競爭大未來 － 核心專長和資源運用

40/30/20定律，是指高階主管約有40%的時間用於前瞻未來，其中有30%是用在思考未來的三五年上，僅有不到20%的時間，是用於建立集體共識，因此高階經理人平均用在建立企業整體願景上的時間不及3%。高階主管每兩三年輪調的作法有其看不見的代價，促使大公司改變策略的往往不是出現了新競爭對手、新科技或政府管制上的大變動，而是主其事者換人了。

美國大企業減少雇用員工最主要的原因，不是來自企圖搶走美國工作機會的遙遠外國競爭者，反而是來自未能掌握變局的美國企業高階主管，裁員最力的公司絕不會名列最受歡迎公司的排行榜，反倒是名列經營不善排行榜的機會較大。縮小規模先於改善營運的公司，等於放棄了眼前的事業，重視營運改善卻不致力於別出心裁，則是放棄了明天的事業。

企業重組少有能使企業脫胎換骨，充其量只能多爭取一些時間，重組至少三年以上的美國大企業股價通常都會有所改善，但絕大多數只是曇花一現，股價平均落後指數成長率的差距比重組開始前還要大，精明的投資人應該把企業重組的消息看作是利空而非利多，縮減規模只是不合時宜地設法糾正過去的錯誤，不是創造未來的市場。

高階主管常認為，進行重大併購，是脫離成長無望的成熟企業的唯一生路，併購能嘉惠收購公司股東的例子少之又少。改造工程旨在根除不必要的虛功，使公司所有的作業流程都朝向使顧客滿意，縮短生產週期及達成全面品質(total quality)的方向前進，但說服企業高層願意大肆進行改造的，十之八九都是因為它號稱可以降低成本，而非提升顧客滿意度。

對競爭力的研究往往失於：

• 時段的選擇過短，僅數月、數年而非數十年。
• 分析的單位過小，以產品或事業單位為研究對象，不是自整個公司甚至幾家公司的結盟著手。
• 涵蓋的競爭範圍太小，只談市場競爭，不談其他競爭。

企業信念與毅力的基礎是希望改進人類生活，未來的競爭是為了造成影響，而非立即獲得金錢利益，產業不會演變，而是亟欲改變現狀的公司會挑戰既有的常規，重劃區隔的界線，提升顧客對價值與性能的期待，創新產品服務概念。無法想像未來便難以創造未來，難以獲取未來的利益，落伍者最糟糕的是採取最熟悉的路線，相反的，挑戰者不計方向，一定走機會最大的路線。

最高管理當局最主要的任務是改造產業和建立新策略，而不是僅改造企業流程，競爭力之戰是屬於公司與公司之間的爭鬥，不是國與國之間的角力：

• 自根本上改變其遊戲規則
• 重新劃定產業間的界線
• 創造全新的產業

策略規劃實際上流於一種可行性過濾過程，其著眼點是在解答某項策略是否完全可行的問題，新策略典範則是：

	既能	又能
競爭挑戰	改造流程	再創新策略
	組織轉型	產業轉型
	為市場佔有率競爭	為機會佔有率競爭
找尋未來目標	以學習為策略	以遺忘為策略
	以策略為定位	以先見之明為定位
	策略計畫	策略架構
為未來動員	以配合為策略	以勉為其難為策略
	以資源分配為策略	以資源累積與借力使力為策略
決勝未來	在既有產業結構內競爭	為塑造未來產業結構而競爭
	為產品領導地位競爭	為核心專長的領導地位競爭
	個別競爭	結盟競爭
	擴大新產品的命中率	擴大新市場知識的學習率
	縮短產品上市時間	縮短取得全球先機時間

決勝未來的競賽都會經歷三個互有重疊卻截然不同的階段：

階段	策略
爭取產業遠見與知識的領先地位	幻想未來的競爭，仔細研究推動產業的動力以獲取產業遠見之明
	培養潛在演變具開創性的觀點，將這些觀點濃縮為策略架構： 功能 核心專長 接觸顧客管道
爭取較短的發展路途	先發制人地培養核心專長，探究不同的產品觀念，重新建構接觸顧客的管道
	結合產業參與者組成聯盟並加以管理，以對自己有利的方式，積極爭取影響未來產業結構的形成。
	迫使競爭對手走上更遠更貴的發展路途
爭取市場地位與佔有率	此時的創新著重於產品線的延伸、效率的增進及邊際收益通常不大的產品服務差異化。
	建立全球供應商網路
	設計合宜的市場定位策略
	在關鍵市場上搶先競爭對手
	盡量提高效率與生產力
	管理與競爭者的互動關係

人人都是自身經驗的囚徒，只是程度上的差異，要有選擇性地忘卻過去並非易事，有兩項原因：

• 情感上的
• 經濟上的

這種由過去經驗一代一代傳下來根深柢固的教訓，會形成兩種危險：

• 時間一久，大家往往會忘卻當初產生這種看法的緣由。
• 經理人可能因此自認為，我不知道的事根本就不值得去學習。

智慧資本(intellectual capital)會持續貶值，落伍者高階經營階層未能儘速設法沖銷逐漸貶值的智慧資本，對創造新的智慧資本又投資不足。愈成功的公司遺忘曲線愈品緩，最高管理階層很易流於喜愛任用或拔擢跟自己對味的人，以致使嚴重的基因缺陷一直保留下去。自然界的基因多樣性來自突變，企業的變種則來自創意中心(skunk works)、內部創業(intrapreneurship)、投資副業及其他形式的從基層開始的創新。

產生產業先見的方法：

• 由策略事業單位轉向核心專長
• 由產品轉向功能
• 向其他產業借鏡
• 用兒童的眼光看事情
• 多樣化的整合
• 質疑價格與品質的傳統觀念

創業時只要挑戰既有業者所公認的正統思想即可，但要守成，企業便需有挑戰本身信念的雅量，公司要往何處去比它來自何方更重要。公司的技術想像力總是超越產品想像力，產品想像力又高出創業想像力，結果造成技術與人力資源難以充分發揮。

企業可分為三類：

• 企圖引導顧客向他們不願意去的方向走
• 聽從顧客並滿足其需要
• 引導顧客朝他們願意但尚不自知的方向走

純顧客導向的風險還不止於永遠只能做個追隨者，它還會引發究竟顧客是誰的大問題。

凡只是老闆個人意志延伸的遠景，都很危險，反之，只因為某些企業領導人無法分辨虛榮與遠景，便全盤否定產業遠見這個觀念，同樣相當危險。高階經理人的主要職責正是在發掘和利用整個組織內的各種高見，他們必須負責讓公司建立產業先見，但不是由他們一手包辦，擴大管理框架最不可或缺的是求知欲及謙虛的態度。

大多數公司都是管理過度，領導不足，多數企業的總部對控制部屬的重視遠過於引導部屬，員工有責任為公司的成功辛勤工作，這是雇用契約的基本要件，但管理當局也有相對的責任，為工作賦予比金錢報酬更崇高的目的，要激勵員工的情感及智慧，絕不能只靠個人收入的利誘，再好的薪資制度也無法保證，一心一意追求個人更高的收入，到頭來不會稀釋掉公司的成功。

看得愈遠，在決定投入大量無法挽回的資源時，就應該愈慎重，產業未來演變的大方向或許可以預測，但在技術、標準、個別的產品與服務上，演變的確實行進路線卻無法百分之百地預測。策略架構不是詳盡的計畫，它只列出必須建立的主要專長，但並不實際說明如何建立專長的進一步細節，策略架構的真正價值不在於它有多麼特殊，而在於架構背後，企業對此策略的瞭解與認同程度。

核心專長非會計用語上的資產，它不會出現在資產負債表上。專長不像有形的資產會逐漸消耗，但核心專長可能隨時間而喪失價值，所有核心專長雖均是競爭優勢，競爭優勢卻不一定全是核心專長。資產價值和帳面價值之所以有差距不是因為商譽，而是出於核心專長，反映著投資人對公司特有專長的信心，反映他們相信善用這些專長可產生多少潛在價值。

企業決心建立新的核心專長，應該定位在創造一系列新的顧客利益或改進現有的一組顧客利益，而不是針對單一產品市場而來。專長的建立靠學習的累積多過發明的大躍進，因此很難壓縮建立專長所需要的時間，縱使產品週期是愈來愈短，但要在核心專長取得領先地位，仍可能要耗費數年而不是數月的時間。在專長上競爭不是產品對產品，甚至也不是事業單位對事業單位，而是企業對企業。企業整體的策略不止於個別事業單位策略的總和。當一家公司的品牌佔有率大幅超過核心產品佔有率時，就有失去控制本身命運的危險。

建立核心專長的主要課題：

		市場
		現有市場	新市場
核心專長	新專長	十年後第一：為保衛及擴大現有市場地位，需要哪些核心專長？	機不可失：為參與未來最令人振奮的市場，應培養哪些新核心專長？
	現有專長	填空：若改進現有專長的利用，有哪些可以增進市場地位的機會？	白色地帶：把現有核心專長作有創意地重新安排或重新組合，可創造哪些新產品或服務？

核心專長必須通過三項考驗：

顧客價值	顧客是決定何者是何者不是核心專長的最後裁判，企業要辨別自己的核心專長，就須不斷自問，某項技巧或技術是否對顧客重視的利益有相當的貢獻。
競爭差異化	每個產業都有一些先決技術與能力，是入行必備的檯面上條件(table skates)，可是卻不足以產生相當的競爭差異。
展延性	如果無法尤其中衍生出成群的新產品或服務，則站在整個企業的立場可能就不覺得是核心專長了。

一般總是以有形資產多寡，而非無形的智謀高低來判斷對手的實力，決勝未來的關鍵將在智謀而非資源。雖然資源充裕就投資而言，是能使公司處於戰略上的優勢，但並不能增加決策的智慧。

公司規模大很重要的理由：

• 擁有與大規模競爭對手並駕齊驅的資源及全球配銷系統，可佔不少便宜。
• 大公司比較肯花較多的錢在員工教育與訓練上。
• 豐富的資源是明日大好商機的敲門磚。
• 大公司員工眾多。

無法勉為其難的原因，不在於是本行的龍頭，而是不曾為其領導地位賦予新的意義，使之更符合多變的產業環境，問題不是出在公司是否是產業領袖，而是出在員工的志得意滿。勉為其難及為克服困難產生的創意，是企業成長及生命力的泉源及動力，這便是訂定策略的第一步，必須在企業現狀與目標之間刻意製造不協調的原因。

善用資源的基本前提：

• 企業資源基礎觀點：公司可以看作是資源及依產品或依市場劃分的事業單位的組合，一定要把公司當作是專長的組合(a portfolio of competencies)來看待。
• 資源有限不必然會妨礙企業爭取領導地位，資源富饒也不保證永享領導地位。
• 公司的市場地位與資源所產生的競爭力之間，不一定成正比。
• 因善用資源而提高效率，最主要是靠擴大生產力的分子(營業額和淨利)，而非縮小分母(投資和人力)。
• 最高管理階層對資源善用的重視遠超過資源分配。

資源運用能力將是最終的決勝關鍵，善用資源的各種層面：

目標統一	建立策略目標共識，長時間內使目標不致分散。
專注	明定確切的改善目標，在特定時間內使資源不會稀釋，要專注在正確的對象上，即瞄準於對顧客所看到的價值最能發揮效用的活動。
瞄準目標	強調高附加價值活動
學習	充分運用每位員工的智慧
借用	取得合夥人的資源
調和	以新方式組合各種技巧，將個別的技術作創意的組合。
平衡	取得重要的互補性資產，取得擁有能使企業專長充分發揮的相關資源。
再利用	重複使用技巧及資源
結盟	找出與他人共通的目標
保護	防止讓競爭對手取得資源，瞭解對手對其本身市場的定義，是尋找防禦鬆弛的競爭空間的第一步，目標則是在強大對手疏忽之處建立自身的實力。
加速	縮短回收時間

許多公司仍假設追得快比打頭陣要好，基於兩個假設：

• 作先鋒的先天風險就比較大
• 作先鋒先天的一定會犯錯

失敗的拓荒者常怪罪市場尚未成熟，然而市場永遠是現成的，不成熟的是產品或服務本身。

建立標準十分重要是基於兩個理由：

• 缺少共同標準可能使未來遲遲無法降臨，沒有外來標準的刺激，員工很容易就會覺得，要求改進的壓力不是來自市場競爭的現實，而是出自最高主管的私心
• 角逐各方的利益相左

基於數項理由企業必須結盟：

• 沒有一家公司能擁有實現某種新產品或新服務所有必要的資源。
• 為平息政治顧慮，結盟有可以化解潛在的競爭對手，減少未來可能的對立，或是阻斷競爭對手取得合夥對象資源的機會。
• 時間一久，不同專長或能力的相對重要性或許會轉移，造成聯盟中的權力重分配。
• 節點公司必須認清，不見得每個合夥人對結盟都同樣地投入，它們可能表現出不同的興趣、不同的參與程度，而投入的程度不是由投資的水準來衡量，而視高階主管有多麼關注與多麼感興趣而定。

虛擬整合(virtual integration)現正取代垂直整合，合夥人之間的關係不是以交易為導向而是長期的合作，不涉及所有權且無法律拘束力但彼此相互依賴。

全球先機的4P：

管道暢通(proximity)	市場關鍵與否取決於幾項因素	可提供參考價值的顧客群
		市場規模及商機大，有助於回收研發成本
		市場成長率高或具有成長潛力，在領先對手的競爭中居關鍵地位
先入為主(predisposition)	標幟品牌不一定要用公司名稱，用不用是戰術的運用，在爭取印象或知名度佔有率的競爭上，是範疇經濟(economics of scope)當道，要打動顧客嘗試新產品所需花費的廣告及促銷費用，延伸品牌平均比全新品牌要低36%，推出六年後僅有三成新品牌的產品仍在銷售中，但利用既有品牌的產品，卻有一半能夠持續下去。
	一個標幟品牌能影響顧客建立偏好的特性，結合在一起便構成知名度佔有率	知名度：顧客對品牌的認知程度。
		信譽：顧客對某個牌子的產品，有多少信心。
		親和力：品牌融入顧客自我意識的程度。
		廣度：某一品牌可提供的優良產品範圍有多廣，一個品牌固守單一產品類別的年代愈久，就愈不容易跨足其他產品領域。範圍愈廣，品牌所代表的意義多少會有些模糊，但對顧客仍具有相當的影響力。
溝通宣傳(propagation)	取得全球先機的最終目的不在於全球品牌的建立，重要的是儘快把新產品或新行銷概念推廣到世界各地。
先發制人(preemption)	對刺探行銷而言，最要緊的不是一箭中的，而是能夠以最快速的速度調整方向，儘快再射出另一箭，只有在產品或服務儘管還不是很完美，便試行推出，才能帶來真正的知識經驗。
	許多大公司對產品成敗的衡量與賞罰方式，失敗都被歸咎於人為因素，是刺探行銷的一大阻礙。

《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年05月。
《The machine that changed the world》，James P. Womack、Daniel T. Jones、Daniel Roos 著，Rawson Associates出版，1990年。

啟動革命 — 告別進步時代

進步時代的主要成就，就是對持續改善(continuous improvement)的追求，大多數經理人至今仍視持續改善為金科玉律，組織學習(organizational learning)與知識管理(knowledge management)則是持續改善的兩個近親，與其說這兩者著重於如何做得與眾不同，不如說它們更重視如何把事情做得更好。

專注於改善財務比率中分母部份(資本、員工人數、投資金額等)的數字，稱為企業厭食症(corporate anorexia)，大部分省下來的成本是用來降低消費者負擔的價格，再刪減更多成本，也不能使利潤成長。

如果說精簡規模是治療企業肥胖症的速成法，買回股票即是治療成長遲緩症的特效藥。買回股票不見得能刺激公司成長，卻能獎勵股東。股票選擇權的目的，原本是希望拿到選擇權的主管能幫公司創造長期的價值，結果卻使他們採取搶短線的作法，如買回股票、成立獨立事業、及進行大規模的購併，一切只為了刺激股價，在大多數案例中，主管不是追求股東的長期利益，而是追求自己短期的利益。當一家公司的股東報酬率成長速度，明顯快過公司市值的成長速度時，也就是說，公司股價上漲速度遠超過該公司總價值的上漲速度，即表示公司在大玩財務操作的戲法。

過份沉迷於成長的公司，或許真的能夠創造更多營收，卻無法增加利潤。全美前一千大上市公司的規模(以過去三年的平均年營收衡量)與獲利(同一期間的平均營業利潤)的關聯性，在統計學上並不顯著。精簡規模並非提高效率的唯一方法，如果財務比率中分母不變，而分子部份能有成長，你一樣可以提高生產力。

在大多數公司裡，每當出現我們要更多創新的呼聲時，多半會解讀為需要研發新的產品，或在現有產品上增加新功能。任何人均可使用絕大多數的科技，特別是資訊科技，關鍵在於你能否以獨特的方式應用科技，大多數公司均陷入科技的武器競賽，為了不輸給競爭者，公司被迫投入更多科技預算。顧客要求的是高科技(high tech)與高感應(high touch)的最佳組合，與其強迫消費者接受最新的科技，企業應學習如何透過科技改進服務。

切勿以為你搶先進入市場，就能對新事業模式免疫，如果你的公司已存活一天，你就是在位者了。你以為你的競爭者是某些公司，他們絕對不是，所有被保護的領域，所有寡頭獨佔的市場，都是產業革命者想要奪取的肥肉，任何公司想喘口氣或後退一步、或重新整頓、或放棄某個事業，這些時候都是產業革命者開疆闢土的大好機會，革命者會奪取你的市場和顧客，挖走你最優秀的員工，最後搶走你的資產。

錯誤的政策，認真的執行，不僅反映出資源的大浪費，更反映出時機的大喪失，企業與政府一樣，沿用舊地圖是找不到新大陸的。如果你以為現有策略可以永續生存下去，或沒有勇氣承認它已過時，你就不會有尋找創造新財富的誘因，更不用說去擁抱新的創新事項了。不論是個人或組織，如果無法掙脫歷史對你的地心引力，你就沒有未來可言。若欠缺線性的創新，產業就是你的宿命！

到了革命時代，創造新財富的不是知識，而是洞察力(insight)，能夠發現創新機會的洞察力，發現是旅程，所洞察的新機會是目的地，你必須成為自己的先知。你的目的不是要預測未來可能發生什麼事，而是要想像你能夠塑造什麼樣的未來，面對不可遇測的未來，另一個因應方法是讓自己變得更敏捷。

知道什麼事情在改變並不夠，你還要知道有哪些事物改變的速度不一致，把兩個要素擺在一塊兒，你才能確認產業革命的機會，不連續現象與改變速度的不一致，就是激發產業革命靈感的來源。人類原始的需要幾乎未曾改變，改變的是人類滿足那些需要的方式，以及人們使用的工具。任何能讓你有效滿足這些欲望的不連續現象，都有潛在的商機。

看到了還不夠，人們要真正感受到了，才會緊緊抓住某個機會，為了要感受，他們必須親身經歷。革命者常努力找出超越取捨的方法，他們痛恨有人對他們說，你只能從甲或乙之中間選一個。違反物理定律的構想很少是好的，不過，很多產業內的人所闡揚的天條，其實都是人類自己訂出來的東西。如果你能將功能與形式分離，就能想出嶄新的方法來發揮同樣的功能。革命者問為什麼的次數就是比一般人多得多。

不僅產品生命週期(product life cycle)縮短，連策略生命週期也跟著縮短了，變革速度之快，任何事業觀念不論多麼出眾，都會很快喪失經濟效率。當一個組織從如何的課題擠出最後5%的效率時，別的組織早已趁此機會發明一項新的什麼了，發明新的什麼，才是革命時代興盛的關鍵。

	營運性對話	策略性對話
重心	集中於眼前事物 確定性 真實的	集中於未來事物 可能性 好玩的
知識的本質	知識的確認 靜態的語言 固守原來產業 內隱的假設	知識的發展 動態的語言 創造一個新產業 外顯的假設
對話的規則	鼓吹、說服 權威式 達成結論 需要專家 作成決策	交換意見 假設性 開啟新對話 需要通才 持續學習

轉戰不同產業並不能創造價值，能創造價值的是創新的位置。事業觀念創新的前提是，想要脫離，甚至是暫時地脫離激烈的競爭，唯一的途徑，建立完全不同於傳統的事業模式。新事業觀念一向都是運氣加上遠見的產物。

任何一家公司均有四種不同的模式：

營運模式(operating model)	指人們每天例常做的事情。
事業模式(business model)	指人們在有意無意間所做與事業觀念各個要素有關的選擇。
心理模式(mental model)	指的是成員對組織應如何做才能所屬產業成功的信念，即構成特定產業的教條或正統。事業模式是一個東西，心理模式則是人們對這個東西的一套信念，也反應在面對主要事業觀念的設計變數時，組織多數成員的思想趨向。
政治模式(political model)	指的是組織內部權力的分配，特別指用來強化心理模式的權力分配。

事業模型：

事業觀念	顧客介面 (customer interface)	履行與支援 (fulfillment & support)	履行與支援意指一家公司用何種方法上市(go to market)，如何接觸(reach)顧客，使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準的服務。
		資訊與洞察力	公司從顧客獲得、並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內容，以及公司從這些資訊引伸出來的洞察力。
		關係動態
		價格結構
	核心策略 (core stratege)	事業使命
		產品及市場範圍
		差異化基礎
	策略性資源 (strategic resources)	核心能力	指一家公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力。
		策略性資產	策略性資產世公司擁有的資產，非指專業技術，策略性資產包含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、顧客資料，及其他稀少、有價值的東西。
		核心流程	指的是一家公司實際的作法，是公司將投入轉變為產出，所用的方法與例行流程，核心流程是活動，不是資產或技能。當人們傾全力追求不可能的目標時，才有可能突破現有的種種限制，發現新的機會。
	價值網絡 (value network)	供應商
		合夥人	通常供應某個可以彌補最終產品不足的互補品，或某種解決方案。
		聯盟	除了結合購買力與分攤風險外，許多公司也利用結盟，小心隔開合作與競爭的界限。
結合因子	活動構造	指一家公司以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援某特定策略。
	顧客利益	實際提供給顧客的特定利益組合。
	公司界線	一家公司的策略性資源與價值網絡之間，為該公司的界線，這個橋樑代表公司哪些是自己做，又把哪些工作外包給價值網絡的決策。
利潤潛力	效率 (efficient)	為了創造財富，事業模式必須使顧客對所得利益的評價，超過生產這些利益的成本。事業模式有效率，並非意謂著它的成本最低。
	獨特性 (unique)	趨同的程度愈高，想要賺到超過同業平均值的利潤，機率便愈低。光有獨特性不能保證利潤，但獨特性是一個好的開始。
	搭配 (fit)	同族(consanguinity)，當一個事業模式的所有要素均能互相強化時，就能為組織創造利潤。
	利潤推進器 (profit boosters)	報酬遞增和排除競爭者，是獨佔的同義詞，革命性的事業觀念，其原意就是要打破原先的獨佔局面，但有強烈獨佔傾向的事業觀念，常能抵抗潛在競爭者一波波的攻勢，不至於在短時間內瓦解。
		報酬漸增 (increasing returns)	想要從報酬遞增獲益，事業模式必須掌握以下三種力量集中的一種。
			網絡效應	一個網絡價值的增加速度，等於該網絡交叉點(node)數目或成員數目成長的平方，那些最先開始、最賣力工作、建造最大網絡的業者，自然有機會享受遞增的報酬，它們建立的網絡愈大時，不僅晚來者愈難建立與之匹敵的網絡，顧客也愈沒有轉換網絡的誘因。
			正面回饋效應	善用市場回饋強化初期建立的成功地位，以拉大和競爭者的距離。
			學習效應	如果一家公司比同業更早開始累積知識，並且學習速度比對手更快，其領先地位很難被撼動，知識的累積與經驗有高度的關連性。
		排除競爭者 (competitor lock-out)	先發制人	先發制人往往能排除晚來者加入競爭的機會，在研發密集(R&D-intensive)或固定成本高的產業，唯有成為業界第一才能生存下去。如果一個事業模式能夠運用固定成本的優勢，其領導地位確實很難動搖。若未搭配後續必要的動作，先發制人不見得有效果。
			壓制點控制 (choke point control)	壓制點有多種形式與規模，技術標準、對某些昂貴基礎建設的控制權、與政府採購人員的人脈關係、某項專利權，或某個黃金地段。
			鎖住顧客	其實就是轉換成本(witching costs)的漂亮講法，如果顧客自願被綁住，鎖住顧客就沒有問題，在顧客的束縛鬆脫的那天，恐怕也是你關門歇業的好日子。
		策略經濟 (strtegic economics)	規模	規模可以從多個途徑產生效率。
			集中	集中的效率並非表現在成本上，而是指因為在不分心、專心一致的情況下達成的效率。
			範圍	範圍的經濟效益，多半來自不同事業單位與國家之間資源的分享。
		策略彈性 (strategic flexibility)	組合廣度 (portfolio breadth)
			營運敏捷度 (operating agility)
			低損益平衡點

創新組織的設計法則：

不合理的期望	不論目標是營收、獲利、或效率的成長率，非線性的創新總源於不合理的目標。
靈活的事業定義	流動的組織界限，使技能與資源可隨時依需要靈活重組。
	影響你產業未來的大多數創新，將發生在你的組織之外，不要把每年新崛起的數千家新創公司當成可怕的競爭者，而應視其為可以利用的創新來源，與挑戰傳統者合作。
	了解收購的最終價值不一定在技術或產品，而可能是它所帶來的自發性的多樣化及創業動力。
是目標，而非事業	沒有事業觀念創新，就不能達到極具雄心的成長目標。
	對服務的提供採取寬鬆且不斷演進的定義，想使各種市場更有效率的熱忱，從為顧客設想著手，而非從公司現有的方法流程向外推銷。
	放棄我們的核心資產是特定技術的信仰，我們的核心資產是快速移動的能力、滿足客戶、搶先進入市場、並善加利用我們的配銷管道。
新聲音	策略方面的談話若缺乏新的聲音，產業革命的機會就等於零。
	聽到年輕人的聲音
	傾聽組織邊緣的聲音：激進創心的能力，會隨著與公司總部的距離而增加，邊緣地區的人往往擁有較少資源，因而被迫要更有創造力，較不易被掌控。
	讓新進人員有發言空間
為創意提供公開市場	一個有活力的內部市場提供創造財富的新構想
為資金提供公開市場	矽谷的模式是資源吸引(resource attraction)，如果構想具有價值，它便會吸引創業資金及人才等資源，反之則否。
為人才提供公開市場	聘僱最優秀的人才是划算的，如果你不願聘僱永不停止追尋機會的人才，就無法建立永不停止追求機會的公司。
	如果不能提供員工真正喜歡、令人振奮的工作，他們便會開始要求離去，如果不能讓人才感覺有發揮才能的機會，就無法贏得優秀人才。
	想要在革命時代成功，公司必須給員工將完整人性發揮在工作上的理由，人才的公開市場使公司絕大多數有創造力與活力的成員，能致力追求令人振奮的新機會。
低風險實驗	風險 = 投資 * 失敗機率。
	速度是決定成敗的關鍵，他們無法容忍光說不練、紙上談兵的行為，快速試驗與製作原型，克服新機會必定帶有不確定性的唯一方法，就是把新構想擺在顧客面前，看看他們是否會上前咬它一口。
	個人風險必須與計畫風險分開，你應該褒揚那些領軍向未知遠征探險的個人或團隊。
細胞分裂	界定寬廣的事業界限，忠於單一技術或特定事業觀念，將會扼殺創新，最終使公司走上絕路。
	規模不是問題，正統才是問題，抑制創新的是對原有事業模式的堅持，而非事業的規模本身。
個人財富累積	不能像獎勵管理者那樣獎酬創業者，不了解這個簡單道理的公司，將會大量流失創業人才，創業者不會為小惠而怒力，他們為股份而打拼。
	對創業者提供高激勵誘因，使他們分享創造出來的財富，在革命時代，如果不分享財富，公司將愈來愈難以創造財富。

創新能力：

技能
評估指標	財富創造指數(wealth creation index，WCI)： 界定領域。 計算公司市場價值(market value)的變化，並與整個領域市場價值的變化來比較。 財富創造指數若小於1，就是事業觀念過時的訊號。 在沒有進行收購或合併下，任何領域價值佔有率躍升的公司，必然是產業革命者。
資訊科技
管理流程	有幾種對創新不利的方式： 大多數管理流程都是行事曆導向(calendar-driven)。 大多數管理流程都偏向守成而非成長，他們看重效率，而鄙視為探求新競爭空間所進行的實驗。 大多數管理流程都以現有事業模式為出發點。 大多數管理流程都以趨避風險為原則而設計。

創新流程：

創新之輪	想像	想像出新的可能性。
	設計	設計出連貫的事業模式。
	實驗	進行小型實驗以測試事業觀念的活力，並加以調整。
	評估	評估學習的新得。
	擴大	根據學習成果，決定是否擴大規模，或進行另一項實驗。
創新組合	構想組合	可靠、但未經測試的新事業觀念構想的組合。
	實驗組合	有特定價值的構想升級到實驗組合，用低成本的方式進入市場確認其成效。
		一個淘汰而未發展下去的事業觀念，並非全無貢獻，每個實驗都可產生學習，若能從中學習與分享學到的東西，將能從中學習與分享學到的東西，將能幫助公司提高下一個激進構想成功的機會。
新事業組合	有成功希望的實驗進入創業的階段，這裡的目標是逐步擴大原來的構想。
	在新事業階段的學習專注於利潤模式(profit model)與營運模式(operating model)的可行性，而不是在事業觀念。
	必須開始認真找尋能分攤風險、貢獻互補技能的策略性夥伴	財務投資
		需要的技術範圍或資產
		策略性窗口(strategic window)
	在事業觀念的品質已獲肯定後，現在重要的是創業團隊的品質，有四個標準：	這個新事業與公司長期策略目標之間的合適性：企業若在育成新事業的同時任由核心事業凋零，必然會被視為不務正業，公司應該兼顧發展內部新事業(spin-up)及獨立事業(spin-off)。
		這個新事業對公司資產與能力的依賴性
		這個新事業可能成為其他新事業的平台：如果讓新事業一直獨立在外，會扼殺內部的創意市場，舊事業將無法從新事業學習。
		這個新事業有顯著凌駕其他新事業的潛力：創意的產生雖不應被設限，公司卻必須選擇把精力專注於何處。

行動主義起來造反：

建立觀點	一項觀點必須通過四項試煉： 可靠性 一致性 具說服力 有商業利益
擬定一份宣言	以充分理由解釋這個目標的必要性：尋找在閱讀之際會產生爆炸力的資料炸彈(data bomb)，也就是能挑戰成見與創造急迫感的事實資料。
	切中人類永久的需求與渴望：保持建設性，不要批評，不要把過去的失敗掛在嘴邊，不要尋找怪罪的對象。
	列出清楚的行動綱要： 用簡單的語句及強而有力的譬喻，讓人很容易瞭解你的構想並加以傳播，將非常複雜的構想變成易於傳播的概念。 提供廣泛的建議，但不要認為某個行動非做不可，並為此爭論。
	吸引人們的支援：宣言要簡潔有力，可不是按字數計酬，宣言要以機會為重心，宣言若是著重於正面效益而非負面效果，就比較容易被溝通。
創造聯盟	你無法憑己力改變公司的方向，即使是公司的董事長最終也會學到這個道理。
挑選目標對象及關鍵時機
合作與中立	在公司裡，對立與尷尬很難產生成效，必須合作與消除敵意，而不是貶抑與衝突，以尊重澆熄憤怒。
找一位翻譯者
小贏、早贏、常贏
隔離、滲透、整合	使你夢想成真的資源，常來自他人，你必須設法讓那些用有資源的人成為盟友，而這只有在你成功地進行滲透時才能達成。

《啟動革命》，蓋瑞哈默爾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下文化出版，2007年10月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年4月。
《大象與跳蚤》，查爾斯韓第 著，潘東傑 譯，天下文化出版，2002年09月。
《Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates》，Peter Skarzynski、Rowan Gibson 著，Perseus Distribution Services出版，2008年03月。
《Dealers of Lightning: Xerox Parc and the Dawn of the Computer Age》，Michael A. Hiltzik 著，Harpercollins出版，2000年4月。
《高科技高思維》，約翰奈思比、娜娜奈思比、道格拉斯菲利普斯 著，尹萍 譯，時報文化出版，1999年12月。
《Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals》，Saul David Alinsky 著，Random House出版，1989年10月。
《複雜》，沃德羅普 著，齊若蘭 譯，天下文化出版，1996年1月。
《活出意義來》，維克多弗蘭克 著，趙可式、沈錦惠 譯，光啟文化出版，2008年3月。