科技典範就是經過選擇的科技問題解決模式，選擇科技問題的標準則是依據經過選擇的自然科學原則與材料科技，新典範代表前一典範成長軌道的不連續，重新定義了成長的意義，引導科學家朝向解決新的問題類別，而這是下一個正常科技發展所關注的目標。科技變革的速度或是困難度都不是造成領導企業失敗的原因，所有產品的製造廠商都會設定性能提升軌道(trajectory of performance improvement)，便可以確知新技術是否可以有效地改善現有產品性能，市場需求或是可以吸收的進步速度與科技供給的進步速度會有不同，市場提供的性能通常高於市場平均系統所需，因此每一種產品的性能，並不受到技術提升的限制，而是代表了使用者的選擇。
新科技如何被選擇與取得，與企業面對變革時為何成功與失敗的問題，有極為密切的相關，真正的關鍵，在於成功的既有企業與新進企業在改變策略和成本結構上的相對彈性，而非科技本身。
企業的失敗架構(failure framework)是建立在三個基礎之上：
- 延續性科技(sustaining technologies)與突破性科技(disruptive technologies)在策略面上具有不同的重要性。
- 科技的發展速度常會超越市場所需。
- 成功的企業客戶與財務結構，嚴重扭曲了那些對他們而言極具吸引力的投資計畫，對於企業來說，投資於突破性科技，在財務上不是明智的決策，主要有三項原因：
- 突破性產品較為簡易和便宜。
- 突破性科技必須先在新興市場或較不重要的市場中商業化。
- 領導企業的獲利貢獻度最高的客戶不需要。
- 公司依賴客戶或股東分配資源
- 小眾市場無法解決大型企業的成長需求
- 無法分析不存在的市場
- 市場需求與科技供給之間存在有落差
企業是內嵌於價值網絡中，因為他們的產品如元件一樣，也是一層層地內建於其他產品中，最後所有的一切都內嵌於使用系統(systems of use)，企業在價值網路體系內辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得資訊、回應競爭者與爭取獲利，當企業在原有的網絡中取得完整的經驗後，就表示他們已經發展出價值網絡所需的能力、組織結構與文化。
組織能力受到三個內在因素影響：
| 資源 | 資源比流程和價值觀更容易在組織之間轉移，取得優良品質的豐沛資源，就能提高組織因應改變的勝算。 |
| 流程 | 不管是正式流程、非正式流程或文化流程，流程定義組織如何將各種投入資源，轉變為更有價值之物。 |
| 流程不但依據本身意圖而不同，也因為能見度而不同。 | |
| 界定某項流程有能力執行特定工作，同時也界定此流程沒有能力執行其他工作，優秀經理人在組織裡努力尋求應專注的焦點，正因為流程和工作可以輕易搭配。 | |
| 為了讓員工一再運用一致性方式完成重複工作才制定流程的，為了確保統一性，也就表示不要改變，或者有必要改變時，也必須透過嚴格控管的程序進行改變，這表示組織賴以創造價值的整個機制，本來就不利於改變。 | |
基於兩個原因，流程很難被改變：
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| 價值觀 | 組織決定優先事項時所依據的標準，就是組織的價值觀。 |
成功企業的價值觀至少會在兩個層面出現預期發展：
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在組織創始階段，大多數完成事項要歸功於資源—組織本身的人力，經過一段時日後，組織能力的位置轉移到本身的流程與價值觀，當人們順利合作處理重複性工作，流程就此界定，而且隨著經營模式日漸成型，更清楚哪種類型事業的重要性更高。
如果被併購企業的流程和價值觀就是本身成功的驅動因素，那麼收購企業經理人千萬不可將被併購企業與收購企業加以整合，整合會讓被併購企業的許多流程與價值觀隨之消失；如果被併購企業的資源才是收購的主因，那麼，將被併購企業與母公司整合就很有意義，藉此強化母公司既有能力。
一旦組織成員開始依據假定、而非有意識的採用做事方法與決策標準，這些流程和價值觀就會構成組織文化，文化是一項強有力的管理工具，文化能讓員工自動自發採取行動，也能讓他們採取一致的行動。
企業今日所擁有的設計技巧與科技知識來自於過去工程師對於何者該留、何者該捨的累積選擇，如果科技的改良，需要企業長久累積的既有知識系統，這時就利於產業的既有企業，相反地，當改良需要不同的知識系統，比起已經在其他產業累積足夠相關知識的企業，原產業的既有企業完全不具優勢。
組織長久以來選擇解決何種技術問題的決定，會影響其所累積的技術與知識類型，當一項產品流程的最佳解決辦法需要另一套完全不同的知識與技術時，企業就會面臨困境。既有企業在延續性科技所具有的優勢以及面對突破性科技的無力，不在於新進企業與既有企業在技術與組織能力上的差別，而是在於他們在不同價值網絡中的定位。
構成每一價值網絡的特色之一是成本結構，位於其中的企業如果要優先提供客戶所需的產品與服務，就必須建立符合此一價值網絡的成本結構，每一個價值網絡的成本結構特性，均會影響企業判斷具獲利潛力的創新計畫。價值網絡的界限並不會限制企業的發展，並同時存在向上進入高階市場的力量及抑制向下轉往低階市場的力量，但是突破性科技卻會促使企業向下進入新的低階市場，害怕降低既有產品的銷售額，是許多企業無法及早運用新科技的一大原因。
組織創業家最大的困難在於找到正確的資料測試地圖(data test sites)，即與客戶互相開發或改進產品的地方，一般而言，投資既有客戶的新應用市場都是由代表公司的既有產品線的銷售人員所開發，這有助於企業為既有市場開發新產品。
將研發資源集中在可創造高獲利的高性能產品，不但可提升營收，也不會為企業帶來痛苦，理性的資源分配是製造商轉向高階市場而非低階市場的主因，適合高階市場的成本結構阻礙了企業向下移動的能力，也強化了企業向上移轉的誘因。對舊技術領先者而言，延續性科技的高預期報酬驅使企業將資源集中在進入高階市場的力量上，如果延續性科技變革可為客戶提供他們所需的更多、更好的產品，而且客戶通常是延續性創新的重要來源，在舊有科技中居於領導地位的企業同樣在新科技的研發與應用上，佔有主導地位。
良好的資源分配流程必須能夠有效的排除客戶不需要的提案，客戶不需要的產品計畫就不會得到資金，如果客戶需要，就可獲得研發資金，這是大型企業的運作方式，必定要投資在客戶有需求的事物上，經理人以為他們控制了企業內部的資源流向，但是事實上是客戶與投資人決定了資金投入的方式，當客戶對商品的要求非常明確時，就會對企業分配資源的流程產生極大的影響力，在一家人員與系統適應良好的企業中，經理人的角色只是一個象徵。
依據資源依賴理論(resource dependence perspective)，企業的行動自由受限於企業之外客戶和投資者的實體需求，只有在組織的人員與系統提供客戶和投資者所需的產品、服務與利潤以滿足他們的需求之時，組織才得以生存與繁榮，不論在正常情況下或是遭受突破性科技的衝擊時，決定企業所要服務的客戶類型都具有策略性影響。
績優企業把科技投資在現有的重要客戶的需求上固然可以創造最大的利潤，但是現有的主流客戶往往排斥突破性科技的開發，使過度專注於客戶需求的企業無法集中力量在新產品創新上，因此錯失了良機。來自市場的壓力會同時減少獲利率與做錯的成本。
有兩項因素決定了何種類型的組織結構最能促成專案計畫的成功：
- 與過去案例相較，某項創新需要人員和團隊與不同的人員、依據不同的主題，在不同時機的溝通的程度。
- 科技的突破性。
突破性與平台式計畫需要重量級專案管理，而衍生性專案則需要輕量級團隊，輕量級團隊經理人也可以有效地執行專案計畫，只要組織中的個人與團隊知道如何合作，因為新模組可以插入既有架構系統中加以執行；不過，即使是科技上具有延續性的專案計畫，如果組織中的個人與團隊必須以不同於過去的方式，針對不同於過去的問題，在不同於過去的時機合作，仍需要重量級團隊。
在單一的企業內同時存在兩種成本結構與兩種營運模式，是不可能的事，沒有單一的開發或商業結構適合所有類型的產品與科技，成立獨立公司的危險在於，某些經理人會將此一事業視為萬靈丹，以為可以解決所有的問題，事實上，成立獨立組織的方式只有在面對突破性科技時才能奏效。
【小眾市場無法解決大型企業的成長需求】
沒有一家在研發或應用延續性科技上居於領導地位的廠商，擁有顯著的競爭優勢。當市場愈複雜，在延續性科技創新維持領導地位就愈不重要，但是就情勢險惡市場或突破性創新而言，領導地位是非常重要的。通常突破性科技會促使新市場的出現，及早進入新興市場的企業佔有先進者(first-mover)的優勢，但是隨著企業的成功與擴張，就愈難進入新興的小眾市場，這也是大型企業不可避免的宿命。許多企業採行的策略是等到新興市場大到有利可圖時再進入，但這是無效的策略。
進入新興小眾市場的企業，其營收是進入大眾市場的20倍，以市場風險，也就是突破性科技的新興市場有可能不會發展成熟的風險，交換競爭力風險，也就是進入市場對抗既有競爭者的風險。因為新興市場規模小，組織的獲利規模也會相對變小，小眾市場無法滿足大型組織的短期成長需求。及早進入突破性科技新興市場的企業，可以獲得高額的報酬，並具有先進者優勢。
選擇永遠擔任領導者或追隨者都不是明智的做法，企業必須分辨自己所面臨的是突破性科技或是延續性科技創新，再決定所要採取的定位，突破性科技具有先進者優勢的特性，取得領導地位是成功的關鍵，但是面臨延續性科技時就不一定如此。
【無法分析不存在的市場】
不存在的市場是無法分析的，供應商與客戶必須共同發掘，在研發期間，突破性科技的應用市場是未知的，同時也是不可知的，因此經理人在擬定相關的策略與計畫時，應是著重學習與發現，而非執行。就突破性科技而言，在仔細規劃之前必須先採取行動，發現導向的計畫(discovery-driven planning)可以協助經理人確認他們的營運計畫或努力所依據的假設為何，目標管理(management by objective)或是例外管理(managemant by exception)等概念都會阻礙企業發現新市場。
突破性科技尋求新興市場的方法稱為不可知行銷(agnostoc marketing)，沒有人，不是我們也不是客戶，知道突破性科技產品是否會被使用，如何使用以及銷售數量，除非他們親身體驗過。已具成功商業化突破性科技的企業認為行銷是最大的挑戰，必須找出或創造一個競爭基礎有利於突破性產品屬性的市場。
失敗是為突破性科技尋求市場時必經的路程，但是經理人不願犧牲自己的事業生涯，也因此阻礙了既有企業轉往為這些科技所創造的價值網絡，來自市場的壓力，減少了做錯事的機率與成本。人們傾向於將自己所不了解的事情視為高風險，與事情本身的風險無關，對於自己所了解的事情視為低風險，也與本有風險無關。
成功與失敗的企業投資的不同點不在於原先計畫的準備與否，猜測正確的策略不是成功的必要因素，重要的是要保留足夠的資源，讓企業有機會嘗試錯誤以找到正確的策略，在找到正確的策略之前便將資源用盡的企業註定會失敗。
【市場需求與科技供給之間存在有落差】
通常當性能過度供給(performance oversupply)的情形發生時，突破性科技便有機會興起並入侵既有市場，也會對產品市場的競爭基礎帶來變化，當屬性A需求獲得滿足，其餘仍未滿足市場需求的產品屬性就會變得更有價值，客戶選擇產品依據的標準將會改變，轉向市場需求仍未獲得滿足的性能屬性上，也代表了產品生命週期將從一個階段轉變至下一階段，供給與需求軌道產生交集是引發產品生命週期轉移的最主要因素。
產品演進模式，也就是購買層級(buying hierarchy)有四個階段：
- 功能性(functionality)
- 可靠性(reliability)
- 便利性(convenience)
- 價格(price)
面臨性能過度供給現象的企業所採取的策略：
- 提升延續性科技軌道，朝向更高層的市場發展。
- 緊貼既有市場的客戶需求，並掌握競爭基礎的變化。
- 運用行銷手法，增加市場軌道的斜率，使得客戶對所提供的性能提收產生需求，前提是科技軌道的斜率大於市場軌道，當兩者軌道平行，性能過度供給的情形就不會發生或是延後發生。
- 使得突破性科技不受主流市場重視的性能屬性卻是新興市場最有利的賣點。
- 突破性產品比起既有產品更為便宜、簡單、可靠與便利。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，吳凱琳 譯，商周出版，2007年5月。
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《Marketing Myopia》，Theordore Levitt 著，Perseus Distribution Services出版，2008年05月。
《追求卓越》，湯馬斯畢德士、羅伯特華特曼 著，天下文化出版，2005年08月。
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《跨越鴻溝》，傑佛瑞墨爾 著，陳正平 譯，臉譜出版，2000年03月。
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