不是權威導向，知識工作本身沒有階級可言，因為知識不分高低，對特定工作而言，知識只有有關與無關之分，我們必須讓人們退出組織的主要原因不在於員工年紀大，而是必須為年輕人創造機會。

一直以來，我們所能做和所做的事，都是目前稱為技術二大要素的工具和工作組織所塑造出來的，工具和工作組織大多決定了人們想要成為什麼，知識已變得有生產力，是有系統、有目標獲得資訊並系統化應用之，而不是科學或技術。

知識可能是中立的，但我們處理知識的方式絕不可能是中立的，我們正碰到追求知識的實際限制，必須把資源做合理的分配。邏輯與法則都無法被預測，一切都只是後見之明的重點，歷史邏輯與法則可預期的只是可能性，所有事情同樣可能發生，也同樣可能不發生。

學習三大關鍵要素：

• 資料的有效序列
• 藉由重複來確認
• 學習者樂在其中並自我激勵

孩童在韻律、注意廣度(attention span)和學習步調上有極大差異，要外界逼迫和督促才學習的學生，日後就不會學習，督導會引起反抗和疲乏，學習就變得不可能，所有資訊、所有再確認及所有動機，都應該存在於學習過程之中。

學科不是年輕人最重要的學習要項，學習方法才是，最重要的不是特定技能，而是使用知識和系統化學習的通用技能，以此作為表現、技能與成就的基礎，人類的自然演變不是從通才變專才，而是從專才變通才，讓人成為通才的是依據經驗掌握某項專長的能力，亦即將專長與其他東西連結在一起。

蒙古人於13世紀入侵中國後，反對獨立思考和藝術創意，利用儒家學說只講究讀寫能力和純屬模仿的通才教育，把其他東西排除在外，不到一個世紀，中國就變得僵化，失去了從事、想像、感受任何新事物的能力。電腦的目的是要讓我們不必把時間花在控制，而把時間花在需要準備、想像、人際關係和創意的工作上。

教育年限的延長只是效應，而不是肇因，是工業先進國家長期發展，造成預期工作壽命劇烈改變的結果，科學農業及科學管理才是真正的英雄，是延長工作壽命的兩大主因。

青春期不是一個自然的階段，而是人為的文化狀態，青少年同時生活在兩個年齡層，他們的文化年齡(cultural age)比實際年齡要低，文化年齡是由個人預期壽命決定，或至少是以個人有生產力的年限決定，文化年齡主要取決於個人被期望的行為及情緒成熟度，我們預期壽命愈長，人們的文化年齡就愈低，人們在15歲時生理與心理的成熟度與文化成熟度之間的差異，就是青春期，青春期是個人能力被期望、被允許之事的衝突期，是一個含糊不清的時期。

知識經濟的一些原則：

知識工作不會導致工作消失	知識經濟的一個重大特色是，知識工作本身又會創造出更多的知識工作需求，顯然是沒有止境的。
知識不會淘汰技能	只有當人們將之運用到某件事情上，才成為知識，在知識經濟中，重要的是新舊知識都可應用，知識運用者的想像力和技能才是關鍵。
	研究思想或技術的史學家忽略了讓新引擎和新流程得以實際運作的工具專家，工程學出現，亦即整理出每一項特定工作的適當方式，也改變了工作與工作團隊，為工業革命揭開序幕。
	擁有更多產量的關鍵是更聰明地工作，生產力的關鍵是知識，不是辛苦揮汗，泰勒否定了一直支配無技能勞工生計的薪資鐵律。
引進知識確實為生產力及工作者的生活帶來劇烈改變	目前的問題不是缺乏選擇，反而是選擇過多，有太多選擇、太多機會、太多方向讓年輕人慌張失措和分心。
知識機會主要存在於大型組織	雖然知識工作者不是勞工，當然也非無產階級，但他仍是受僱者，但不是部屬。

新技術只是一種潛力，把這項潛力轉變成事實的是行銷，唯有在嚴重短缺的情況下，東西才不需要行銷，要從終端來檢視整個企業並進行行銷，純以行銷觀點來看，產品和企業對顧客的重要性微不足道，或根本不會注意到，顧客只關心滿足、只關心自己的需求和期望，企業界人士必須學會把行銷當成創新的力量來實踐，真正的新事物通常無法滿足已存在的需求，真正的新事物會創造新的期望、制定新的標準、產生新的滿足。

高層人事時常變動就跟高層無法勝任職務一樣糟糕，唯有管理高層認清自己的重要職責是設法以有目的之行動，將半成熟的構想轉變成新事物時，才能真正讓組織創新並脫胎換骨，把目標訂得太低，是創新形組織負擔不起的一項風險，管理型形組織設法將可能的損失降到最低，而創新型組織卻必須把可能的成效擴充至最大。

組織不是為了自身而存在的，組織是手段，是負責執行某項社會任務的社會公器，組織的目標是要對個人和社會做出特定貢獻，除非組織先有目標，否則管理就不可能實現，重點不在媒介，而是依靠媒介所傳遞的特定經濟滿足，以及企業期望藉以獲取報酬的特定貢獻。

不在於組織與管理本身，而在於它們在社會中所扮演的重要角色，組織所應當關心的，不是本身的生存和發展，而在於如何解決外界社會的問題，然後全心全意地做好自己的工作以滿足社會要求。組織必然會破壞社會既有的穩定秩序，以至於和社區發生衝突，社區所追求的，乃是穩定。

組織的問題不是缺乏創意，問題出在組織的惰性，總是促使我們繼續已經在做的事，行動決策極少以意識型態為基礎，關鍵問題是「先做什麼？」而不是「該做什麼？」，各個定義需要不同的才能，也界定出不同的市場和成功，專注是組織的法則，組織本身就存在一種分隔，決策者與執行者之間的分隔。

社會責任法則，是把對人的影響降到最低，組織有義務預期可能的影響，組織的社會責任，就是預期社會的需求，並將其轉化為可創造績效及獲利的商機，尋找機會是組織的道德要求。大企業不是為員工而存在，企業的績效存在於自身之外，機構的目標絕不能是成員自己的目標，滿足成員不是、也決不能是社會中多元主義組織的首要任務和檢驗標準，組織應該要做的是滿足組織外的人，追求存在於組織以外的目標，在組織以外達成績效。

政府是一個防護性機構，推陳出新並非它所擅長，事實上它無法放棄任何事情，無論什麼事，政府一著手進行，那件事就根深柢固，再好的行政團隊也無法改變，在政治環節中，除非醜聞發生，否則沒有人會注意持續進行的例行工作，在所有機構中，企業是社會唯一能使之消失的機構。政府機關是履行明確特殊部分工作的社會機關，政府機關的所有權屬於社會大眾，管理階層由政府當局指派，兩者並無關係，讓政府機關成為主權的一部分便是霸佔權力，有必要在政府機關和政府之間劃清界線。

現在年輕人發現組織社會加諸他們身上的決定重擔，令他們恐懼，因而起身反抗，他們想要退出，這樣就不必決定、不必選擇、不必負責，但規避決定一樣也是個決定。組織的社會要求個人對相關事項做決定，組織社會要求個人付出自由的代價就是責任，對自由的唯一保障，是限制各機構做好自己的工作與使命，蔑視權力只是讓權力更具壓迫性，權力必須被使用。

不論組織的合法地位或所有權，各組織都是有特殊用途的工具，組織為履行其特殊用途而採取必要行動才具有正當性，決定組織在法律上是否具有正當性的是功能，而非形式。在多元主義社會中，個人要有自由，機構就必須有自主性，讓組織發揮執行力並保障個人自由，所有組織都是自治機構且具有限制。

多元主義社會是一個制衡權力的組織，多元主義社會的危險不在於被哪一個利益團體支配，而在於瓦解為無所適從及制衡權力相互競爭的僵局。動亂只是徵兆罷了，這些社會症狀反映初更深一層的社會轉變，症狀本身不是社會改變之處。

《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年08月。(1968)

責任與擔當：杜拉克談專業經理人 － 決策執行大考驗

擁有偉大的想像力，並不是創業構想能夠成功的唯一途徑，有系統地讓現有事物運作得更有效，也有可能達成可觀的成就。創業家之所以有生存空間，不是因為他們擁有足以影響整個社會或所有知識層面的偉大構想，而是因為他們擁有僅能影響一個非常狹窄領域的小構想，創業家關心的領域太過狹窄，所採用的方法也太過自我中心，只要他們能正確掌握住僅和自己生意有關的狹窄領域就夠了，他們需要的是一個能夠讓新事業成長茁壯的小小範圍。

我們並不缺乏構想，甚至不缺乏優秀、有商業價值的構想，管理當局最欠缺的是歡迎構想的意願，更具體地說，是乞求構想，而非僅僅是產品或程序。塑造一個和現在不同的未來世界需要極大勇氣，也需要全心全力地付出個人努力，更需要極大的信心，偶遇困難就採取權宜之際是不切實際的。

創業家是一批對特定事務全新投入的狂熱份子，經理人則是整合者，是那些能夠將資源結合起來，而且能夠嗅到機會，從而掌握著最佳時機的人。經理人已經不再管理一個工作團隊，而是在管理一群個人。管理階層必須與工作者，也就是管理階層期盼提高生產力的那批人建立合夥關係。提高知識工作者生產力的關鍵，是要讓他們專注於真正的任務，工作貧瘠化破壞了生產力。

資本不能替代勞力，引進新科技也不代表生產力將隨之提高，對知識或服務工作者而言，資本與科技是生產工具。汲取工人對工作的認識，是改善生產力、品質和績效的起點。生產力的提升必須伴隨著持續學習，訓練最大的好處並非來自學到新東西，而是將我們原先做得不錯的事情做得更好，在教導別人的時候，知識工作者和服務業工作者自己學得最多。不管是什麼階層，擁有知識的人必須讓其他人了解他們的知識，不管背景為何，經理人必須渴望了解其他人，在專業化與揭露之間取得均衡，知識不同於其他各種資源，因為知識會不斷地自我淘汰。

企業主管必須同時扮演好兩種角色：

• 專業人員的經理人
• 不同領域知識的整合者

賦權(enpowerment)把組織最上層的權力移往最基層，並不是什麼了不起的成就，它的重點仍然是權力。要建立一個能創造真正績效的組織，應該用責任來取代權力。因為在現有工作崗位上，看不到太大的挑戰，得不到什麼成就感，沒有足夠的責任，更重要的是，沒有看到使命感，只看到私利。

提高生產力三步驟：

• 界定任務
• 專注於任務
• 界定績效

只要有專業知識，人們即可輕易地取得資源，然而，光靠專業知識本身是無法創造任何產出的，唯有將專業知識與特定任務整合起來，才能看得到生產力。任何組織的功能與目的，就是要將專業知識整合到特定任務之中。不同於家庭、社區或社會，組織是經由有目的地設計而形成的，而切通常專精於特定任務。企業組織不是大自然的一種現象，而是社會演進的結果，既然是一種社會情境，企業事件的分配就不會出現像自然界發生的高斯分配情形。

必須位於特定社區內的現代組織，卻不能屬於該社區，不能完全投入所在社區，也不能把組織的命運附屬於所在社區的命運，組織的文化必須超越所在社區，一個組織所呈現出來的文化面貌，是由該組織所執行任務的本質來決定，而不是由該任務執行地點的社區決定。

創造經營績效是企業的首要責任，但不是唯一責任，對那些受到組織影響的員工、環境、顧客，甚至於組織接觸到的任何人或任何事，任何組織都應該負起全部責任，這也就是組織的社會責任。

資訊導向型組織需要進用大量專業人才，而且要把他們擺在作業階層，而非總公司的幕僚單位。決策知識完全掌握在組織基層的專業人員手中，組織內的每個成員都要負責傳遞資訊。資訊導向型組織要求管理當局制定明確、簡單的共同目標，可以讓組織成員將之轉換為具體行動，資訊導向型組織最好在特定時間裡僅集中力量於一個，或頂多少數個目標。

當組織以資訊為中心進行再造工程時，大多數管理階層將變成累贅，過去的傳統組織中，許多管理階層僅扮演傳遞資訊的中繼站角色。電腦資訊太過偏向於組織內部的資訊，以交易數量，而非工作績效；以困難度，而非對績效的貢獻度；乃至於以昨日的問題，而非以明日的機會作為資源分配的基礎，而忽略了能左右成敗關鍵的資訊，與外部資源及顧客有關的資訊。

標竿學習的假設：

• 只要有任何組織做得到的事，其他組織也應該做得到。
• 至少要做到和產業領袖一樣，才有資格參與市場競爭。

執著於技術本位的觀念，導致今日組織逐漸迷失方向，而忘卻資訊的根本意義，要順利完成一工作，正確的次序是先確認工作任務，然後取得所需資訊，最後透過必要的人際關係完成這項工作。唯有轉變資訊，並將之應用到生產領域，人們才能獲得源源不斷的力量。

經理人的工作是導引一個企業的資源所投入的努力，以追求那些能夠為組織創造傑出經營成效的機會。主要的問題是分不清效果與效率，有就是分不情做正確的事與把事情做對之間的差異。經理人面對的真正問題，並非來自科技或政治領域，也不是來自管理領域或企業組織內部，而是來自管理本身的成功。每一種管理創新的目的都要以做得更聰明來取代做得更賣力。

管理的幾個基本原則：

• 管理是處理與人有關的事務：我們能否為社會作出任何貢獻，既要看我們的技能、奉獻度與努力程度，也要看我們所屬組織的管理能力。
• 管理的任務是要整合追求相同風險與目標的一群人，因此與文化的關係極為密切
• 所有組織都需要訂定簡單、明確、一致的目標
• 當需要與機會改變時，應促使企業與其成員隨之成長、發展：學習型組織和教導型組織
• 任何組織都是由許多具備各種不同技能與知識的人所組成，每個人從事的工作也不一樣，因此，組織必須特別重視溝通與個人的職責
• 絕不能單憑產出數量與利潤數據，來評估管理績效與企業經營的成效
• 對不屬於某個企業的人來說，最不記得的一件事就是這個企業的內部績效：一個企業最大的成就，就是創造滿意的顧客，企業內部只有成本中心，績效一定在企業外部。

提昇管理績效的三階段程序：

• 分析事實
• 分配資源
• 決定優先次序的決策

任何事業所從事的任何活動，或所開發出來的任何產品，當它們開始運作時，就註定將來一定會被淘汰的命運。經理人工作的最終產品是決策和行動，而非他們擁有的知識與遠見，經理人的關鍵決策是如何分配資源與努力，而執行這一項決策是相當令經理人為難的。在特定情況中找出一些不變的常數，認真思考何者是策略性因素、何者是一般性因素，並盡量避免陷入解決問題的泥淖中。

決策過程中不能任意變換次序的連續步驟：

確認問題的類型	經理人在職場上遇到的問題應該區分為四類： 真正的一般事件 雖然是頭一次出現的個別事件，但仍可歸類為一般事件 頭一次出現的某種新問題 絕無僅有的意外事件 除了真正罕見的特殊問題之外，其他所有問題都得採取一般性的處理方法，事先已擬定的規則、政策或原則。
	經理人常犯的錯誤： 把一般性問題是為一連串的獨立事件去處理 每次碰到新問題時，都把它們視為老問題的翻版，傾向於用舊原則去處理新問題。
	現實主義(Pragmatism)：一種觀念是否有價值及是否真實，全視這個觀念的實行結果是否有益或有效而定。
定義問題	在界定問題的階段，最危險的不是對問題的定義錯誤，而是舉出看似合理而實際上卻不夠充分的理由。只有一種安全防護措施，能讓你不致成為對問題定義不清的俘虜，不斷地檢查所有能觀察到的事實，一旦發現問題的定義不能涵蓋所有事實，立刻捨棄該定義。
標明解決方案的處理範圍	一個能滿足邊界條件(boundary conditions)的決策，才能被稱為有效的決策。和定義不當的決策比起來，不能滿足邊界條件的決策反而會使情況更糟，最常見的決策失敗原因，不是經理人一開始作的決策有什麼不對，而是他們中途不停地變換目標和要解決的範圍，使得先前的決策變得不適切了。決策中最危險的一個，就是必須滿足的問題範圍在現實世界中可能行不通的那個決策，當一切外在條件不出任何差錯時才可行的決策。
界定出正確的決策，而非可接受的決策，以符合周邊條件的要求	決策者擔心何者會被接受，或該說什麼、不該說什麼才不會引起反彈，純粹是浪費時間，人們擔心的事情實際上很少發生，而沒有人想到的反對力量或難關，卻有可能演變為難以跨越的障礙。如果公司把最大的獎賞給了反對改革聲音最大的人，對公司其他員工來說，此一動作僅傳遞了一個訊息「他們不是玩真的」。
將具體行動納入決策中	整個決策過程中最花時間的不是作決策，而是隨後促使該決策付諸行動的漫長時間，除非決策能夠落實，否則就不能稱為決策，充其量不過是一個立意良好的意圖。確認邊界條件是決策過程中最困難的步驟，而將決策轉變為有效行動，則是最耗時間的步驟，除非按部就班地執行特定行動變成某個人的任務和職責，否則決策制定的程序便不能算完成。
執行過程中不斷檢視決策的正當性和有效性	除非決策者視最好親自到現場查看為理所當然，否則將嚐到與現實脫節的後果，抽象的東西必須經常和事實比較，對決策者才有意義，否則它們只會產生誤導。決策者應該做好心理準備，先前的假定遲早會失效，沒有任何現實是永遠靜止不動。

公司應明確訂定候選人資格的最低標準，主管至少應從3-5名合格候選人中，挑選最適合的人選。候選人的弱點等同於限制條件，避開弱點不能幫助公司提昇績效，運用長處才可以。

所任命的人到職3~4個月後，就應該專注於現任職位的要求，而不是上一個職位的要求，新職位需要的是不同的作為。主管未認清也未協助新任命人選認清新職的要求，是造成組織內不當升遷的最大原因。如果我選派某人擔任某項工作，而他卻不能勝任該項工作，這就是我的過錯，既不能遷怒於他，也不能歸咎於彼德原理(Peter Principle)。經理人的職責就是分派能負責的人，到適當的工作崗位上發揮所長。

讓下屬去做他們做不來的工作不是對他們仁慈，而是讓他們接受酷刑。如果某個工作連續讓兩個過去表現良好的人敗下陣來，就表示公司裡已經有寡婦製造者，公司無需要求人才仲介公司推薦什麼曠世奇才，反而應立即撤銷該職位。與沒有把工作做好的經理人比起來，沒有用心制定人事決策的主管所冒的風險更大，他們將會失去外界對該組織的尊敬。

企業主管在經營一家公司時，必須以永續經營，也就是以創造財富為目標，管理視購併為創造財富的工作，然而卻演變為財務操縱的附屬品。經營績效與營收大體上具有固定比例關係，而成本則與交易次數有固定比例關係。凡是利潤小於資金成本的公司，表示該公司回報給所處經濟體系的，還不及它從此一經濟體系吸取的資源。

一家公司必須學習從單單記錄自己組織的成本數字，進展到充分掌握整個經濟鏈的成本結構。與市場有關的是經濟現實，是整個流程的成本，與誰擁有經營權無關。服務業只有一個成本，就是整個服務系統的成本。

企業主管重點是找出非預期的成功領域，及本來應該有傑出表現，最後卻出現非預期失敗的領域。組織退化是大型組織常見的毛病，總是把有限的資源浪費在一些看起來滿有趣，或看起來可能有利可圖的事情上，而忘了應該專注於少數能夠為組織創造真正貢獻的領域。如果董事會的職權被削弱，反而會減少管理當局對工作績效與成果良窳所應負擔的責任。董事會能否有效運作，重點不在於它本身的功能，而是在於如何更有效地分工。

《責任與擔當：杜拉克談專業經理人》，彼得杜拉克 著，南史東 編，李田樹 譯，天下文化出版，2005年09月。

視野：杜拉克談經理人的未來挑戰 － 善用組織工具

幾乎所有的危機問題，都不在於執行不力，也不是做錯事，其實，多數的情況是做了正確的事，卻毫無成果，這就是傲慢的官僚體系(arrogant bureaucracies)。

不論是企業與否，每個組織都有其企業理論，企業理論涵蓋三部分：

• ‧經營環境的假設，社會及其架構、市場、客戶與科技
• ‧組織成立宗旨的假設
• ‧組織核心能力的假設

有效企業理論的特點：

• 經營環境、企業使命與核心能力三項假設，必須符合現實
• 三項假設必須互補
• 公司全體都要知道，並瞭解企業理論：文化不能替代紀律，企業理論就是一種紀律
• 企業理論必須不停的接受試煉，一個建立於不斷變動事物的假設，必須具備應變能力。

一個組織的企業理論逐漸不合時宜之際，第一個反應一定是防衛性的，掩耳盜鈴，假裝事情根本沒有發生，接下來則是拼湊應付。狀況已變，但企業理論卻未相應變動，理論過時是一個惡化且致命的毛病，要接受一個鐵律：有病不要拖，快刀斬亂麻。天才比不上努力，聰明比不上審慎，這些就是執行長的本錢。

看出企業理論是否過時的徵兆：

• 企業快速成長，肯定也是企業理論出現危機的徵兆，任何一個在短期內就成長兩倍或三倍的組織，其企業理論肯定是不夠用了。
• 意外的成功和失敗，包括自己與競爭對手的成功和失敗。挫敗應被視為是市場已經產生變化，或公司核心能力已經退化的徵兆。

防範企業理論過時的措施只有兩個：

棄置(abandonment)	企業每3年就應該檢討每項產品、服務、政策與經銷管道，自問「如果我們不是已經在這麼做的話，現在會投入嗎？」藉由質疑公認的政策與例行事務，組織會迫使自己思索理論、測試假設。組織將無法因應企業理論過時所產生的轉機。
研究企業外部狀況，特別是要研究那些非客戶	根本變化的徵兆，鮮少出現在組織內部或客戶身上，幾乎都出現在非客戶身上，而非客戶的數量總是超過客戶本身。客戶導向很重要，但非唯一，一個組織同時也必須是市場導向。

規劃一件事，必先從特定的工作開始，再投入資訊，最後才是協調人際關係。不確定規劃法會問：「那些已發生的事實中，哪些會影響未來？」成功的創新其實是利用已經發生的變化，創新領先者利用變化本身，與認知及接受變化的這段時間差。

任何只要會利用結構趨勢的人幾乎一定能成功，當結構趨勢凋零或逆轉之際，因循者將面臨衰亡，迅速因應者將面對轉機。此一問題的答案，決定了一個公司或產業的契機，要實現契機，就得把契機與公司的長處與本能相結合，這就是核心能力(core competence)分析。

先決條件是企業要取得知識與人力資源來因應機會的來臨，而這就需要另外編制一套未來預算，公司每年編制10-12%的預算，用於應付未來所需的資源，必須是常設預算，年年編制，不受業績好壞影響。

企業致命五忌：

迷信高單位利潤與超額訂價	高單位利潤不等同於最大利潤，總利潤等於單位利潤乘以銷貨量，最大利潤發生在能創造最大總利潤流量的那個單位的利潤值，這個單位利潤值，往往也是企業取得最佳市場地位的數值。
新產品按照市場最高承受價來訂價
成本導向訂價法	就客戶來說，廠商賺不賺錢不是他們的事，唯一的合理訂價模式，應該是以市場願意支付的價格作為基準，並假設對手可能的訂價，再設計自己的產品。
	成本訂價制(cost-led pricing)轉變為定價成本制(price-led costing)，是驅使公司採用經濟鏈成本制的一個強大動力，根據客戶願意支付的價格，來決定可容許的成本，並且是在設計階段就開始這麼做。
除新佈舊
助長問題，扼殺機會	解決問題充其量只是防止惡化罷了，只有機會才能創造出成果與成長，而且機會像問題一樣是很困難且費事的。

總統(經營者)六守則：

必須瞭解應該做什麼	否定現實，只會換來一陣瞎忙。
專心一致	總統的優先處理事項，一定是攸關緊要之事，不具高度爭議性就不是要務。
沒有事情是絕對的，意外也是正常的	認知上的差距，總是在事後才看得清楚，但也只是馬後炮罷了，一個行事有效率的總統，會瞭解政治一定帶有風險。
事不躬親	不需要總統做的事，就絕對不要做，事必躬親只會事倍功半，管理一個政府，本就是細部分工之事，只要確保每件事都有人在做就行，總統需要的是一個具有高度紀律的小團隊，每個人負責一個領域。
總統在政府機構內不要有朋友	隨時想要靠著友誼濫用職權
選上後，就別再搞競選活動了

管理家族企業守則：

內舉要避親，除非家族成員像非家族員工一樣能幹、苦幹	在家族企業中，不論家族成員的正式職稱為何，他們永遠屬於管理高層，平庸或懶散的家族成員被安插進公司時，會引發非家族同事的憎恨，高層管理的威信也很快就喪失殆盡。
不管管理階層有多少家族成員，也不論他們是多麼優秀，一定要有一項重要職務由非家族成員的外人擔任	家族企業中，一定要有一位身居高層、廣受敬重且公私分明的外人，一般不是財務長就是研究部門主管。
除了一些規模很小的家族企業外，其他家族企業逐漸要延攬外界專業人士出任一些關鍵職務	既然延聘這些專業外人，就要把他們一視同仁，如果視他們為次等公民的話，鐵定留不住人。
把接班決定權託付給一位外界人士，此人際不是家族成員，也不是公司員工	當接班問題已經惡化時，再由外人出面解決往往為時已晚，因為到了那個時候，家族成員早已選邊站，家族企業的接班規劃必須整合財務與稅務考量，這不是一朝一夕就弄得來的。

經濟環境中的成長活力正迅速由大型企業移轉到中型企業，而中型企業往往是經營權與所有權合一的，要鼓勵創業精神，就要鼓勵家族企業並使他們能夠延續下去。經營企業，企業與家族才能生存，經營家族，企業與家族都得完蛋，家族企業的精髓一定是在企業這兩個字上，絕不是家族這兩個字上。

在知識社會中，知識是個人及整體經濟的最主要資源，經濟學家所說的傳統生產因素，土地、勞動及資本並不會消失，只是變成次要因素，只要有專業知識，就可以輕易取得傳統生產因素。但是專業知識本身並不能創造產能，唯有知識與某項任務整合後，才具有生產力，知識社會也是一個組織社會，不論是商業或非商業組織，每個組織的目的及功能，就是要把專業知識整合，以便執行一項共同任務。

在知識社會中，知識只能存在於應用之中，通才現在逐漸是指那些學會額外專業知識的人，尤其是指那些迅速學會專業知識，以便轉換工作的人。知識社會的知識屬於實用型知識，所以是取決於應用實境，而非其內容。知識無貴賤之分，其成效端視其對共同任務的貢獻程度，而非決定於先天的優劣。

在知識社會中，知識是工具，故其重要性與地位端視其執行的任務而定，知識社會不可避免的是一個組織型社會，故其核心且獨特的機能就是管理。管理的精髓不是技術與程序，在於讓知識發揮生產力，換句話說，管理是一項社會機能。

促成知識變化的最主要誘因，並非源於自身專業領域，新知識的出現，進而造成舊知識的過時，此一現象並非局限於科學與技術這兩個領域。知識的動力迫使每一個組織，必須要做好變革管理，這意味著每個組織，要有一切重新來過的準備，組織逐漸要去規劃割捨一項成功的產品、政策或實務，而不是去延長產品的壽命。

三項實務(systematic practices)：

持續改進組織所從事的每項作業	也就是日本人所說的改善，改善的目標就是2-3年內，改進一項產品或服務，讓它整個脫胎換骨。
每個組織都要學習如何利用知識	乘勝追擊，不斷推陳出新。
每個組織將要學會創新	現在可以，也一定要把創新整合成一套系統性的程序，然後，當然就是捨棄，再一切重新來過。組織要能應變，就要實施高度分權，因為組織結構必須設計成可以儘速做成決策。後資本主義社會的組織必須持續地打擊、打亂並撼動社群，組織必須改變對技能與知識的需求。

知識社會是一個競爭社會，知識的開放，意味著每個人都要自行規劃就要、自行改善，並自我期許，這是一個有史以來可讓更多人成功的社會，反過來說，也就是有更多人會失敗的社會。知識不限定在任何國家，它是跨國的、機動的，而且隨處都可快速且廉價創造，知識本身是不能買賣的，知識的成果則是可以買賣的，知識的取得是要付出代價的，只是你定不出這個價格。

新工作需要比較高的教育程度，具備吸收並運用理論知識及分析知識的能力，並且要有不同的工作方式與心態，最重要的是，要有終身學習的習慣。一位知識份子將逐漸變成一個知道如何學習，而且終身學習的人，特別是透過正規教育來學習。

當知識可普遍取得之際，就不存在怠惰的藉口。知識工作所需的正規教育，只能透過並在各級正式學校取得，無法以學徒制的方式取得。教育就是知識社會的樞紐，學校教育則是其關鍵機制。

多數知識工作者，職業生涯中的大多數時間都是受雇者，組織對知識工作者的依賴要遠高於知識工作者對組織的依存，組織必須推銷其知識工作，以便找到量足質精的知識工作者。薪資已經買不到忠誠，而這也是現代社會的另一項潛在衝突，組織必須向其知識受雇者證明，它提供了一個讓他們充分發揮專業知識的工作機會，才能贏得他們的忠誠。

經理人往往很容易忘記，其實所有人都是可以自由加入或退出一個組織，組織愈是轉變為知識型組織，其成員就愈容易退出轉戰他處，因此，組織一直是處於爭取最關鍵資源的狀態，也就是吸收能幹且專業知識豐富的人才。

委外所有支援(support)性質而非生財(revenue pruducing)性質的工作，或是把所有不被列為晉升高層，所需具備的工作歷練作業外包。聯盟(alliances)是企業成長的一個途徑，這種合縱連橫的企業趨勢可能比委外還要重要。合夥及聯盟對新企業或新業務關係的管理需求，命令他人是行不通的，只能去獲取他人的信任，對組織及其高層來說，必須要去贏得編制內外員工的信任。

現在管理的不是一個工作團隊，而是個人，得非常熟悉每個人。知識工作者要發揮生產力，關鍵就在於要人盡其才。不管是在哪個層次，知識分子一定要讓他人瞭解他們的想法。組織管理階層雖說必須具有權威，但在現代組織中，管理並不是發號施令，而是啟發他人。人員不能在新團隊主管領導下，還要對就舊主管負責。

知識工作者，以團隊方式運作，必須與組織接觸。知識工作者也必須學習一樣全新的事物，那就是如何從一個團隊轉換到另一個團隊，如何把自己整合到團隊中，對團隊要抱著何種期待，自己要對團隊做出何種貢獻。知識工作者必須是專才，但他們必須是一個組織的成員，因為唯有組織才能提供知識工作者發揮效率的基本存續條件，也唯有組織，才能把知識工作者的專業知識轉換為績效，專業知識本身並不會產生績效。

組織唯有專注在一項任務，才能展現效率，多樣化只會破壞組織的職能，組織就是一件工具，工具愈專門，就能把任務做得更好。團隊就是工具，組織並非一個真正的集合體，而只是工具，為了達成某件事的手段。

企業可不是用來清算的，而是要用永續的觀念來經營，也就是要創造財富。企業再造的第一步，是要確認具有生產力、應予強化、推廣與擴充的作業活動。新的企業管理方法，是把企業定義為能增加價值，並創造財富的組織。

選擇何種團隊模式或從事何種活動，是組織存續過程中最具風險性的決定。

棒球隊模式	主管普遍認為團隊模式只有這一種，成員是在團隊中各司其職，但不會是團體行動，他們必須堅守自己的位置。
足球隊模式	團體行動，但平行運作(in paralle)。
網球雙打模式	成原有一個主要卻非固定的位置，他們的任務是要掩護隊友，視隊友的優缺點與賽事的變化，隨時調整自己。最多5-7人，必須共同受訓且共事過一段時間。

當一個組織資訊化時，就會出現許多冗贅的管理層級，他們多數只是資訊傳輸的中繼站罷了。傳統組織，內部架構混合了層級與權力，在新興的組織，架構必須建立在相互瞭解與責任。

一個再豐富的資料庫也不構成資訊，要把原始數據轉為資訊，就得根據任務加以組織，導向特定狀況並運用在決策上。資訊必須加以組織，才能質疑並挑戰一個公司的策略，單單提供資料是不夠的，資料必須與策略整合，必須驗證公司的假設，必須挑戰公司現有的展望。

零售店從一開始就是根據三項假設：

購物或許是唯一的途徑	能讓客戶，尤其是家庭主婦有一些選擇，一些取捨、一些參與，以及一些權力。
購物是家庭主婦唯一的休息時間	讓她們能暫離單調且累人的日常作息。
零售商店提供客戶另一個接觸外界訊息的管道。

許多客戶要的不是愉快的購物，而是輕鬆的購物。購物已不再是一種滿足，而是一項雜務。沃爾瑪的成功，主要是把零售重新定義為商品的流動，而非銷售。

做行銷是以客戶為出發點，而非自賣自誇。誰擁有市場資訊，誰就能掌控營運決策，因此，決策權將會逐漸轉移到掌握市場資訊的零售商與經銷商身上。經濟結構正在轉變，由原來繞著物流及金流打轉的結構，轉變為以資訊流為主的結構。

服務業的成本制只有一個假設，那就是整體系統成本的假設，而且這個成本在任何一段既定時間內都是固定的。左右市場的關鍵是經濟現實，也就是整體流程的成本，誰擁有什麼並不是重點。

服務業成本會計必須由上而下，先從一段特定期間的整體系統成本開始考量，對工作安排的重視程度，要高於製造業，品質與產能對服務業成本的重要性，不下於產量。對多數服務業來說，團隊才是成本中心，並非個人或機器，而且服務業的關鍵在於成本效率(cost-effectiveness)，而非成本。

流程成本制必須重新界定各項流程的關係，並改變習慣與行為。作業基礎成本制的基本假設認為，製造活動是一項整體流程，始於原物料、零件送抵廠房，但不終於完成禀交到最終使用者手上，因為售後服務仍屬於產品成本。同時記錄閒置成本。

海外投資並不會輸出就業機會，反而是為國內創造就業機會，創造出制度型貿易(intuitional trade)，每輸出一個就業機會，就會在國內創造出好幾個工作機會，至少在中期是如此。保護只會助長自滿、無效率、卡特爾式的市場壟斷。

知識社會必須有三個部門：

• 政府
• 民間企業
• 社會部門

凱因斯，或新凱因斯的赤字國家理念：

• 乘數(multiplier)：消費者能自動創造資本形成及資本投資。
• 過度儲蓄(oversaving)：儲蓄不利經濟體質。
• 政府赤字能刺激經濟

政府預算赤字增加的第一個徵兆，就是股市下挫、資金外流，企業停止投資，就業機會不再增加，政府預算赤字會毀掉資本形成。

福利國家建立在兩個主張：

• 政府可以也應該重新分配所得，以促成更大的所得均衡。
• 窮人的唯一需要就是金錢，這也可說是社工人員的信條。

光只有錢會讓人無能與不負責任，今日的福利制度重點是需要，唯有重視成果，才是真福利。福利制度應該是要協助他們培養能力、自尊，並且自力更生，這些才是福利制度要花錢追求的目標。

自由市場只有在有效制度，確保財產權的情況下，才能發揮功效，自由市場並不能創造一個運作完善的社會，自由市場是完善社會的前提。沒有自由市場，就沒有運作完善的現代經濟，也就沒有經濟成長，但自由市場還得依賴一個運作完善的公民社會，否則就會軟弱無力。

現代組織必須存在於社區中，卻又不屬於社區。組織文化的決定因素，在於其執行任務的本質，而不在於執行這項任務所在的社區，組織的價值體系也是由其任務所決定，組織要有高水準的表現，就是要讓其成員相信，組織的所作所為是有益於社群與社會的，而且是其他所依賴的，組織文化總是超越社群的。組織的使命與任務，就是社會最重要的使命與任務，也是一切事物的基礎。

社群成員資格雖說是命定的，但組織的成員資格則是自願的，社群要的是個人完全投入，但組織則是個人達成目的的手段，也就是一種工具。組織是經過刻意設計而且是專業化的，社群與社會，是由成員間的共同聯繫所組成。

政治權力可以箝制社會權力，政治權可以迫使社會權合乎程序正義，接受司法裁量，但這種權力必須由組織自己來行使，而非行政機關來執行。賺錢是企業的首要責任，並非唯一責任，對員工、環境、客戶，或所有接觸過的人物，每個組織都必須承擔對他們所造成的衝擊，這就是組織的社會責任。

《視野：杜拉克談經理人的未來挑戰》，彼得杜拉克 著，潘東傑 譯，天下文化出版，2006年08月。
《成效管理》，彼得杜拉克 著，陳琇玲 譯，天下文化出版，2001年04月。
《成果管理》，彼得杜拉克 著，朱雁斌 譯，機械工業出版社，2009年09月。
《競爭大未來：掌控產業、創造未來的突破策略》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年04月。
《杜拉克談未來企業》，彼得杜拉克 著，傅振焜 譯，時報文化出版，2003年11月。

典範移轉：杜拉克看未來管理 － 重心不是科技，而是資訊

典範即所謂一般公認的理論，對自然界並沒有影響，自然科學研究的是物體的行為，但是管理學這類社會科學所研究的對象是人類和人類社會的行為，人們往往會根據該學科的假設採取行動。

管理新典範，就是會影響機構成效的所有因素，不論這因素屬於內部或外部，是該機構可以控制，或完全超出控制範圍的，都是管理的重心和責任。管理，歸根究柢，並不是管理人，而是管理所要達成的任務。


管理學的錯誤假設：

管理就是企業管理	組織不同，管理也互有差異，畢竟，使用決定策略，而策略決定結構，雖然其中的差異比主事者所認為的要少得多，最大的差異，卻是各組織所使用的語彙，其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。管理是一種特定而特出的功能，適用於各種組織。
一定有通體適用的正確組織型態	沒有所謂通體適用的正確組織型態這回事，各種組織型態各有長處、限制和應用方式，組織結構不是絕對的，而是讓人們有效地一起工作的工具。
	組織裡的確有一些放諸四海皆準的原則	組織應當透明化
		組織裡，在某些特定情況下，一定要有人全權做最後的決定，面對危機時，一定要有一個人主掌全局。
		權力和責任應該相當
		組織裡的每個人應該只有一個老闆
		組織愈扁平愈好，資訊理論告訴我們，話每轉述一次，都是噪音加倍，內容減半。
	繼承問題是每個最高管理階層和機構裡最終的考驗。
一定有可以管理所有人的正確方法	在雇用、解聘、升遷、評估上，主管仍握有生殺大權，但是工作的推動上，還是要靠這些屬下願意傾囊相授，讓主管瞭解可以做什麼，或者應該做什麼，而結果會是如何，屬下要靠主管提供方向，並依賴主管來告訴他們成績如何。知識工作者需要主管指引方向，定義整個組織的表現，也就是標準、價值觀、表現和績效為何。
	在職場中，不同的人要用不同的方式來管理，同一群人在不同的時候，也要用不同的方式來管理，愈來愈多的員工需要被當作夥伴來管理，合夥關係的定義就是所有夥伴都是平等的，所以你無法使喚夥伴，你只能說服他們，管理工作愈來愈像推銷工作。
	愈來愈多全職員工需要被視為志工來管理，沒錯，他們是支領薪水！但是知識工作者具有機動性，他們隨時可以離開，因為他們擁有自己的生產工具－知識。出發點應該放在定義結果，管理成效而不是管理人，不是管理人而是領導人，目標是讓每個人的長處和知識得到發揮。
科技、市場和最終使用者是固定的	管理不能再以企業本身的產品或服務，甚至不能以已熟知最終用途的產品和服務作為起點，管理必須以「顧客認為有價值的是什麼？」作為起點，顧客重視什麼，和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得，才是真正的重點。
管理的範圍是由法律所界定的	管理必須可以運作，管理必須涵蓋整個過程，也必須關注整個經濟鏈的成果和績效。
管理的重心在組織內部事務	國家只是一個成本中心，是一個綜合體，不再是一個組織、事業、策略或生產單位，管理的疆界和國家的疆界不再一致，管理的範圍不能再用政治上的定義，管理實務，不限於企業，必須轉而運作面，而不是政治面來定義。
由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的生態環境	不懂得管理的創業家，無法長久立足，而不懂得創新的管理者，也不會長存。管理是為了組織的成效而存在，它必須從預期達到的成效出發，運用組織內部的資源，創造這樣的成效，管理是使一個機構產生外部成果的工具。

策略的意義，是將今天的資源投注於未來的期望，必須根據新事實重擬策略。

已開發世界生育率驟降	提早退休的趨勢可會持續，但這不意味著一個人從此不再工作了，只是表示可能不再是全職員工，或者不再為某個機構工作一整年，而只是做個幾個月。
可支配所得分配的移轉	顧客花在公司產品和服務上的金錢，佔顧客可支配所得的比例，是所有經濟資訊的基礎，可支配所得比分配到某一產品或服務的趨勢一旦穩定，就會持續一段很長的時間，景氣循環通常對它也沒有影響。所有已開發國家中，可支配所得在經濟層面的分配比例其實一直不斷降低。
	已開發國家政府最主要的經濟功能，是把一個國家國民所得的30%到35%重新分配。
	休閒是20世紀成長速度僅次於軍火的市場，但是已經顯出衰退，休閒市場的購買力就是時間，而時間的競爭愈來愈強，此外，獲利空間急遽降低，產品區隔也愈來愈模糊。
績效的定義	股東要的並不是盈餘、或是股價的即時獲利，而是二、三十年後的經濟獲益。績效要能以非財務方式來衡量，對知識工作者才有意義，並可進而激發他們對公司的承諾，那不是錢財方面的報償，而是價值觀的報償。
全球性競爭	大多數已開發國家的製造業，勞工成本的影響力愈來愈小，只佔總成本的1/8，甚至更低，勞工生產裡太低會威脅公司生存，但是勞工成本低廉所帶來的利益卻不足以彌補勞工生產裡太低所造成的損失。策略必須納入一個新基礎，任何機構必須以世界上頂尖的同業的標準衡量自己。
經濟全球化和政治版圖分道揚鑣	我們有三個相互重疊的世界，第一個是在貨幣、資訊方面真正全球化的經濟體，第二個是區域性經濟，第三個是愈來愈多的國家和地方現實情況。策略的擬定一定要假設貨幣會持續波動和不穩，企業會日益仰賴經濟結構上的關係，而非法律或政治結構上的關係來擴張，成長要靠各式各樣的夥伴關係，而不是經由直接所有權或威權控制。
	要在經濟現實和政治現實的分期間取得折衷，首要規則就是不要做任何不合經濟現實的事，第一個要問的問題應該是：「假如沒有這些優惠，我們的經營策略會這樣做嗎？」如果答案是不，不管優惠多麼誘人，都不應該去做，因為它會帶來慘重的損失。
	除非與公司的經營理念和整體策略一致，否則不要拓展全球市場，尤其不要經由併購而擴張。策略能讓組織有目的地伺機而動，即使看起來像是好機會，如果不能使組織在策略上更進一步，那就不是真正的機會，而只會分散注意力。

領導變革者不只是願意接受不同的新事物，還需要有意願和能力改變現行作法，需要具備四個條件：

制定能夠創造未來的政策	有系統的放棄	如果一個產品、服務、市場或流程，仍然有幾年的好日子，就應該放棄。
		如果一個產品、服務、市場或流程留存的唯一原因，是因為其成本在會計帳上已全部攤提完畢，就應該捨棄它。從管理的角度來看，沒有不花錢的資產(cost-less assets)，只有沉沒成本(sunk cost)，我們不應該問：「這些資產花了我們多少錢？」而應該問：「它們現在的產出是什麼？」
		在瞬息萬變的時期，怎麼做可能比做什麼更快被淘汰。
	有組織的改進
	發掘成功機會	企業要專注在機會上，讓機會有足夠的資源，而讓問題無法存在，變革要成功，最重要、通常也是最大的機會，就是利用既有的成功，並以此為變革的根基。
以有系統的方法尋找和預期變革	機會的窗口	出乎組織本身預期的成功或失敗
		不協調
		流程的需要
		產業和市場結構的改變
		人口結構的改變
		方法和觀點的變革
		新知識
	變革領導者要避免三個容易重蹈覆轍的陷阱	創新要成功，先決條件是符合主要的現實，不一致所呈現的機會往往看來非常吸引人，正因為不一致，所以看來很新，這種機會會導致失敗。
		把新奇和創新混為一談，創新帶來價值，新奇的事物不過是好玩而已，然而，管理階層一再決定創新，往往只是因為他們對天天做同樣的事情、同樣的產品，感到厭煩而已。
		分不清楚動作和行動的差別，如果純粹為了改組而改組，就不過是虛的動作，並不能代替行動。
以正確方式在組織內外引進變革	瓦特的合夥人馬休波勒頓(Matthew Boulton，1728-1809)才是真正的工業革命之父，波勒頓看出改良的蒸汽機可以應用於英國的主要產業，即紡織業。
	要測試，就要找真正想要這項新事物的人，在機構裡必須聲名卓著，但不一定要是企業內部的人。
	變革領導人需要兩種預算	經常預算：雖然景氣好的時候，也許不應該往上調，而且上調幅度絕對不應該高於營收或銷售額的成長幅度。
		未來預算：不論景氣好壞都維持穩定，應該佔組織支出的10%到20%。
採取能在變革和持續間取得平衡的政策	除非創新的人有所報償，否則這個機構不會有任何創新，如果組織無法拔擢創新者擔任資深管理職，組織就無法創新，此外，組織也要獎勵持續性。

成本過高，嚴重起來可能真會摧毀一個企業，但是企業的成功，其實要仰賴截然不同的東西，也就是必須創造價值和財富。損益平衡表顯示一個企業清算後的價值，也能讓債權人知道企業最壞的情況，然而，企業主管在經營一家公司時，必須以永續經營，也就是以創造財富為目標。

活動基礎成本會計同時記錄了未做某件事的成本，更能夠提供產出控制(rsult control)，活動基礎成本會計乃是將過去各自獨立的價值分析、製程分析、品質管理及成本分析等活動，整合為一個整體的分析。在組織內只有成本中心，唯一的利潤中心是支票可以兌現的顧客，公司不僅要關注自己的成本，還要掌握整個經濟鏈流程的成本，公司是一個法律上的實體，然而從經濟層面觀之，這個實體並不存在，市場中重要的是經濟事實，是整個流程的成本，誰擁有經營權並不重要。

標竿分析(benchmarking)分析生產力資訊，有兩個基本假設：

• 只要有任何組織能做得到的事，其他組織也應該能做到。
• 除非能和產業領袖並駕齊驅，否則就沒有資格參與市場競爭。

過去生產力的進步都源於新工具、新方法、新技術，乃是由經濟學者所謂的資本領域所導致的進步，在歷史上很少有因為經濟學家所謂的勞力，即工人的生產力領域導致的進步。

泰勒的原則，又稱為工作分析(Task Analysis)、工作管理(Task Management)、科學管理(Scientific Management)、工業工程(Industrial Engineering)、理性化(Rationalization)。

• 觀察他們所要執行的工作，然後按部就班地分析連續動作。
• 把每一個動作所需要的體力和時間記錄下來。
• 不需要的步驟要被淘汰。
• 真正對完成產品有所貢獻的步驟，再加以研究。
• 重新設計完成這些工作所需的工具。

勞力工作裡沒有技巧這回事，勞力只不過是簡單和重複的動作，使勞力能夠有生產力的是知識，也就是把那些簡單而不具技能的動作放在一起，組織起來加以執行。

技術人員可能是知識工作者中最大的一群，要增加知識工作者的生產力，要將增加技術人員的生產力列為第一優先。要提高知識工作者的生產力，所需要改變的不只是改變個別知識工作者的態度，而是整個組織的態度，知識工作者不能被購買，也不能被販賣，他們不能從併購或合併而來，事實上，他們雖然具有最大的價值，但又不像傳統的資產一樣可以買賣，也就是他們並沒有市場價值。

決定知識工作者生產力的主要因素：

• 知識工作者要有生產力，就必須提問：「任務是什麼？怎麼樣才能有貢獻？在執行任務上有什麼阻礙應該被排除？」
• 知識工作者必須自行管理一己的生產力，同時要有自主性。
• 不斷的創新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。
• 要求知識工作者持續不斷地學習，以及持續不斷地教導。
• 知識工作者的生產力不只是量的問題，質也一樣重要。知識工作者的生產力，首先要著重在獲得最佳品質，我們要從品質上，而不是從量上，來看待提高知識工作者生產力這件事，也就表示我們要學習如何定義品質。
• 知識工作者必須被視為資產而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍願意為這個組織工作。把勞力工作者當做成本，然而，要發揮生產力，必須將知識工作者視為資產，成本需要獲得控制和降低，資產則需要增加。勞動工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，組織對知識工作者的需要，也許來是沒有知識工作者對組織的需要更高，管理的工作，就是要保存機構裡的資產。

知識工作者的職涯，可能比雇用他們的公司來得長久，而且必須做好準備，從事不只一項工作、一種任務、一種職業生涯，知識工作者面對完全新的需求：

必須詢問我是誰？我的長處何在？我做事的方法為何？	發現自己的長處，只有唯一的方法，就是利用回饋分析法(feedback analysis)，每當做出重大決策或採取重要行動時，事先寫下你所預期的結果，9到12個月之後，再以實際成果與當初的預期相互比較。
	回饋分析法會產生一些行動結論	專注於你的長處
		加強你的長處，哪一方面需要改進技巧，或需要吸收新知，哪一方面的知識並不足夠。
		找出任何由於知識上的傲慢所導致的嚴重無知。
		改正不良習慣，企劃完成是工作的起點，必須去找別人來實行，像別人解釋計畫，還要是情況作調整，最後再決定計畫何時該告一段落。
		對於無能為力的領域，就不必再徒耗心力，試圖改進，一個人的精力一定要用在自己所擅長的方面。
	人在個性特質上有閱讀者與傾聽者的分別，根據自己擅長的學習方式來學習，正是一個人日後有所表現的關鍵。
	許多人擔任顧問角色得心應手，卻無法承受做決策的負擔與壓力，最高主管的位置，需要的角色就是決策者。
	價值觀永遠是，並且應該是最終的檢驗標準。
必須詢問我歸屬何處？	成功的事業，不是靠規劃得來的，當一個人充分了解自己的長處、工作方法和價值觀，做好準備來掌握機會時，事業自然開始發展。
必須詢問我的貢獻是什麼？	我可以在哪裡以及如何交出能發揮影響力的成績？	成效必須具有困難度與挑戰性，也必須具有延伸性(stretching)，也必須是能力可及的。
		成效應該有其意義，應有舉足輕重的影響力。
		成效應該是明顯可見，而且可以衡量。
	行動計畫	做什麼？
		從何處著手？
		如何開始？
		目標是什麼？
		在多長的時間內完成？
必須對關係負責	必須了解共事者的長處、做事方法和價值觀	觀察、了解上司的工作方法，然後調整自己，讓他們能按他的方法更有效地工作，正是部屬的責任。
		工作上的關係，建立在人的基礎，與工作的基礎同樣重要。
	組織的基礎不再是權力，而是信賴，人與人互信並不必然表示互相喜愛，而是代表互相了解。
必須規劃管理後半生	企業主管頻傳中年危機，原因多半是厭煩現狀，想要管理下半生，有一個先決條件，必須及早準備。
	發展第二事業的方法	開創新事業，最簡單的作法就是跳槽。
		發展平行事業
		社會創業

對知識工作者，尤其是經理人而言，資訊已經成為他們的關鍵資源，知識工作者要靠資訊才能夠工作，然而，真正知道他們需要哪些資訊的，只有他們自己。「我需要提供什麼資訊？」和「我需要什麼資訊？」，答案並不是一成不變，平均一年半就要詢問一下，每當公司裡有變革，都要再一次提出這些問題。在職場中，要使溝通發揮功效，就必須讓溝通的重心放在個人以外的事物上，溝通必須著重於共同的工作和共同的挑戰，簡而言之，就是要著重在工作上。

資訊革命：

• 第一次是文字與書寫的發明。
• 第二次是書本的發明。
• 第三次是1450-1455年間古騰堡(Gutenberg)所發明的印刷術和活字版，以及在同時代雕刻版的發明。
• 第四次就是電腦的發明。

50年來，資訊科技的重心全都集中在資料－資料的蒐集、儲存、傳遞和呈現，也就是著重在資訊科技中的科技部分，資訊科技到目前為止，一直都是扮演資料製造者，而不是資訊製造者，新資訊革命則是著重在資訊，所要解答的問題是資訊的意義和目的，藉助資訊來重新定義尚待完成的工作，並且利用它來重新定義執行這些任務的機構。

建立資訊系統的前提：

• 企業主管必須知道他們要的是什麼樣的資訊
• 要讓企業主管定期獲得資訊
• 該系統必須能有組織地整合資訊，從而讓企業主管制定出正確的決策。

經理人必須學習兩件事：

如何排除與所需資訊無關的資料、如何整理組織資料、分析資料、解讀資料。	關鍵事件：大多依靠經理人主觀的決定，但必須與其他共事的人商量後決定。
	超出容許誤差的變動
	超出正常程度的現象：在決定哪些是偶發事件，哪些已經累積成一種趨勢，並且需要提高注意和採取行動，以及事件本身不太有意義，這種門檻概念最為有效。
	針對異常事件
如何將最後所得資訊的重心集中在行動上，資訊的目的不是為了取得知識，而是為了採取正確的行動。

《典範移轉：杜拉克看未來管理》，彼得杜拉克 著，劉毓玲 譯，天下文化出版，2005年09月。
《Mary Parker Follett, Prophet of Management》，Mary Parker Follett 著，Pauline Graham 編，Beard Books出版，2003年。
《馬斯洛人性管理經典》，馬斯洛、史蒂芬絲、蓋瑞海爾 著，李美華、吳凱琳 譯，商周出版，2007年04月。
《責任與擔當：杜拉克談專業經理人》，彼得杜拉克 著，李田樹 譯，天下文化出版，2005年09月。
《創新與創業精神：管理大師彼得杜拉克談創新實務與策略》，彼得杜拉克 著，蕭富峰、李田樹 譯，臉譜出版，2009年09月。
《經理人員的職能》，巴納德 著，孫耀君 譯，中國社會科學出版社出版，1997年10月。
《Halftime: Changing Your Game Plan from Success to Significance》，Bob Buford 著，Zondervan出版，1997年05月。
《Game Plan: Winning Strategies for the Second Half of Your Life》，Bob Buford 著，Zondervan出版，1999年01月。

杜拉克精選：創新管理篇 － 創新不是技術名詞

科學思想和知識早在與各種機械製品結合之前很久，就與美術的關係密切。技術是人類獨有的活動，夠過這樣的活動，使得人類能夠突破生物鐵律加諸人類的限制，而其他動物由於受到這種限制的束縛，因此註定要付出時間和精力力求生存。技術必須被視為一個體系，也就是一組彼此互有關聯、互能溝通聯繫的組成單元和行動。

科學是哲學的一支，注重的是了解，目的在於增進人類的心智，技術著重的就是運用，技術的目的是提升人類做事情的能力，科學處理的是最普遍的事物，而技術處理的是最具體的事物。每一項技術根據經驗法則進行實務操作的時候，總是遙遙領先科學的發展，直到工藝演變成技術這門學問之後，科學才開始對技術革命產生影響。

從1720到1770年的50年間，一般人和科學家對技術的態度必定有了根本上的變化，系統性技術的出現改變了科學，這是最根本的一種改變，因為改變了科學本身的定義和形象，科學從大自然的哲學轉變為一種社會制度。

灌溉文明－社會政治創新的時代：

• 灌溉文明城市首先把政府當作獨立的常設機構，建立一個客觀的政府，擁有階級分明的組織架構。
• 在灌溉文明城市裡，也首度發展出各種社會階級。
• 灌溉文明城市首度擁有知識，組織整理知識，並且將知識制度化，灌溉文明城市需要作記錄，需要文字書寫。
• 最後，灌溉文明城市創造了個人，城市之外的地方就只有部落存在，個人本身並不受重視。

灌溉文明揭露三個答案：

• 重大的技術變革使得人們必須進行社會和政治的創新。
• 隱含著一種強烈的必然性，第一次技術革命帶來的一個啟示就是，新技術創造客觀現實(objective reality)。
• 新的客觀現實只能決定解決之道的大概輪廓。

中國古代文化並沒有任何足以稱之為科學的成就，也許是因為中國人強調理性主義，使得他們不喜歡普遍化(generalization)。

數千年來，人類所有社會機構的首要目標就是防止變化，或者至少要能推遲變化的到來，建立家庭和教會、軍隊和國家，都是為了防止變化帶來的威脅。

資本主義到後資本主義：

• 第一個階段，人類把之是用在工具、製程和產品上面，工業革命因此誕生。
• 第二個階段起於1880年左右，止於第二次世界大戰結束之際，人們把帶有新意義的知識，應用在工作上，生產力革命的序幕就此揭開。
• 第三個階段起於第二次大戰後，人們把知識用在知識本身，這是管理革命。

工業革命創造了企業家(entrepreneur)，從而改變了整體經濟，讓奴隸制度死灰復燃的，就是以蒸汽引擎為基礎的紡織工業，第一個以科學為基礎的產業是肥料工業。

工業革命中，真正具備革命元素的是鐵路，因為鐵路不只創造新的經濟面相，也迅速改變了心理地域(metal geography)，人類有史以來第一次擁有真正的流動性，平民百姓首次擴大活動範圍。在鐵路創造新的心理地域中，人類掌控了距離，而電子商務的心理地域中，距離被消除了，全世界只有一個經濟體和一個市場。新的流通管道改變了顧客的形貌，它們不僅改變顧客如何購買，也改變了顧客購買什麼，改變顧客的行為，改變了整個經濟。

產業之所以能夠出現，是因為工業革命創造的心態和觀念，以及工業革命發展的技能，這種心態能夠接受、甚至是熱切歡迎發明和創新，同時也接受而且熱切歡迎新產品和新服務。工業革命創造的社會價值觀，也是新產業能興起的原因之一，工業革命創造了技術專家(technologist)，技術專家必須全權負責讓客戶滿意，也就是說，負責達到品質的標準，必須把技術專家當作知識工作者。

是什麼戰勝了資本主義不可避免的矛盾、勞動階級的異化、貧困化，以及無產階級的整個觀念？答案在於生產力革命。所有的勞力工作，不管是技術性，還是非技術性，都可以用知識加以分析和組織整理，把知識應用到工作上，導致生產力急遽提高，增加的生產力，有一半是以購買力增加的形式出現，換句話說，反映在生活水準提高上面，但是有1/3到1/2是以休閒時數增加的形式出現。

達爾文、馬克思、佛洛依德形成三巨頭，經常被稱為現代世界的推手，如果這個世界還有正義公理的話，應該拿掉馬克思，代之以泰勒。

泰勒的原則：

• 檢視他們的工作，並分析他們的工作是由哪些動作組成的。
• 記錄每一個動作，以及每個動作耗費的力氣和時間。
• 取消那些不必要的動作。

勞力工作根本沒有技巧這回事，只有簡單、重複性的動作，提升這些動作的生產力靠的是知識，泰勒是第一個將知識應用在勞力工作上的人。現在，低度開發的經濟體，甚至是新興的經濟體，是指那些沒有、尚有未提升勞力工作者生產力的經濟體。

現代製造業共同的假設是，製造流程是一個結構配置，是一個大於各部分總和的整體，新興製造理論的四個概念：

科學化管理和統計品質控制	統計品質控制(SQC)把責任交付給擁有資訊的人，解決了過去一直無法解決的矛盾衝突，把科學化管理和人際關係，或人力資源結合在一起，人性化運用人類。
	SQC可以做到兩全其美： 一方面有高品質和高生產力 另一方面提供人類做的工作
製造成本會計	成本會計的缺點： 除了原物料之外，將成本與直接勞工成本劃上等號。 改變流程或方法帶來的效益，主要是根據能節省多少勞工成本來評估，即使有考量到其他方面的撙節，通常也是按照非勞工成本那樣武斷的比例分配方法來計算。 只計算生產的各項成本，忽略了非生產性的成本，即使採用最好的SQC，非生產時間戰總生產時間的比例仍高於20%。 假設工廠是一個獨立的實體，工廠裡節省的成本都是真實的，其餘都是臆測，不認可改善產品的作法，更別提產品或流程的創新了。
	唯一會變動、也可以控制的就是某一個流程所花的時間，而效益就是任何可以減少這些時間的東西，一舉消除了前三項缺點。
	製成品的存貨被當作沈入成本(sunk cost)，因為存貨不可能賺進任何收入，套牢許多資金，耗費時間，因此存貨的時間成本很高。
裝配線的運用	裝配線擁有傳統批量生產(batch production)的彈性，模組化組織但不必捨棄標準化。
	工廠是一個資訊網絡，工廠裡所有的經理人都必須知道並了解整個流程。
系統化概念	新製造系統的設計必須將延遲、停頓和多餘備份的情況考慮進去。
	把製造定義為把事物轉換為經濟滿意度的過程，那麼即使產品運離工廠之後，生產工作仍然沒有結束，實體的流通和產品服務仍然是生產流程的一部分，而且應該和生產流程整合在一起，彼此協調，而且一起管理。

技術與管理：

技術並不比經濟或社會中的各項發明更為神祕，也沒有更不可預期。	對企業人來說，重要的不是預測，而是行動的能力，而行動不能根據預測。企業人的工作，是了解哪些新知識就要被人接受和供人使用，評估新知識對技術可能造成的影響，並且著手把它轉化成技術，也就是轉化成製程和產品。
技術不能和企業分離，在和企業分離的情形下，技術也無法被管理。
企業經理人需要同等關心技術對個人、社會和經濟產生的衝擊和後果，對自身行為造成的影響負責。	技術必須放在企業人的社會責任的範疇下思考，尤其要注意所謂的副產物衝擊問題，也就是產生的衝擊，並非某個製程或產品特定功能的一部分，無意間發生的衝擊，不但沒有增添原定或者希望獲得的貢獻，反倒成為額外的成本，不能轉化成可銷售商品的每一種副產物，實際上是一種浪費，因此是一種成本。
	監控一種開發中技術產生的社會衝擊，是經理人不可推卸的重責大任。技術的管理，不可以在是自成一格和附屬的活動，丟給研發單位那些不食人間煙火的知識分子去做，它是經理人的中心要務。

要想預測技術的變動，一方面要有能力知道有哪些變動，也要有能力知道變動發生的時機。

經濟需求和機會	技術的第一個變遷要素，是經濟需求和機會。
知識領域的新發展	各式各樣的知識，一定要從自身所學領域以外的知識先著手，人可能被自身所學的領域所矇蔽，也會受阻於許多沒辦法做的事。
出現知性態度或口號	許多新技術，說穿了，並不是新知識，他們是新的認知，用以前沒人想過的方式，把一些事情匯集起來。從經濟、社會和文化層面來說，認知造成的衝擊，通常大於許多新東西，或甚至新觀念。

新技術只是一種可能，行銷，尤其是創新型行銷，能把可能化為事實，沒錢，可以爭取預算，但是把科學研究成果化為經濟表現的能力，也就是行銷和管理的能力，卻不是金錢買得到的。行銷，是從終極目的和理由，也就是從顧客的觀點來看整個企業，顧客的行為、價值和期望。

企業人必須學習，執行行銷的時候，把它當作一股創新的力量，全新的事物通常不能滿足已經存在的需求，它會創造新的期望、設定新的標準、給予新的滿足，為顧客創造新的認知，好讓顧客利用新事物去擴展本身的視野、提升期望和渴望，以及得到新的滿足。

現代西方的世界觀可以說是笛卡兒世界觀(Cartesian world-view)，笛卡兒的貢獻有兩方面：

• 提供現代世界一組基本原則，用以說明宇宙和宇宙秩序的特性，整體是各個部分的總和。
• 提供一個方法，好讓他的基本原則能夠有效地把知識組織起來，有效地追求知識。

早年的技術學校和百科全書所做的事情，收錄、編纂和發表數千年來所發展的各種技術，揭開它們的神祕面紗，把經驗轉化成知識，把學徒制轉化成教科書，把不傳之祕轉化成按部就班的步驟，把動手做轉化成知識的應用。學科把技藝轉化為方法(methodology)，每一種方法都把特別的經驗轉化成系統，都把傳聞軼事轉化成資訊，都把技能轉化成可以教和學的東西。

正因為技術是人的延伸，基本的技術變遷總是既表達我們的世界觀，也反過來改變我們的世界觀。我們的每一項學科都已經從原因轉向結構配置(configuration)，考慮到整體，各部分才會存在，各個元素組成的方式是為了達成整體的目的。舊的區分、學科和科系都會過時，並且成為學習和了解的障礙，我們正快速從笛卡兒的世界觀－強調各個部分和成分，轉移到組態觀－強調整體和型態，挑戰著各學習和知識領域之間的每一條分界線，這個趨勢就是不再以學科為教學和學習的中心，將來，應用會成為知識的中心。

知識的意義，正從它本身是個目的，移轉為把知識當作資源，作為取得某種成果的手段，把知識付諸實際應用，它才能成為現代社會的中心能量。知識不再是和私人切身相關的東西，而是公眾關切的事務。新教改革運動(Protestant reformation)馬丁路德(Martin Luther)改革成功的一個重要原因在於，他了解這項新的印刷媒體，並且巧妙地加以運用。

在以知識為基礎社會中，「大」成了一種函數和應變數(dependent variable)，而不是自變數(undependent variable)，事實上，資訊的特性，隱含的意思是在能夠發揮效果的前提下，規模最小最好，資訊確實是概念性的，意義卻不然，它是認知性的。知識社會的結構基礎，必須是專門化的知識，以及身為專家的知識人，這才能賦予力量。

我們現在所認為的知識，必須用行動來證明它們是知識，是指能在行動中發揮效果的資訊，也就是講求成果的資訊，想完成任何事情，知識必須高度專門化才行。顧問的工作，表面上是貢獻個人所長，但他關心的是客戶最後產生的成果。

經理人的正確定義是負責知識的應用和表現的人，意味著我們現在把知識看成是不可或缺的基本資源。供應知識，找出如何運用現有知識，最能產生成果，實際上就是我們所說的管理。一般來說，知識人才前往外地發展，主因不是薪資待遇的問題，他們離開的主因，是不滿當前的環境讓他們無法盡展所長，以及不尊重知識和它對社會的影響。

知識工作者擁有生產工具，他們腦中的知識就是一項絕對帶得走、而且很豐富的資產，知識工作者擁有生產工具，所有知識工作者擁有機動性，勞力工作者需要工作的程度，遠高於工作需要他們的程度。組織，不只是指企業，生存的能力愈來愈仰賴他們在提升知識工作者生產力上的比較優勢，吸引並留住最優秀的知識工作者，是首要的、也是最基本的先決條件。

有六個主要因素決定知識工作者的生產力：

• 你的工作內容是什麼？
• 讓每一個知識工作者為自己的生產力負責。讓知識工作者專注在工作上，不必理會其他事情，至少可以盡量不理會。
• 知識工作者在工作、任務和責任上，都必須持續創新。
• 知識工作者在從事知識工作時，必須持續學習，也必須持續教導別人。
• 生產力不在於工作成果的量，質的重要性不亞於量。到目前為止，我們衡量許多知識工作的品質所得到的結果，基本上是評價，而不是數據。
• 把他當做資產，而不是成本，必須讓知識工作者願意為他們所屬的組織工作，放棄其他的機會。成本必須受到控制，必須降低，資產則必須要能成長。

創新主要有兩大領域：

• 技術創新，就是找到一種理解大自然的新方式。
• 社會創新，就是判斷社會有哪些需求和機會，並且發展出一些概念和制度來滿足這些需求和機會。

創新視變化為一種受到控制、透過引導、有目的的人類活動，不同於視變化為進步的觀點。我們必須假設未來發現的知識將具備哪些條件，最根本的並非新工具，而是新觀念，新觀念認為秩序是存在的－模式的秩序。創新並沒有改變人類存在的永恆限制，創新一直都存在，唯一不同的是，過去通常只能靠靈光乍現而做到的事情，現在我們已愈來愈能有系統地進行。每一項技術創新都迫使既有的企業自我改造，促使他們學習如何管理新的技術，真正的挑戰不在於技術，而在於管理。

創新不是技術名詞，它是經濟和社會名詞，判斷的標準不在科學或技術，而是經濟或社會環境的變動，也就是消費者或生產者、公民、學生或老師等人類行為的改變。創新不是科學或技術，而是價值，創新不是組織內部發生的事情，而是外界的變動，創新的指數是指它對環境造成的衝擊，創新一定要以市場為導向，以產品為導向的創新可能創造技術奇蹟，但是報酬卻會令人失望。

創新策略對於未來的假設，不同於日常營運業務所持有的假設，日常營運業務的策略，第一個目標，是針對已經存在或者正在建立之中的事物，達成最適化狀態。創新策略的首要假設，是不管什麼東西，凡是已經存在的，必然會逐漸老化，日常營運業務的策略，依據的準則可說是追求更好和更多，創新策略的準則必須是全新且不同。

阻礙創業精神和創新的因素，不是規模，而是現有的營業項目本身，尤其是目前成功的營業項目。創業精神既不是自然而然發生，也不是創造力的表現，它是成果。創新是創業精神的具體表現，創業精神指的不是事業體的規模或歷史，而是指某種活動，活動的核心就是創新，努力促使事業體的經濟或社會潛力，產生有意義、有焦點的變化。

創新型組織曉得，人沒辦法同時創造新事物和照顧已經擁有的舊事物。創新型組織不能承受的一個風險，是眼高手低的風險，管理型組織試著把可能的損失最小化，創新型組織必須把可能的成果最大化。在創業管理(entrepreneurial management)這個名詞當中，對新創事業而言，關鍵在於管理，因為一切尚未建立，所以阻礙了創業精神。有目的、系統化的創新，第一步是分析新機會的來源，創新要能發揮效果，必須簡單和專一。

新創事業的創業管理有四項要件：

必須把注意力集中在市場上	我們無法針對某個全新的東西進行市場研究，還沒有上市的產品無法進行市場研究。
	新創事業必須有系統地找出意料之外的成功，以及意料之外的失敗之處。
	新創事業必須願意做試驗，必須建立系統化的實務作法，時時提醒自己產品或服務是由消費者來定義，而不是由生產者來定義，新創事業必須不斷自我挑戰，提高他們的產品或服務帶給消費者的效用和價值。新創事業最大的危險在於比消費者懂得更多，消費者花錢的目的，並不是要企業來改造他們，而是要企業來滿足他們。
預先規劃好現金流量和資本要求	新創事業必須進行現金流量分析、預測和管理。
	新創事業的銷售額每成長40~50%，就會超過資本基礎的負荷，公司必須透過股票上市，或者與營運穩健的公司結為合作夥伴，以尋求更大的資金來源。
	必須具備三項條件才能成功： 每一個單位必須相當快就達到損益兩平，也許最多不超過2或3年。 營運必須步上軌道，一切成為例行性作業。 個別單位相當快就成長到最理想的規模，之後不再需要更多的資本，反而能產生許多多餘的現金以資助新單位的設立。
	如果一家成長中的新創事業很務實地提前三年規劃他們的資金需求和資本結構，也就是假設他們最大的資金需求，而不是最低的資金需求，那麼在他們需要資金的時候，通常不大會太難取得所需資金，而且能夠依照他們需要的資金形式。
	思考公司裡所有的重要領域： 產品品質 服務 應收帳款和存貨 製造成本
先建立好一個團隊	新創事業應在實際需要高階管理團隊之前，就先儲備好人才，至少需要三年。
	只有兩項活動對每一個組織都重要： 人的管理 資金的管理
	建立管理團隊，如果人事問題並非創辦人的專長，創辦人就應該自我約束，不插手人事問題。創辦人必須學習成為一個團隊的領導人，而不是把自己當作明星。
	成長中的新創事業不必給員工職銜，不必正式發佈人事公告，甚至不必加薪，可以等到大約一年以後再做，直到確定這樣的安排能夠順利運作，並且了解如何才能順利運作之後才做。
公司創辦人必須決定自己扮演的角色、工作的範圍以及與各方的關係。	一旦新創事業開始出現成功的跡象，創辦人就必須面對「我最適合哪個位置」這個問題，徹底思考。
	創辦人的確需要一些能夠與他討論基本決策的人，需要一些他能夠徵詢意見的人。
	創業管理帶給新創事業的就是責任。

養成經理人貪新的策略：

• 只有一種方法，能使經理人為創新所吸引，一套系統性的政策。沒有什麼事情，比知道現在的產品或服務將在可預見的未來遭到捨棄，更叫經理人心思專注於創新。
• 挺身面對所有現有產品、服務、市場、配銷通路、流程、技術的健康和預期壽命有限，通常相當短暫的事實。
• 有系統地割捨事物

創業型管理階層，有些事情不該做：

• 最要注意的事，是不要把管理型單位和創業型單位混為一談：大公司用自己的人馬建立新事業，才可望創業成功，想要成功，只能用公司了解的人，以及了解公司的人，用他們的信任，而且知道如何在現有業務中把事情做好的人，換句話說，應該找能狗當合作夥伴的人。
• 將現有業務帶離原有領域的創新努力，很少能夠成功，創新行動最好不是多角化經營。
• 藉買進，也就是收購小型新創事業的方式，促使本身的業務展現創業精神，十之八九將徒勞無功，被收購公司的經理人極少留任很長的時間，除非新東家給他們遠比從前為多的機會，否則他們不會久待。

五項結構特質鼓勵創新：

• 新事物的創業活動，在組織結構上必須獨立於現有的舊結構之外。
• 組織內部的新活動，必須另闢特別的場所，而且必須擺在很高的層級。
• 新的創新努力最好與現有業務分開進行，遠離它還不能承受的負擔，新的創新單位和日常營運應該有所區隔的最重要地方，是重要人員的薪酬和獎金。負責新專案的人，薪水應該合理適度，但是要求他們領取低於舊工作的薪酬，是不切實際的想法。
  
  • 承諾擔任新業務的主管
  • 允許參與新開發專案的人分享將來的利潤，參與現有業務創新任務的人，也是在冒險，雇主分攤他們承受的風險才公平，公司當然不應該因為他們失敗而獎勵他們，卻也不應該因為他們勇於嘗試而懲罰他們。
• 創新的報酬率和現有的業務相當不同，所以必須用不同的方式衡量，很長一段時間內，新活動既無利潤也無成長，它只會不斷吞噬資源。
• 必須明定某個人或者一組人馬負起成敗的責任。

在現有的業務當創業家表現不錯的人，一般來說，早已在同一個組織證明自己是優秀的管理人才。 衡量創新績效的步驟：

• 拿成果和期望相互比較，再將回饋資訊建入每一個創新專案，看出創新計畫和創新努力的品質與可靠度，找出本身能力的極限。
• 用系統性的方法，檢討整個創新努力。
• 管理階層會拿公司的總創新績效和公司的創新目標比較，與它在市場上的績效和地位比較。

創新機會領域：

公司或產業內部	出乎意料的事件	出乎意料的成功和失敗，是富有建設性的創新機會來源。
	不調和	一種作業流程的邏輯或節奏不調和 各種經濟現實之間的不調和
	流程的需求
	業界和市場的變化	某個產業成長快速時，臨界數字似乎是在10年或更短的期間內，成長40%左右，它的結構會改變。
社會和知識環境	人口結構的變化
	認知的變化
	新知識	漫長的前置時間，以及需要各種不同的知識匯集，可以說明知識型創新特有的節奏、它的吸引力，以及危險的地方，人們總是說得多、做得少，接著，當所有的要件突然之間齊備，就會引爆強烈的激情和行動，以及大量的推測。

創業實務三部曲：

• 首先，也是最簡單的實務，是管理階層要將眼光集中在機會上，送到大部分經理人面前的東西問題，尤其是績效低於期望的問題，這表示經理人經常沒看到機會，因為機會根本沒有送到他們眼前。本身的業務出乎意料的成功，正是創新機會的重要徵兆。
• 為了培養整個管理團隊的創業精神，每隔六個月，會召開為期兩天的管理會議，專心討論機會。
• 在大公司格外重要，那就是舉辦非正式、但是先安排好且內容準備充分的座談會，高階主管和一群可能二、三十歲的基層員工座談的次數，一年不要超過3次。

《杜拉克精選：創新管理篇》，彼得杜拉克 著，上田惇生 編，張玉文、羅耀宗 譯，天下文化出版，2007年06月。
《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年07月。
《創新與創業精神：管理大師彼得．杜拉克談創新實務與策略》，彼得杜拉克 著，蕭富峰、李田樹 譯，臉譜出版，2009年09月。
《管理的責任》，彼得杜拉克 著，李芳齡、余美貞、李田樹 譯，天下雜誌出版，2002年02月。
《A History of Technology (III)》，Charles Joseph Singer 著，牛津大學出版，1957年。
《典範移轉：杜拉克看未來管理》，彼得杜拉克 著，劉毓玲 譯，天下文化出版，2005年09月。
《On Growth and Form》，D'Arcy Wentworth Thompson、John Tyler Bonner 編著，劍橋大學出版，1992年09月。

下一個社會 — 把知識工作者當夥伴

以蒸汽機為基礎的紡織工業的爆炸性成長，是奴隸制度再度興起的原因。直到19世紀，出現現代化的下水道、預防接種和檢疫之後，城市人的壽命才開始接近鄉下人的壽命。城市之所以吸引人，完全是因為能讓人擺脫鄉村社區經常具有的強制性和壓迫性，但也由於城市缺乏自己的社區，因此帶有毀滅性，人類需要社區，如果沒有積極向上的社區，就會出現具破壞性的凶狠社區。

鐵路是工業革命真正革命性的因素，因為鐵路不但創造了新的經濟領域，也快速改變心智地理(mental geography)，人類有史以來第一次真正擁有移動能力，第一次擴大了一般人的天地。在鐵路創造的心智天地裡，人類掌握了距離，在電子商務的心智天地中，距離已經消失，只有一個經濟體，只有一個市場。從事電子商務必須中央集權，但送貨部份卻要徹底的地方分權，交貨的過程必須地方化，且要十分詳細和精確。

新的通路改變了顧客的定義，不但改變了顧客的購買方式，也改變了顧客購買的東西，改變了顧客的行為，改變了整個經濟，媒體不僅控制傳播方式，也控制傳播的內容，在網際網路上，你必須採取不同的方式。新產業會出現，完全是因為產業革命帶來的心態和技術，這是一種接受，甚至熱烈歡迎新發明的精神，是接受、甚至熱烈歡迎新產品和新服務的心態。

資本主義把經濟偶像化，把經濟當成一切目的，這樣只有一種面相。資本主義理論假設只有一個同質性的市場，實際上卻有三個互相重疊的市場，也就是國際貨幣與資訊市場、國家市場和地區市場，這三個市場大致彼此互不交流。世界貨幣在全球經濟和主要貨幣市場之外並不存在，他不是由經濟活動創造出來的貨幣，而是由外匯交易創造出來的，這種虛擬貨幣沒有經濟功能，因此擁有絕對的流動性。市場理論的基礎是一種均衡的架設，因此無法適應變化，更別說適應創新了。經濟活動的型態是移動的不均衡(moving disequilibrium)。

工業革命創造了企業家，改變了整個經濟。
企業家的四大陷阱：

• 企業家必須面對現實，知道新產品或服務不會在自己想像的地方成功，而在完全不同的市場裡成功。
• 企業家認為，在新創企業中，利潤最重要，但其實利潤是次要的，現金流量才最重要。
• 公司已經成長到超出了管理能力，管理危機都會在第四年底出現。
• 通常發生在企業已經很成功，企業家開始把自己看得比企業還重要時，這時應該問「公司這個時候需要什麼？」而下一個問題是「我具備這些能力嗎？」

霸權會摧毀自己，霸權總是會變得傲慢，總是會變得過於自負，總是會促使其他國家團結起來以對抗霸權，反對力量總會興起，霸權系統自我摧毀的力量很大，會變得具有防禦性和高傲自大，而且是防衛昨天，霸權會摧毀自己。一家企業內部，其實沒有利潤中心，只有成本中心，利潤只能從外界取得。

如果你一開始就把變化當威脅，你永遠不會創新，不要只因為什麼東西不在你的計畫裡，就排斥這種東西，意外經常是創新最好的來源。創新是經濟層面的事情，不是技術層次。若要繼續生存和成功，每個組織都必須成為改變的原動力，要成功的管理改變，最有效的方法就是自己創造改變，把創新移植到傳統企業上不會成功，企業得先變成改變的原動力，必須放棄已被證明不成功的東西，也必須有系統、持續不斷地在企業內部，改善每種產品、服務和程序，要成為改變的原動力，首先要改變整個組織的心態，讓大家不把改變當作威脅，而是當成機會。

未來公司的最高經營階層還有一項重要任務，就是在公司的三個面向取得平衡：

• 經濟組織
• 人力組織
• 日漸重要的社會組織

新社會是知識社會，知識會成為主要資源，知識工作者會成為主要的勞動力，有三種特質：

• 沒有疆界，因為知識的傳播甚至比資金流通還容易。
• 每個人都有機會，都能靠著唾手可得的正式教育力爭上游。
• 成功和失敗的可能性相同，任何人都可以取得生產工具，也就是取得就業所需的知識，但不是每個人都能贏得勝利。

根據統計法則，除了最小的組織之外，任何組織都不可能獲得比較好的人才，在知識經濟中，組織要超越群倫，唯一的方法是從同樣一批人身上，取得更多東西，要靠管理知識工作者，以得到更高的生產力，意即讓平凡的人做出不平凡的成就。

使用工具的人會知道如何運用工具，製造工具很重要，但卻是一種純粹技術性的工作。要從事知識工作，得先具備兩點：

• 得受正式教育
• 在整個工作生涯中，能讓他們的知識與時俱進的進修教育。

知識必須整理成某種形式才能教授，這表示知識必須向大眾開放，成為大家都能取得的東西。擁有資訊就擁有權力，權力因而轉移到顧客手中，供應商和製造商漸漸變得不是賣方，而是替顧客採購的買方。人和產品或服務不再只有一種用途，不再能獨佔市場。對大部分執行長來說，最重要的資訊不是跟顧客有關的資訊，而是跟非顧客的人有關的資訊，後面這群人才是會發生變化的地方。

知識社會是第一個可以讓人毫無限制地力爭上游的社會，知識和其他生產工具最大的不同，就是不能繼承或遺留給後代，每個人都要重新學習，在這一點上，人人生而平等，但是教育無法賜給你經驗或智慧。知識過時的速度經常快得讓人難以相信，未來三十年內，成人的專業進修教育會成為成長最快的產業，但不是以傳統的方式成長。

產業革命也創造了讓新產業能夠出現的社會價值觀，最重要的是，產業革命創造了科技人才。在知識工作，你最先問的問題應該是，「你做什麼工作？你應該怎麼做？」，只有知識工作者的生產力才能創造重大的差別。

這些以知識為基礎的新產業的績效，逐漸變成要看這類產業如何吸引、維持和激勵知識工作者而定，如果滿足知識工作者貪慾的方式不再有效，就必須靠滿足他們的價值觀來達成目的，給予他們社會的肯定，把他們從下屬變成經理人，從員工變成合夥人，不管員工的待遇有多豐厚，財務誘因不能防止員工離職，反而會催促員工離開，因為當他們拿到這種獎金或認股權時，短期的財務利得就變成他們唯一的動機。

一個夥伴不能命令另外一個夥伴，跟夥伴合作基本上是行銷的工作，明天的執行長必須瞭解何時該下命令，何時該當夥伴。在傳統勞動力中，員工為制度服務，但在知識勞動力中，制度必須為勞工服務。昨天的工人主要是把工作當成謀生方式，今天大多數的知識工作者卻認為，工作是一種生活方式，兩者有重大的差別。

知識勞動力有個重要特徵，就是知識工作者不是勞工，而是資本，但決定資本績效高低的依據，不是成本，也不是投入多少的問題，而是資本的生產力。知識企業要領先群倫的唯一方法，經理人必須花時間跟有希望的知識專才在一起，認識他們，也讓他們認識你，還要培養他們，傾聽他們說話，並質疑和鼓勵他們。知識組織的員工管理一定有什麼基本假設，而這個基本假設就是，員工或許是我們最大的負債，但人員也是我們最大的機會。

知識工作者的管理基礎，應該是假設公司需要他們甚於他們需要公司，他們知道自己可以離開，他們擁有流動能力和自信。這種人第一個想知道的是公司要做什麼，打算往什麼方向發展，接著，他們會想到個人的成就和責任，這表示公司必須把他們放在正確的位置上，知識工作者其往繼續學習和受訓，最重要的是，他們希望被尊敬，倒不是尊敬他們本人，而是尊敬他們的專業領域。知識工作者希望在自己的領域中，自己做決定。雖然知識成為重要的資源，代表專業化程度愈來愈深，但知識工作者在自己的專業領域中，卻具有高度的流動性，只要始終留在相同的領域裡。知識沒有階級，知識和某種狀況的關係不是有就是無。

在已開發國家，新社會的主導因素是老年人口快速成長，年輕人口迅速萎縮。21世紀的基本混亂是人口結構的挑戰，人口老化倒不是大問題，年輕人口的萎縮才是大問題。人口結構不但是下一個社會最重要的因素，也會變成最難預測、最不容易控制的因素。

在失業壓力下，國家不會開放，它只會關閉。

未來會分成兩種不同的勞動力，大致上分別由60歲以下和60歲以上的勞工構成，較年輕的族群需要比較固定的工作，或至少是一連串的專職工作，以便獲得穩定的收入。知識工作者會逐漸比最成功的組織都長壽。知識社會是資淺者和資深者構成的社會，而不是老闆和下屬構成的社會。在20或25年內，為一個組織工作的人員當中，可能高達一半不由這個組織僱用，更不是專職員工，年紀較大的人員尤其如此，這種新型態的僱用方式，對於用人機構，將會逐漸變成主要的管理問題，而且這種機構還不僅限於企業，而分割委外(piece meal outsourcing)的方式，大致解決了專業化的問題。

資訊理論的第一法則：每一次轉介都會使噪音加倍，訊息減半。
巧合總是有個限度，違反規定的情形這麼普遍，不能歸咎為例外，而是代表系統失靈。
美國社會真正獨特的性質是，每個團體都覺得自己即使沒有遭到歧視，也是受到忽略，不被尊重。


《下一個社會》，彼得杜拉克 著，劉真如 譯，商周出版，2002年09月。
《典範移轉：杜拉克看未來管理》，彼得杜拉克 著，劉毓玲 譯，天下文化出版，2005年09月。
《認識媒體：人的延伸》，麥克魯漢 著，鄭明萱 譯，貓頭鷹出版，2006年09月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，吳凱琳 譯，商周出版，2007年05月。
《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年08月。(1968)
《A Treatise on Political Economy; or, The Production, Distribution, and Consumotion》，Jean-Baptiste Say 著，Charles Robert Prinsep 英譯，J.B. Lippincott出版，1857年。
《經濟發展理論》，熊彼得 著，何畏、易家詳 譯，左岸文化出版，2009年08月。
《Community and Society》，Ferdinand Tönnies 著，Charles Price Loomis 英譯，Dover Pubns出版，2002年12月。