不論是企業與否，每個組織都有其企業理論，企業理論涵蓋三部分：
- ‧經營環境的假設，社會及其架構、市場、客戶與科技
- ‧組織成立宗旨的假設
- ‧組織核心能力的假設
有效企業理論的特點：
- 經營環境、企業使命與核心能力三項假設，必須符合現實
- 三項假設必須互補
- 公司全體都要知道，並瞭解企業理論：文化不能替代紀律，企業理論就是一種紀律
- 企業理論必須不停的接受試煉，一個建立於不斷變動事物的假設，必須具備應變能力。
看出企業理論是否過時的徵兆：
- 企業快速成長，肯定也是企業理論出現危機的徵兆，任何一個在短期內就成長兩倍或三倍的組織，其企業理論肯定是不夠用了。
- 意外的成功和失敗，包括自己與競爭對手的成功和失敗。挫敗應被視為是市場已經產生變化，或公司核心能力已經退化的徵兆。
| 棄置(abandonment) | 企業每3年就應該檢討每項產品、服務、政策與經銷管道，自問「如果我們不是已經在這麼做的話，現在會投入嗎？」藉由質疑公認的政策與例行事務，組織會迫使自己思索理論、測試假設。組織將無法因應企業理論過時所產生的轉機。 |
| 研究企業外部狀況，特別是要研究那些非客戶 | 根本變化的徵兆，鮮少出現在組織內部或客戶身上，幾乎都出現在非客戶身上，而非客戶的數量總是超過客戶本身。客戶導向很重要，但非唯一，一個組織同時也必須是市場導向。 |
規劃一件事，必先從特定的工作開始，再投入資訊，最後才是協調人際關係。不確定規劃法會問：「那些已發生的事實中，哪些會影響未來？」成功的創新其實是利用已經發生的變化，創新領先者利用變化本身，與認知及接受變化的這段時間差。
任何只要會利用結構趨勢的人幾乎一定能成功，當結構趨勢凋零或逆轉之際，因循者將面臨衰亡，迅速因應者將面對轉機。此一問題的答案，決定了一個公司或產業的契機，要實現契機，就得把契機與公司的長處與本能相結合，這就是核心能力(core competence)分析。
先決條件是企業要取得知識與人力資源來因應機會的來臨，而這就需要另外編制一套未來預算，公司每年編制10-12%的預算，用於應付未來所需的資源，必須是常設預算，年年編制，不受業績好壞影響。
企業致命五忌：
| 迷信高單位利潤與超額訂價 | 高單位利潤不等同於最大利潤，總利潤等於單位利潤乘以銷貨量，最大利潤發生在能創造最大總利潤流量的那個單位的利潤值，這個單位利潤值，往往也是企業取得最佳市場地位的數值。 |
| 新產品按照市場最高承受價來訂價 | |
| 成本導向訂價法 | 就客戶來說，廠商賺不賺錢不是他們的事，唯一的合理訂價模式，應該是以市場願意支付的價格作為基準，並假設對手可能的訂價，再設計自己的產品。 |
| 成本訂價制(cost-led pricing)轉變為定價成本制(price-led costing)，是驅使公司採用經濟鏈成本制的一個強大動力，根據客戶願意支付的價格，來決定可容許的成本，並且是在設計階段就開始這麼做。 | |
| 除新佈舊 | |
| 助長問題，扼殺機會 | 解決問題充其量只是防止惡化罷了，只有機會才能創造出成果與成長，而且機會像問題一樣是很困難且費事的。 |
總統(經營者)六守則：
| 必須瞭解應該做什麼 | 否定現實，只會換來一陣瞎忙。 |
| 專心一致 | 總統的優先處理事項，一定是攸關緊要之事，不具高度爭議性就不是要務。 |
| 沒有事情是絕對的，意外也是正常的 | 認知上的差距，總是在事後才看得清楚，但也只是馬後炮罷了，一個行事有效率的總統，會瞭解政治一定帶有風險。 |
| 事不躬親 | 不需要總統做的事，就絕對不要做，事必躬親只會事倍功半，管理一個政府，本就是細部分工之事，只要確保每件事都有人在做就行，總統需要的是一個具有高度紀律的小團隊，每個人負責一個領域。 |
| 總統在政府機構內不要有朋友 | 隨時想要靠著友誼濫用職權 |
| 選上後，就別再搞競選活動了 |
管理家族企業守則：
| 內舉要避親，除非家族成員像非家族員工一樣能幹、苦幹 | 在家族企業中，不論家族成員的正式職稱為何，他們永遠屬於管理高層，平庸或懶散的家族成員被安插進公司時，會引發非家族同事的憎恨，高層管理的威信也很快就喪失殆盡。 |
| 不管管理階層有多少家族成員，也不論他們是多麼優秀，一定要有一項重要職務由非家族成員的外人擔任 | 家族企業中，一定要有一位身居高層、廣受敬重且公私分明的外人，一般不是財務長就是研究部門主管。 |
| 除了一些規模很小的家族企業外，其他家族企業逐漸要延攬外界專業人士出任一些關鍵職務 | 既然延聘這些專業外人，就要把他們一視同仁，如果視他們為次等公民的話，鐵定留不住人。 |
| 把接班決定權託付給一位外界人士，此人際不是家族成員，也不是公司員工 | 當接班問題已經惡化時，再由外人出面解決往往為時已晚，因為到了那個時候，家族成員早已選邊站，家族企業的接班規劃必須整合財務與稅務考量，這不是一朝一夕就弄得來的。 |
經濟環境中的成長活力正迅速由大型企業移轉到中型企業，而中型企業往往是經營權與所有權合一的，要鼓勵創業精神，就要鼓勵家族企業並使他們能夠延續下去。經營企業，企業與家族才能生存，經營家族，企業與家族都得完蛋，家族企業的精髓一定是在企業這兩個字上，絕不是家族這兩個字上。
在知識社會中，知識是個人及整體經濟的最主要資源，經濟學家所說的傳統生產因素，土地、勞動及資本並不會消失，只是變成次要因素，只要有專業知識，就可以輕易取得傳統生產因素。但是專業知識本身並不能創造產能，唯有知識與某項任務整合後，才具有生產力，知識社會也是一個組織社會，不論是商業或非商業組織，每個組織的目的及功能，就是要把專業知識整合，以便執行一項共同任務。
在知識社會中，知識只能存在於應用之中，通才現在逐漸是指那些學會額外專業知識的人，尤其是指那些迅速學會專業知識，以便轉換工作的人。知識社會的知識屬於實用型知識，所以是取決於應用實境，而非其內容。知識無貴賤之分，其成效端視其對共同任務的貢獻程度，而非決定於先天的優劣。
在知識社會中，知識是工具，故其重要性與地位端視其執行的任務而定，知識社會不可避免的是一個組織型社會，故其核心且獨特的機能就是管理。管理的精髓不是技術與程序，在於讓知識發揮生產力，換句話說，管理是一項社會機能。
促成知識變化的最主要誘因，並非源於自身專業領域，新知識的出現，進而造成舊知識的過時，此一現象並非局限於科學與技術這兩個領域。知識的動力迫使每一個組織，必須要做好變革管理，這意味著每個組織，要有一切重新來過的準備，組織逐漸要去規劃割捨一項成功的產品、政策或實務，而不是去延長產品的壽命。
三項實務(systematic practices)：
| 持續改進組織所從事的每項作業 | 也就是日本人所說的改善，改善的目標就是2-3年內，改進一項產品或服務，讓它整個脫胎換骨。 |
| 每個組織都要學習如何利用知識 | 乘勝追擊，不斷推陳出新。 |
| 每個組織將要學會創新 | 現在可以，也一定要把創新整合成一套系統性的程序，然後，當然就是捨棄，再一切重新來過。組織要能應變，就要實施高度分權，因為組織結構必須設計成可以儘速做成決策。後資本主義社會的組織必須持續地打擊、打亂並撼動社群，組織必須改變對技能與知識的需求。 |
知識社會是一個競爭社會，知識的開放，意味著每個人都要自行規劃就要、自行改善，並自我期許，這是一個有史以來可讓更多人成功的社會，反過來說，也就是有更多人會失敗的社會。知識不限定在任何國家，它是跨國的、機動的，而且隨處都可快速且廉價創造，知識本身是不能買賣的，知識的成果則是可以買賣的，知識的取得是要付出代價的，只是你定不出這個價格。
新工作需要比較高的教育程度，具備吸收並運用理論知識及分析知識的能力，並且要有不同的工作方式與心態，最重要的是，要有終身學習的習慣。一位知識份子將逐漸變成一個知道如何學習，而且終身學習的人，特別是透過正規教育來學習。
當知識可普遍取得之際，就不存在怠惰的藉口。知識工作所需的正規教育，只能透過並在各級正式學校取得，無法以學徒制的方式取得。教育就是知識社會的樞紐，學校教育則是其關鍵機制。
多數知識工作者，職業生涯中的大多數時間都是受雇者，組織對知識工作者的依賴要遠高於知識工作者對組織的依存，組織必須推銷其知識工作，以便找到量足質精的知識工作者。薪資已經買不到忠誠，而這也是現代社會的另一項潛在衝突，組織必須向其知識受雇者證明，它提供了一個讓他們充分發揮專業知識的工作機會，才能贏得他們的忠誠。
經理人往往很容易忘記，其實所有人都是可以自由加入或退出一個組織，組織愈是轉變為知識型組織，其成員就愈容易退出轉戰他處，因此，組織一直是處於爭取最關鍵資源的狀態，也就是吸收能幹且專業知識豐富的人才。
委外所有支援(support)性質而非生財(revenue pruducing)性質的工作，或是把所有不被列為晉升高層，所需具備的工作歷練作業外包。聯盟(alliances)是企業成長的一個途徑，這種合縱連橫的企業趨勢可能比委外還要重要。合夥及聯盟對新企業或新業務關係的管理需求，命令他人是行不通的，只能去獲取他人的信任，對組織及其高層來說，必須要去贏得編制內外員工的信任。
現在管理的不是一個工作團隊，而是個人，得非常熟悉每個人。知識工作者要發揮生產力，關鍵就在於要人盡其才。不管是在哪個層次，知識分子一定要讓他人瞭解他們的想法。組織管理階層雖說必須具有權威，但在現代組織中，管理並不是發號施令，而是啟發他人。人員不能在新團隊主管領導下，還要對就舊主管負責。
知識工作者，以團隊方式運作，必須與組織接觸。知識工作者也必須學習一樣全新的事物，那就是如何從一個團隊轉換到另一個團隊，如何把自己整合到團隊中，對團隊要抱著何種期待，自己要對團隊做出何種貢獻。知識工作者必須是專才，但他們必須是一個組織的成員，因為唯有組織才能提供知識工作者發揮效率的基本存續條件，也唯有組織，才能把知識工作者的專業知識轉換為績效，專業知識本身並不會產生績效。
組織唯有專注在一項任務，才能展現效率，多樣化只會破壞組織的職能，組織就是一件工具，工具愈專門，就能把任務做得更好。團隊就是工具，組織並非一個真正的集合體，而只是工具，為了達成某件事的手段。
企業可不是用來清算的，而是要用永續的觀念來經營，也就是要創造財富。企業再造的第一步，是要確認具有生產力、應予強化、推廣與擴充的作業活動。新的企業管理方法，是把企業定義為能增加價值，並創造財富的組織。
選擇何種團隊模式或從事何種活動，是組織存續過程中最具風險性的決定。
| 棒球隊模式 | 主管普遍認為團隊模式只有這一種，成員是在團隊中各司其職，但不會是團體行動，他們必須堅守自己的位置。 |
| 足球隊模式 | 團體行動，但平行運作(in paralle)。 |
| 網球雙打模式 | 成原有一個主要卻非固定的位置，他們的任務是要掩護隊友，視隊友的優缺點與賽事的變化，隨時調整自己。最多5-7人，必須共同受訓且共事過一段時間。 |
當一個組織資訊化時，就會出現許多冗贅的管理層級，他們多數只是資訊傳輸的中繼站罷了。傳統組織，內部架構混合了層級與權力，在新興的組織，架構必須建立在相互瞭解與責任。
一個再豐富的資料庫也不構成資訊，要把原始數據轉為資訊，就得根據任務加以組織，導向特定狀況並運用在決策上。資訊必須加以組織，才能質疑並挑戰一個公司的策略，單單提供資料是不夠的，資料必須與策略整合，必須驗證公司的假設，必須挑戰公司現有的展望。
零售店從一開始就是根據三項假設：
| 購物或許是唯一的途徑 | 能讓客戶，尤其是家庭主婦有一些選擇，一些取捨、一些參與，以及一些權力。 |
| 購物是家庭主婦唯一的休息時間 | 讓她們能暫離單調且累人的日常作息。 |
| 零售商店提供客戶另一個接觸外界訊息的管道。 |
做行銷是以客戶為出發點，而非自賣自誇。誰擁有市場資訊，誰就能掌控營運決策，因此，決策權將會逐漸轉移到掌握市場資訊的零售商與經銷商身上。經濟結構正在轉變，由原來繞著物流及金流打轉的結構，轉變為以資訊流為主的結構。
服務業的成本制只有一個假設，那就是整體系統成本的假設，而且這個成本在任何一段既定時間內都是固定的。左右市場的關鍵是經濟現實，也就是整體流程的成本，誰擁有什麼並不是重點。
服務業成本會計必須由上而下，先從一段特定期間的整體系統成本開始考量，對工作安排的重視程度，要高於製造業，品質與產能對服務業成本的重要性，不下於產量。對多數服務業來說，團隊才是成本中心，並非個人或機器，而且服務業的關鍵在於成本效率(cost-effectiveness)，而非成本。
流程成本制必須重新界定各項流程的關係，並改變習慣與行為。作業基礎成本制的基本假設認為，製造活動是一項整體流程，始於原物料、零件送抵廠房，但不終於完成禀交到最終使用者手上，因為售後服務仍屬於產品成本。同時記錄閒置成本。
海外投資並不會輸出就業機會，反而是為國內創造就業機會，創造出制度型貿易(intuitional trade)，每輸出一個就業機會，就會在國內創造出好幾個工作機會，至少在中期是如此。保護只會助長自滿、無效率、卡特爾式的市場壟斷。
知識社會必須有三個部門：
- 政府
- 民間企業
- 社會部門
- 乘數(multiplier)：消費者能自動創造資本形成及資本投資。
- 過度儲蓄(oversaving)：儲蓄不利經濟體質。
- 政府赤字能刺激經濟
福利國家建立在兩個主張：
- 政府可以也應該重新分配所得，以促成更大的所得均衡。
- 窮人的唯一需要就是金錢，這也可說是社工人員的信條。
自由市場只有在有效制度，確保財產權的情況下，才能發揮功效，自由市場並不能創造一個運作完善的社會，自由市場是完善社會的前提。沒有自由市場，就沒有運作完善的現代經濟，也就沒有經濟成長，但自由市場還得依賴一個運作完善的公民社會，否則就會軟弱無力。
現代組織必須存在於社區中，卻又不屬於社區。組織文化的決定因素，在於其執行任務的本質，而不在於執行這項任務所在的社區，組織的價值體系也是由其任務所決定，組織要有高水準的表現，就是要讓其成員相信，組織的所作所為是有益於社群與社會的，而且是其他所依賴的，組織文化總是超越社群的。組織的使命與任務，就是社會最重要的使命與任務，也是一切事物的基礎。
社群成員資格雖說是命定的，但組織的成員資格則是自願的，社群要的是個人完全投入，但組織則是個人達成目的的手段，也就是一種工具。組織是經過刻意設計而且是專業化的，社群與社會，是由成員間的共同聯繫所組成。
政治權力可以箝制社會權力，政治權可以迫使社會權合乎程序正義，接受司法裁量，但這種權力必須由組織自己來行使，而非行政機關來執行。賺錢是企業的首要責任，並非唯一責任，對員工、環境、客戶，或所有接觸過的人物，每個組織都必須承擔對他們所造成的衝擊，這就是組織的社會責任。
《視野：杜拉克談經理人的未來挑戰》，彼得杜拉克 著，潘東傑 譯，天下文化出版，2006年08月。
《成效管理》，彼得杜拉克 著，陳琇玲 譯，天下文化出版，2001年04月。
《成果管理》，彼得杜拉克 著，朱雁斌 譯，機械工業出版社，2009年09月。
《競爭大未來：掌控產業、創造未來的突破策略》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年04月。
《杜拉克談未來企業》，彼得杜拉克 著，傅振焜 譯，時報文化出版，2003年11月。
