創新者的修練 － 瞄準金字塔底層

商業研究者通常依循三階段流程建構理論：

• 1. 觀察、描述與度量現象，簡言之，就是有情況發生，觀察記錄它。
• 2. 分類，檢視各種現象最明顯的相似點及差異。
• 3. 建構理論，以解釋一組特定屬性如何導致一特定結果。

欲建構健全實用的理論，關鍵在於使用正確的分類方法，若相同的因果關係說明，會產生兩種不同境況下相同的結果，則代表分類的區別不嚴謹、沒有意義，成功地應用觀察、分類、預測、確證的循環流程，可以得出互斥、具全面涵蓋的分類方法。

只有事過境遷後，才有所謂無懈可擊的資料，好的管理理論提供針對特定境況的因果說明，並能解釋為何某個行動導致某個結果，以及在不同情況下將如何產生不同的行動結果。

好理論具備以下要素：

• 以境況為基礎的分類方法
• 因果說明

破壞性創新理論，虛線代表顧客需求軌跡，顯示在既定的市場用途中，顧客的需求通常相當穩定，並不會隨著時間而有顯著變化。破壞性創新有兩種：

低階市場的破壞性創新	當現有產品與服務好過頭，致使價格太高，但許多顧客根本不需要用到那麼多或那麼好的產品功能時，可能會出現低階市場的創新。
新市場的破壞性創新	當現有產品的特性未能吸引一些潛在消費者，或是迫使消費者在欠缺便利、過於集中的場所消費時，就可能會促成出現。

期望創造新成長的企業，三種進入市場的策略：

• 開發比既有競爭者更好的產品，偷走在位者的最佳顧客。
• 創造低成本事業模式，瞄準對價格敏感的顧客，推出低階破壞。
• 爭取尚未消費者。

潛力顧客群概要說明：

顧客群	識別	可能引發創新類型	跡象
尚未消費者	當人缺乏能力、財富，或管道而無法便利、輕鬆地自行完成一件工作，他們雇用別人執行此工作，或是拼湊出一個不太適當的解決方法。	新市場的破壞性創新	可幫助人更便利地做他們已經試圖在做的事的產品或服務
			新市場或新消費場合/用途出現爆炸性成長
尚不滿足的顧客	已經購買與使用的消費者對於產品/服務的種種限制感到不滿，他們願意未他們希望獲得改善的性能付出較高價格	針對高階市場的維持性創新	針對現有顧客推出新且改進的產品與服務
			整合價值鏈活動的公司成功茁壯，專業化公司掙扎生存
過度滿足的顧客	顧客不在願意支付較高價格取得更進階的產品/服務性能	低階市場的破壞性創新	出現新事業模式以服務要求不高的顧客
		取代性創新	出現瞄準主流顧客群的專業化公司
		使用產否所需要的技術程度降低	出現規格與標準，大範圍宣導說明什麼導致什麼
			企業更接近終端顧客

尚未消費者
辨識尚未消費者並不困難，問題在於公司是否針對這些顧客採取行動，可以透過新市場的破壞性創新來爭取尚未消費者：

• 推出較簡單、可負擔得起的產品或服務，使過去因為財力不足或欠缺必要技能而無法把重要工作做好的顧客，如今有管道與能力購買產品或服務，自行把這些工作做好。
• 幫助顧客更容易、更有效地做他們已經在做的事，不必再勉強自己改變行為或採納新的優先順序。

一個明顯的跡象是一個高成長且成長率持續提高的新崛起市場，不要只看市場規模，另一個跡象是目標顧客的行動。

辨識尚未消費者的方法：

• 畫出產品或服務的遞送鏈，許多針對新市場破壞性創新是抽掉遞送鏈上的其中一個環節，讓人自己做過去需要具備特定專長者才能做的事。
• 透過正確的市場研究來辨識消費者還有哪些工作尚未能實現。

新市場的破壞性創新多半價格較低，不過，以絕對值來說，並不必然便宜。

尚不滿足的顧客
一個產品問市的初期，顧客重視的性能層面多半是此產品能讓他們做什麼，以及此產品能否一貫地做好工作，即產品的功能和可靠性。

當組織增加新技術時，即使是意圖降低成本的新技術，往往還是會造成成本的增加，這是因為組織必須繼續利用他們較高成本的既有技術一段長期間，因此，即便使用新技術的邊際成本較低，還是會提高組織的成本。

許多產業是在有一家公司在產業中取得了所有支配權後，該產業的發展才開始起飛，因為只有技術上的整合可以解決相互依賴性的問題，以改善產品或服務還不夠好的部份。

自然獨佔，指單一一個生產者的平均單位生產成本低到使得再增加任何生產者都會造成浪費、減損效率的市場情況，通常發生於需要龐大固定資本投資、且平均邊際生產成本隨著生產量增加而持續穩定下降的市場。獨佔企業追求利潤最大化，在完全競爭市場上的企業則是追求收益最大化。

針對高階市場的維持性創新是一條從急遽式改進到漸進式改善所構成的連續帶。在位者多半在改變結構方面做得不好或失敗，這是因為他們的產品發展流程反映在產品結構上，發展新的結構需要新型態的協調與互動。

企業在移向高階市場時，不會把現有產品帶到高階市場上，其主要原因之一是要維持利潤，若把現有產品帶到高階市場上，會混淆顧客，並破壞既有品牌，通常，在移向高階市場時，企業會推出新產品/服務，或是使用不同的品牌名稱。

三種類別的品牌：

• 性能品牌
• 便利性品牌
• 價格品牌

打高空現象，提供過多性能，顧客不需要這麼多或這麼好的性能，導致性能品牌從產品生產者移至元件生產者，打高空現象也為零售者創造便利性品牌與價格品牌的機會。

維持型創新新進者的最佳策略是試著短暫地躍進到在位者前頭，並趕快把自己賣給在位者。產品好過頭是造成大量商品化的原因之一，企業就無法透過產品與服務的差異化獲取較高利潤，產品改進帶給顧客的邊際效用出現遞減的情形，公司能賺取的邊際收益也遞減。

過度滿足的顧客
在產品的功能與可靠性已經變得夠好後，企業接下來可以競爭的層面是產品的使用容易度：

便利性	是否能夠彈性與簡易地使用此產品。
量身訂製化	是否配合個別顧客的特殊需求。
價格	使用此產品的成本，價格導向競爭代表企業已經無法在靠任何層面的改善賺取更優惠的價格，只有在公司已經滿足了顧客在所有層面上的需求後，才能考慮訴諸價格導向競爭。

過度滿足及所造成競爭基礎改變，將開啟以下三種不同型態的產業變化：

• 針對最過度滿足的顧客群，開始出現低階市場的破壞性創新。
• 專業化公司崛起，取代整合型公司。
• 產業中形成標準或規則，讓不同類型的供給者能生產出足以符合區隔顧客群最低要求的產品與服務。

(1)低階市場的破壞性創新
從一個跡象可以看出某家公司正推出針對低階市場的破壞性創新，此公司創造出有別於現有公司的營利事業模式：

• 價格較低，但資產週轉率較高
• 不同的營收及售後服務收入結構

一流商學院提供的學習元件應該是要能幫助一般企業設計與組合出不同的教材，更有效且量身打造地針對他們的顧客訓練需要。若學校想把最優秀的東西提供給最優秀者，就會和把夠好的東西提供給更廣大的顧客背道而馳。

(2)專業化的取代性創新
專業化公司可以推出取代性創新(displacing innovation)，掠奪在位者的部分市場，是一種規格化的作法。取代性創新首先瞄準的是主流市場，取代者不一定是採取低成本的事業模式，所推出的也不必然是性能受限的產品，專業化公司多半著重於產品或服務的某項特性，推出取代性產品或服務。由於取代式創新會導致專業化，可能會促成低階市場的破壞。

企業若欲採取專業化，必須符合三個條件：

• 管理階層必須知道此界面的哪些層面很重要、哪些層面不重要。
• 管理階層必須懂得如何評量構成此界面的因素與切換連結系統，以確定這些因素與切換連結系統正確、符合需要。
• 必須非常了解且能預測跨界面的交互作用，若跨界面之間存在無法預測的交互作用，企業邁向規格化的努力很可能會失敗。

(3)標準或規則形成
標準或規則形成的跡象：

• 產業中大家廣泛宣傳與接受一系統的元件應該遵循哪些界面標準。
• 當某公司在招募人才時，不再那麼強調必須具備高度的理論知識。

一批晶圓通過整座晶圓廠製成所需時間可能長達三個月，高量在製品也延緩了成品問世速度。電子設計自動化(electronic design automation，EDA)讓非專家可以使用規則，設計夠好的量身訂製化晶片。

整合守恆定律(conservation of integration)，又稱高利潤守恆定律(Law of conservation of attractive profits)，規格化的東西必須環繞配合整合化的東西，以使整合化的東西性能提昇至最佳。

整合守恆定律意指把每個製程步驟之間的連結部分予以最適化，為達此目的，必須先把每個製程步驟及步驟中需要的設備予以反最適化(deoptimizating)，使所有製程步驟可以重新整合成為最適化的流程作業，每個製程步驟的產出必須盡可能變成可預測、可靠性高，以避免需要花時間測試中間產出，而為達成高可靠度的產出，必須使所有製程步驟互相搭配結合，以減少在製品與緩衝存貨區，意指盡可能採取後拉式(pull)制度。

價值鏈演進理論，製造產品或提供服務及許多活動，公司有兩種選擇：

整合	自己執行全部或絕大多數活動，整合式生產架構往往欠缺彈性，採取價值鏈整合策略的公司多半反應速度較慢，因此價值鏈理論建議公司應該把不會影響顧客最重視的產品或服務性能的活動外包出去。
專業化	專注於其中少數活動，價值鏈上的其他活動則仰賴供應商及事業夥伴。

價值鏈理論的黃金法則：整合以改善還不夠好的部份，把好得過頭的部分外包。

整合有助於提供高階功能與可靠性，但是，整合侷限了提供量身訂製化與便利性的能力，解耦將為跨客戶與市場的平行事業模式創造商機，在過去，整合型的在位者對這些商機豎立難以克服的障礙。

搭售策略需要公司對結合搭配的產品互動有獨特了解，搭售才能提高價值，換句話說，若搭配結合的產品或服務，其生產具有相互依賴性，那麼，整合型公司，即採取搭售的公司，便能提供專業型公司無法匹敵的產品或服務。只有當消費者會同時消費這兩項服務，或是必須以互相關聯方式消費這兩項服務時，才會偏好搭售服務。

商業銀行向來的業務重心是低利潤的消費者與商業貸款，投資銀行向來的業務重心是高利潤的有價證券承銷，幫企業銷售股票，企業併購活動，和顧問服務。並不是商業銀行的搭售策略使其提高在投資銀行業務市場的佔有率，而是商業銀行的低成本事業模式使他們能以在位者無法匹敵的較低價格攻佔更多市場。

當市場重視的改善類別是非常精通的東西時，當產品的發展費用高時，當產品的發展流程必須仰賴其他重要的內部流程時，例如製造流程、配送流程，公司應該由內部自行執行產品發展工作。反之，當市場重視的改善類別不是公司精通的東西時，當產品的發展費用低廉時，當產品的發展流程不需仰賴其他重要的內部流程時，公司就應該考慮把產品發展工作外包。

資源、流程與價值理論(RPV理論)：

資源	組織可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產。
流程	公司把投入要素轉化成更有價值的產出的現有作業方法。
價值	公司的價值主張決定分配資源時的依據標準。

需要完成的工作理論認為，產品若能和某個境況關聯，即顧客需要完成某項工作，才會成功，能成功迎合顧客的境況或幫助他們完成工作的產品，才是所謂的殺手級應用。辨識人真正關切、想完成的工作，開發出能使人更容易地完成這些工作的產品，企業便能辨識過去未察覺，以及傳統市場研究方法未能發現的新市場。

若只是靠利用資源成本的差異性方法，例如較低的工資率，追求成長與獲利，是非常脆弱的策略，延伸跨越廠商界限的流程才能創造具防禦能力、全國性的競爭優勢。

唯有市場中還存在高成本的競爭者時，低成本的競爭者才能享有低成本的優勢。絕大多數管理階層都會把最具財務吸引力的機會擺在最優先。重點不在於此公司擁有什麼資源，而是能不能取得必要資源，成功的企業家有能力在他們直接掌控範圍以外取得與利用資源。

流程是員工把資源轉化成產品、服務或其他價值更高的資源，所進行的互動、協調、溝通，與決策形式。列出公司重複成功地解決的問題或執行的工作，就能看出其重要流程，這也意味，若公司過去從未遭遇過特定問題或工作，那它內部就不可能存在完成此工作的最佳流程。

一個好的流程應該不具有彈性，因為流程是設計來重複妥善執行相同的工作，能妥善執行這件工作，就表示不能妥善執行其他工作，所謂彈性流程，其實往往指的是多套流程再加上某種機制指示A工作由甲流程執行，B工作由乙流程執行等。

能力與動機界定了企業的長處與弱點，為新類型公司創造機會，並左右企業對破壞性成長的可能因應策略。

尋找目標：企業取得資源或接觸潛在顧客的能力受到束縛		溫床：充滿創新
兩難：沒有立即途徑可供創造有利可圖的事業		尋找錢：企業苦於無法找到創新機會變成賺錢事業的方法

有三個因素會造成不對稱動機：

• 市場機會的絕對規模大小
• 初始目標顧客群：企業最重要的決策，同時也是最常做錯的決策，是選擇其初始目標市場。
• 適用的事業模式

辨識動機與技能的不對稱性：

不對稱性種類	定義	跡象
不對稱動機	甲公司做的事，乙公司不想做，因為乙公司不會做出反應，使得甲公司在做此事時獲得護盾	市場規模相對於公司規模
		目標顧客群
		新進者的事業模式不同於在位者的事業模式
不對稱技能	甲公司做的事，乙公司沒能力做到，使甲公司有攻擊乙公司的利劍	在競賽中成功所需要的流程不同於在位者的既有流程

破壞性策略係創造與利用動機及能力的不對稱，自然地依循以下三步驟過程：

新進者在不對稱動機的掩護下進攻市場，在位者的早期回應不是忽略就是硬塞(cramming)	破壞性市場始於在位者不感興趣或認為不存在的顧客群，當在位者試圖把具有破壞性潛力的產品或服務納入其現有流程中時，產生出來的往往不是破壞性產品或服務，當公司花許多錢在修補產品的缺陷時，可能就是在硬塞，當公司花可觀資金與資源在整合收購而得的事業時，可能就是在硬塞，當公司必須千方百計地說服顧客改變行為或接受似乎並不想要的東西時，可能就是在硬塞。
新進者成長、改進，在位者選擇一戰	當公司改變其顧客群組合或產品組合時，是明顯的逃離跡象，當公司打算停止低階產品線或不再供給舊版本產品時，也是明顯的逃離跡象。
新進者利用不對稱能力為利劍

辨識在位者的因應策略：

策略		定義	跡象
讓出市場		在位者把市場讓給新進者	公司宣布調整業務重心，專注於核心顧客群
			公司捨棄低階市場
			公司打算不再供給低階產品
吸納收編	成長導向吸納	在位者瞄準新進者的顧客群	在位者瞄準新進者的市場，推出核心產品的修正版本
			在位者宣布新進者的市場是其策略性優先目標
	防禦型吸納	在位者在其既有顧客群市場上建牆，防堵新進者入侵	在位者針對既有的低階顧客群推出新產品
			在位者宣布新進者的市場不是其策略優先目標

錯誤的準備工作往往導致錯誤的立足點：

• 新進者依循錯誤的準備工作
• 新進者創造了和在位者重疊的價值網絡，為在位者開闢輕易吸納收編創新的途徑
• 在位者已經成為反制破壞的黑帶高手，發展出應付破壞影響力的能力

分析企業的準備工作：

領域	正確工具理論	跡象
策略決策	在不確定的情況下，企業應該採取應變型策略，以找到適當的市場與事業模式	公司採取有利於進行實驗的有限固定成本結構
		公司願意根據市場跡象做出調整
		採行測試性質，而非假設性質的事業計畫
人才招募	聘用的經理人的經驗學校必須類似於公司未來可能面臨的狀況	聘用的經理人過去曾經處理過類似此新創公司未來可能遭遇的問題
資金來源	在不確定的情況下，新創公司需耐心等待成長，但沒有耐心等待獲利的投資者	投資者的價值觀不會要求快速成長
		公司和投資者之間的關係

當企業要求旗下的獨立事業組織採行原公司的成本結構或計畫核准流程，這個新的獨立事業多半會朝向維持型的事業模式。唯有創造一個獨立流程，以避免公司的主流價值主張扼殺了破壞性創新機會，才有可能創造一波接一波的破壞性成長。

找到具經濟效益的方法，創造低成本產品，藉此發展出獨特的事業模式，這個事業模式將成為企業的策略性資產。在位者若想訴求向下大躍進的機會，必須設立獨立事業組織，讓這個事業組織自由發展其優先要務，不能對獨立事業提供太多資金，因為成功關鍵在於必須創造一個可靠低價格賺錢的成本結構事業模式。

發現導向規劃法：

	以平台為基礎的規劃法	發現導向規劃法
步驟一	提出假設	建立預測
步驟二	根據假設建立預測	根據預測提出假設，需要哪些假設成立，預測才會實現
步驟三	根據預測決定投資	執行試驗計畫，測試重要假設的合理性
步驟四	執行策略	投資以執行策略

訪談其高階管理者，找出正確的應變策略，還可以從行動中看出它是不是學習與調整型的事業，而不是假設並根據假設而行動的事業。管理高層弘遠的願景聲明若不能引起組織中其他人的認同與迴響，就無法化為具體行動，企業經常利用新聞稿製造噪音，但噪音並不會造成產業的改變。

當某公司說出：「顧客不了解，他們不知道自己要什麼」之類的話時，代表他們在面對對抗情勢時，傾向採取計畫型策略，經理人應該採取的是嚴謹、有紀律、有系統的態度，這正是計畫型策略的特色。一旦度過關鍵的盧比孔河後，公司就應該改採比較偏向計畫型的策略流程。

人才聘用的失敗率之所以那麼高，原因之一是過於強調尋找合格特質，成功的主管並不是天生的，而是塑造、育成的，經理人主要是在應付問題中學到寶貴的東西，克服挑戰或問題使人才發展出可以在未來類似情況中使用的能力。

投資人分批挹注資金，並不代表投資人支持與鼓勵公司進行實驗與學習，實際上，不少投資人可能只會在公司採取計畫型策略推動事業進展時，才會分批挹注資金，這種現象可能會導致公司忽略因應突然出現的市場變化及重要市場跡象。

若創投公司規模大，就會專門挑選一些已經到達後面發展階段的事業作為投資標的，這將為新的創投基金創造機會，這些新的創投基金辨識新的趨勢型態，投資於規模就小、吻合新趨勢型態的事業。

企業一旦成長停滯，就非常難重新啟動，成長熄火的大型企業需要靠新事業的巨大成長，營收才能再度展現佳績。資本愈雄厚的公司必須快速擴張規模，使資本提供者獲得夠高的投資報酬，因此傾向捨棄出現於破壞性軌跡上較小的獲利機會。企業一旦達到一定規模，成長就會熄火，且多半無法再重新啟動，在這種情況下，企業將期望投資能立即產生回報。

兩個步驟評估企業的價值網絡能否達成破壞，抑或造成有利於在位者吸納收編：

• 列出企業的價值網絡中的所有參與者，在列出競爭者的價值網絡中的所有參與者，辨識出重疊點。
• 評估價值網絡的重疊程度，尤其是對新進者的成本結構與事業模式要成什麼影響。若潛在的破壞者使用的供應商和在位者相同，就面臨必須採取在位者的成本結構的壓力。

新進者陷入和在位者苦戰的兩種情況：

產業情勢迫使在位者不愉快地反擊	當在位者不能選擇逃避時，可以預期他們會反擊，新進者就不再擁有不對稱動機的庇護，而且，若這種情形發生得早，新進者將沒有足夠時間改進技能，結果往往是爆發相當慘烈的市佔率之戰。
未充分發展出不對稱技能，使吸納收編成為自然選擇	在位者發展和新進者相似的產品或服務
	在位者收購並試圖整合某個新進者

廉價航空公司無法使用不對稱動機進軍高階市場以提高營運量，因為大型航空公司的高成本結構必定迫使他們反擊，大型航空公司很容易遭致破壞性攻擊，但他們無法逃避，必須繼續停留於低階市場，忍受一波又一波的攻擊。

網路分為兩種：

電信交換網路(circuit-switched network)	電路交換基本上是在兩點之間建立直接的電路連結，技術可靠性高，但缺乏彈性。
封包交換網路(packet-switched network)	封包交換網路中沒有直接端對端連結，傳輸的資料被切分成小訊息包，飛速行經網路，到達最終目的地後再重組，技術的可靠性較低，但彈性大得多。
	在傳輸語言時，訊息包遺失會導致兩個問題	延遲(latency)：資料從出發地通過網路而到達目的地，必須等待一段時間。
		不穩定性(jitter)：因為許多訊息包抵達順序錯亂而造成聲訊抖動的品質問題。

使用IP技術必須仰賴路由器，路由器插入的東西必須規格化、可組裝，於是，傳輸工具和傳輸服務便區分開來。VoIP提供者透過網際網路服務提供者(Internet Service Provider，ISP)的門戶，把語音傳送到公眾網路上，這樣就能避開電信公司收取的高額連結費用，因為沒有方法可區分資料，看出電話發自何處。公用電話的使用量在1996至2001年間減少了40%。

電信業者在位者吸納能力的限制因素：

• 在位者能不能支撐建構新網路所需的龐大固定成本，直到IP技術改進至夠好的程度。
• 經營數據網路需要不同的心態與事業模式，必須以容量為基礎，不是以使用分鐘為基礎。

不論新進者或在位者，縱使擁有無限資源，若政府的政策使他們無法接觸到顧客，就難以靠創新產品或服務創造成長。當創新的障礙是市場不平衡或法令障礙，政府的干預行動可把產業推向創新的溫床，當創新的障礙是技術障礙或基本的經濟問題時，政府的干預行動比較難把產業推向創新的溫床。為規避政府管制的束縛，企業可以從邊緣地帶開始，逐漸移向核心。

影響政策的基本原則：

• 創造正確的動機是件困難的工作，很容易把雜音誤認為重要訊號：
  • 人為的動機往往促成政策當局意料之外的行為，市場導向的制度非常善於把資源導向開拓機會，企業往往會想出新奇的方法以規避管制、攫取黃金，不理睬政府意圖達成的矯正。
  • 交叉補貼和管制費率上限使得新進者欠缺投資興趣，想矯正此情況是相當艱鉅的挑戰。
  • 獵取精華：新進公司普遍瞄準在位者的最佳顧客，提供近似、且多半相同的產品，但成本相對較低，這是因為政府採取一些有利於新進者的管制待遇，讓新進者避開部分費用而節省成本，或訂定比在位者還低的費率。
• 創造能力也很困難，賦予法定能力並不必然能創造技術或作業能力
• 欲透過立法行動以擺脫兩難境況，是極困難的工作

政府的干預行動，包括立法與管制，可能造成的情況：

情況	辨識	可能發生情形	跡象
非市場性力量可以改善情況	公司擁有明確技術，但因為非市場性障礙而無法進入市場： 法令障礙束縛了能力，致使無法進入市場 產業經濟扭曲，使廠商沒有興趣進入市場	政府的矯正行動成功地提高廠商能力或動機	瞄準法令障礙或意圖矯正扭曲原因的非市場性創新
			成功的新進者
		政府行動並未能矯正扭曲的產業經濟，並創造出人為的動機	新進者採取的事業模式只是利用管制所創造出的短期機會
凡市場性力量無法輕易改善情況	新進者欠缺進入市場的技術能力，存在技術相互依賴問題	政府意圖提高新進者能力的行動失敗	新進者雖獲得立法賦予的能力，但仍然滯礙難行
	產業欠缺動機與能力	政府採取畢其功於一役的大霹靂行動，但未能成功	立法與管理的最後版本特色是什麼都做一點，但什麼都沒做到
			新進者採取的事業模式只是利用管制所創造出的短期機會

取捨選擇很重要，因為唯有當消費者必須直接付費以取得產品與服務時，才會選擇消費破壞性創新，當成本或便利性的取捨選擇不存在時，機伶的消費者多半會選擇成本較高的醫療。保健醫療體制的成本效益改善進展之所以如此慢、如此乏善可陳，原因之一是人們不加區別明辨使用品質。消費者不需要面對產品性能與成本之間消長取捨的產業，是無法破壞的產業。

對大多數企業來說，問題不是要不要進軍海外市場，而是何時進軍，因為企業必須成長，每個國家的市場規模有限，更精準的評估應該是以人為區隔，不是以國家為區隔。進軍海外的目的並不是鼓勵企業致力於改善開發中國家，改善眾多窮人的生活水準是非常崇高的目標，但是，直接金援及西方式改革大多成效不彰，依循破壞性創新原理的企業與國家，其正面影響將比那些改革行動更顯著。


六個要素推動了破壞之輪：

• 彈性人才市場，人才自由流動，轉換服務。
• 鼓勵舉債融資的資本市場政策會阻礙破壞之輪，因為破壞性機會一開始是小規模且難以預測，不確定性極高。
• 不受到束縛的產品市場，提供充分的創新動機與能力。
• 支援的基礎建設，有適當的稅賦政策，鼓勵企業之創辦，有為破壞性流程提供潤滑劑的媒介，例如訓練與教育、市場研究、證明與鑑定機制等。
• 市場導向的互動與競爭有助於刺激新事業模式。
• 把研發活動導向突破取捨，並把技術應用於新市場。

建立破壞性成長引擎的四個步驟：

• 儘早開始
• 任命高階主管，領導創新構想的形成及資源分配流程。
• 成立一支團隊及流程，以形成創新構想。
• 訓練員工辨識破壞性創新構想

破壞性創新的四個關鍵啟示：

• 破壞是一種過程，不是一個事件。
• 破壞是相對現象。
• 不同或急遽的技術，並不必然是破壞性技術。
• 破壞性創新並非僅限於高科技市場。

《創新者的修練》，克雷頓克里斯汀生、史考特安東尼、艾力克羅斯 著，李芳齡 譯，天下雜誌出版，2005年01月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著， 譯，商周出版，2007年05月。
《創新者的解答》，克雷頓克里斯汀生、邁可雷諾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下雜誌出版，2004年01月。
《看得見的手：美國企業的管理革命》，小艾爾弗雷德錢德勒 著，重武 譯，商務印書館出版，1987年01月。
《Strategy Making as an Iterated Process of Resource Allocation》，Tom Noda、Joseph L. Bower 著，Strategic Management Journal出版，冊17，頁159-192，1996年。
《From Resource Allocation to Strategy》，Joseph L. Bower、Clark G. Gilbert 編著，牛津大學出版，2005年。
《創業聖經：哈佛商學院的創業經驗(上)》，威廉沙曼、霍華德史帝文生、麥可羅伯茲、阿瑪爾拜德 著，書泉出版，2004年10月。
《前瞻創業：哈佛商學院的創業挑戰(下)》，威廉沙曼、霍華德史帝文生、麥可羅伯茲、阿瑪爾拜德 著，書泉出版，2004年10月。
《The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid》，克雷頓克里斯汀生、斯圖爾特哈特 著，Sloan Management Review，頁51-56，2002年秋季。
《Serving The World's Poor Profitably》，普哈拉、Allen Hammond 著，哈佛商業評論，頁48-57，2002年09月。

啟動革命 — 告別進步時代

進步時代的主要成就，就是對持續改善(continuous improvement)的追求，大多數經理人至今仍視持續改善為金科玉律，組織學習(organizational learning)與知識管理(knowledge management)則是持續改善的兩個近親，與其說這兩者著重於如何做得與眾不同，不如說它們更重視如何把事情做得更好。

專注於改善財務比率中分母部份(資本、員工人數、投資金額等)的數字，稱為企業厭食症(corporate anorexia)，大部分省下來的成本是用來降低消費者負擔的價格，再刪減更多成本，也不能使利潤成長。

如果說精簡規模是治療企業肥胖症的速成法，買回股票即是治療成長遲緩症的特效藥。買回股票不見得能刺激公司成長，卻能獎勵股東。股票選擇權的目的，原本是希望拿到選擇權的主管能幫公司創造長期的價值，結果卻使他們採取搶短線的作法，如買回股票、成立獨立事業、及進行大規模的購併，一切只為了刺激股價，在大多數案例中，主管不是追求股東的長期利益，而是追求自己短期的利益。當一家公司的股東報酬率成長速度，明顯快過公司市值的成長速度時，也就是說，公司股價上漲速度遠超過該公司總價值的上漲速度，即表示公司在大玩財務操作的戲法。

過份沉迷於成長的公司，或許真的能夠創造更多營收，卻無法增加利潤。全美前一千大上市公司的規模(以過去三年的平均年營收衡量)與獲利(同一期間的平均營業利潤)的關聯性，在統計學上並不顯著。精簡規模並非提高效率的唯一方法，如果財務比率中分母不變，而分子部份能有成長，你一樣可以提高生產力。

在大多數公司裡，每當出現我們要更多創新的呼聲時，多半會解讀為需要研發新的產品，或在現有產品上增加新功能。任何人均可使用絕大多數的科技，特別是資訊科技，關鍵在於你能否以獨特的方式應用科技，大多數公司均陷入科技的武器競賽，為了不輸給競爭者，公司被迫投入更多科技預算。顧客要求的是高科技(high tech)與高感應(high touch)的最佳組合，與其強迫消費者接受最新的科技，企業應學習如何透過科技改進服務。

切勿以為你搶先進入市場，就能對新事業模式免疫，如果你的公司已存活一天，你就是在位者了。你以為你的競爭者是某些公司，他們絕對不是，所有被保護的領域，所有寡頭獨佔的市場，都是產業革命者想要奪取的肥肉，任何公司想喘口氣或後退一步、或重新整頓、或放棄某個事業，這些時候都是產業革命者開疆闢土的大好機會，革命者會奪取你的市場和顧客，挖走你最優秀的員工，最後搶走你的資產。

錯誤的政策，認真的執行，不僅反映出資源的大浪費，更反映出時機的大喪失，企業與政府一樣，沿用舊地圖是找不到新大陸的。如果你以為現有策略可以永續生存下去，或沒有勇氣承認它已過時，你就不會有尋找創造新財富的誘因，更不用說去擁抱新的創新事項了。不論是個人或組織，如果無法掙脫歷史對你的地心引力，你就沒有未來可言。若欠缺線性的創新，產業就是你的宿命！

到了革命時代，創造新財富的不是知識，而是洞察力(insight)，能夠發現創新機會的洞察力，發現是旅程，所洞察的新機會是目的地，你必須成為自己的先知。你的目的不是要預測未來可能發生什麼事，而是要想像你能夠塑造什麼樣的未來，面對不可遇測的未來，另一個因應方法是讓自己變得更敏捷。

知道什麼事情在改變並不夠，你還要知道有哪些事物改變的速度不一致，把兩個要素擺在一塊兒，你才能確認產業革命的機會，不連續現象與改變速度的不一致，就是激發產業革命靈感的來源。人類原始的需要幾乎未曾改變，改變的是人類滿足那些需要的方式，以及人們使用的工具。任何能讓你有效滿足這些欲望的不連續現象，都有潛在的商機。

看到了還不夠，人們要真正感受到了，才會緊緊抓住某個機會，為了要感受，他們必須親身經歷。革命者常努力找出超越取捨的方法，他們痛恨有人對他們說，你只能從甲或乙之中間選一個。違反物理定律的構想很少是好的，不過，很多產業內的人所闡揚的天條，其實都是人類自己訂出來的東西。如果你能將功能與形式分離，就能想出嶄新的方法來發揮同樣的功能。革命者問為什麼的次數就是比一般人多得多。

不僅產品生命週期(product life cycle)縮短，連策略生命週期也跟著縮短了，變革速度之快，任何事業觀念不論多麼出眾，都會很快喪失經濟效率。當一個組織從如何的課題擠出最後5%的效率時，別的組織早已趁此機會發明一項新的什麼了，發明新的什麼，才是革命時代興盛的關鍵。

	營運性對話	策略性對話
重心	集中於眼前事物 確定性 真實的	集中於未來事物 可能性 好玩的
知識的本質	知識的確認 靜態的語言 固守原來產業 內隱的假設	知識的發展 動態的語言 創造一個新產業 外顯的假設
對話的規則	鼓吹、說服 權威式 達成結論 需要專家 作成決策	交換意見 假設性 開啟新對話 需要通才 持續學習

轉戰不同產業並不能創造價值，能創造價值的是創新的位置。事業觀念創新的前提是，想要脫離，甚至是暫時地脫離激烈的競爭，唯一的途徑，建立完全不同於傳統的事業模式。新事業觀念一向都是運氣加上遠見的產物。

任何一家公司均有四種不同的模式：

營運模式(operating model)	指人們每天例常做的事情。
事業模式(business model)	指人們在有意無意間所做與事業觀念各個要素有關的選擇。
心理模式(mental model)	指的是成員對組織應如何做才能所屬產業成功的信念，即構成特定產業的教條或正統。事業模式是一個東西，心理模式則是人們對這個東西的一套信念，也反應在面對主要事業觀念的設計變數時，組織多數成員的思想趨向。
政治模式(political model)	指的是組織內部權力的分配，特別指用來強化心理模式的權力分配。

事業模型：

事業觀念	顧客介面 (customer interface)	履行與支援 (fulfillment & support)	履行與支援意指一家公司用何種方法上市(go to market)，如何接觸(reach)顧客，使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準的服務。
		資訊與洞察力	公司從顧客獲得、並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內容，以及公司從這些資訊引伸出來的洞察力。
		關係動態
		價格結構
	核心策略 (core stratege)	事業使命
		產品及市場範圍
		差異化基礎
	策略性資源 (strategic resources)	核心能力	指一家公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力。
		策略性資產	策略性資產世公司擁有的資產，非指專業技術，策略性資產包含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、顧客資料，及其他稀少、有價值的東西。
		核心流程	指的是一家公司實際的作法，是公司將投入轉變為產出，所用的方法與例行流程，核心流程是活動，不是資產或技能。當人們傾全力追求不可能的目標時，才有可能突破現有的種種限制，發現新的機會。
	價值網絡 (value network)	供應商
		合夥人	通常供應某個可以彌補最終產品不足的互補品，或某種解決方案。
		聯盟	除了結合購買力與分攤風險外，許多公司也利用結盟，小心隔開合作與競爭的界限。
結合因子	活動構造	指一家公司以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援某特定策略。
	顧客利益	實際提供給顧客的特定利益組合。
	公司界線	一家公司的策略性資源與價值網絡之間，為該公司的界線，這個橋樑代表公司哪些是自己做，又把哪些工作外包給價值網絡的決策。
利潤潛力	效率 (efficient)	為了創造財富，事業模式必須使顧客對所得利益的評價，超過生產這些利益的成本。事業模式有效率，並非意謂著它的成本最低。
	獨特性 (unique)	趨同的程度愈高，想要賺到超過同業平均值的利潤，機率便愈低。光有獨特性不能保證利潤，但獨特性是一個好的開始。
	搭配 (fit)	同族(consanguinity)，當一個事業模式的所有要素均能互相強化時，就能為組織創造利潤。
	利潤推進器 (profit boosters)	報酬遞增和排除競爭者，是獨佔的同義詞，革命性的事業觀念，其原意就是要打破原先的獨佔局面，但有強烈獨佔傾向的事業觀念，常能抵抗潛在競爭者一波波的攻勢，不至於在短時間內瓦解。
		報酬漸增 (increasing returns)	想要從報酬遞增獲益，事業模式必須掌握以下三種力量集中的一種。
			網絡效應	一個網絡價值的增加速度，等於該網絡交叉點(node)數目或成員數目成長的平方，那些最先開始、最賣力工作、建造最大網絡的業者，自然有機會享受遞增的報酬，它們建立的網絡愈大時，不僅晚來者愈難建立與之匹敵的網絡，顧客也愈沒有轉換網絡的誘因。
			正面回饋效應	善用市場回饋強化初期建立的成功地位，以拉大和競爭者的距離。
			學習效應	如果一家公司比同業更早開始累積知識，並且學習速度比對手更快，其領先地位很難被撼動，知識的累積與經驗有高度的關連性。
		排除競爭者 (competitor lock-out)	先發制人	先發制人往往能排除晚來者加入競爭的機會，在研發密集(R&D-intensive)或固定成本高的產業，唯有成為業界第一才能生存下去。如果一個事業模式能夠運用固定成本的優勢，其領導地位確實很難動搖。若未搭配後續必要的動作，先發制人不見得有效果。
			壓制點控制 (choke point control)	壓制點有多種形式與規模，技術標準、對某些昂貴基礎建設的控制權、與政府採購人員的人脈關係、某項專利權，或某個黃金地段。
			鎖住顧客	其實就是轉換成本(witching costs)的漂亮講法，如果顧客自願被綁住，鎖住顧客就沒有問題，在顧客的束縛鬆脫的那天，恐怕也是你關門歇業的好日子。
		策略經濟 (strtegic economics)	規模	規模可以從多個途徑產生效率。
			集中	集中的效率並非表現在成本上，而是指因為在不分心、專心一致的情況下達成的效率。
			範圍	範圍的經濟效益，多半來自不同事業單位與國家之間資源的分享。
		策略彈性 (strategic flexibility)	組合廣度 (portfolio breadth)
			營運敏捷度 (operating agility)
			低損益平衡點

創新組織的設計法則：

不合理的期望	不論目標是營收、獲利、或效率的成長率，非線性的創新總源於不合理的目標。
靈活的事業定義	流動的組織界限，使技能與資源可隨時依需要靈活重組。
	影響你產業未來的大多數創新，將發生在你的組織之外，不要把每年新崛起的數千家新創公司當成可怕的競爭者，而應視其為可以利用的創新來源，與挑戰傳統者合作。
	了解收購的最終價值不一定在技術或產品，而可能是它所帶來的自發性的多樣化及創業動力。
是目標，而非事業	沒有事業觀念創新，就不能達到極具雄心的成長目標。
	對服務的提供採取寬鬆且不斷演進的定義，想使各種市場更有效率的熱忱，從為顧客設想著手，而非從公司現有的方法流程向外推銷。
	放棄我們的核心資產是特定技術的信仰，我們的核心資產是快速移動的能力、滿足客戶、搶先進入市場、並善加利用我們的配銷管道。
新聲音	策略方面的談話若缺乏新的聲音，產業革命的機會就等於零。
	聽到年輕人的聲音
	傾聽組織邊緣的聲音：激進創心的能力，會隨著與公司總部的距離而增加，邊緣地區的人往往擁有較少資源，因而被迫要更有創造力，較不易被掌控。
	讓新進人員有發言空間
為創意提供公開市場	一個有活力的內部市場提供創造財富的新構想
為資金提供公開市場	矽谷的模式是資源吸引(resource attraction)，如果構想具有價值，它便會吸引創業資金及人才等資源，反之則否。
為人才提供公開市場	聘僱最優秀的人才是划算的，如果你不願聘僱永不停止追尋機會的人才，就無法建立永不停止追求機會的公司。
	如果不能提供員工真正喜歡、令人振奮的工作，他們便會開始要求離去，如果不能讓人才感覺有發揮才能的機會，就無法贏得優秀人才。
	想要在革命時代成功，公司必須給員工將完整人性發揮在工作上的理由，人才的公開市場使公司絕大多數有創造力與活力的成員，能致力追求令人振奮的新機會。
低風險實驗	風險 = 投資 * 失敗機率。
	速度是決定成敗的關鍵，他們無法容忍光說不練、紙上談兵的行為，快速試驗與製作原型，克服新機會必定帶有不確定性的唯一方法，就是把新構想擺在顧客面前，看看他們是否會上前咬它一口。
	個人風險必須與計畫風險分開，你應該褒揚那些領軍向未知遠征探險的個人或團隊。
細胞分裂	界定寬廣的事業界限，忠於單一技術或特定事業觀念，將會扼殺創新，最終使公司走上絕路。
	規模不是問題，正統才是問題，抑制創新的是對原有事業模式的堅持，而非事業的規模本身。
個人財富累積	不能像獎勵管理者那樣獎酬創業者，不了解這個簡單道理的公司，將會大量流失創業人才，創業者不會為小惠而怒力，他們為股份而打拼。
	對創業者提供高激勵誘因，使他們分享創造出來的財富，在革命時代，如果不分享財富，公司將愈來愈難以創造財富。

創新能力：

技能
評估指標	財富創造指數(wealth creation index，WCI)： 界定領域。 計算公司市場價值(market value)的變化，並與整個領域市場價值的變化來比較。 財富創造指數若小於1，就是事業觀念過時的訊號。 在沒有進行收購或合併下，任何領域價值佔有率躍升的公司，必然是產業革命者。
資訊科技
管理流程	有幾種對創新不利的方式： 大多數管理流程都是行事曆導向(calendar-driven)。 大多數管理流程都偏向守成而非成長，他們看重效率，而鄙視為探求新競爭空間所進行的實驗。 大多數管理流程都以現有事業模式為出發點。 大多數管理流程都以趨避風險為原則而設計。

創新流程：

創新之輪	想像	想像出新的可能性。
	設計	設計出連貫的事業模式。
	實驗	進行小型實驗以測試事業觀念的活力，並加以調整。
	評估	評估學習的新得。
	擴大	根據學習成果，決定是否擴大規模，或進行另一項實驗。
創新組合	構想組合	可靠、但未經測試的新事業觀念構想的組合。
	實驗組合	有特定價值的構想升級到實驗組合，用低成本的方式進入市場確認其成效。
		一個淘汰而未發展下去的事業觀念，並非全無貢獻，每個實驗都可產生學習，若能從中學習與分享學到的東西，將能從中學習與分享學到的東西，將能幫助公司提高下一個激進構想成功的機會。
新事業組合	有成功希望的實驗進入創業的階段，這裡的目標是逐步擴大原來的構想。
	在新事業階段的學習專注於利潤模式(profit model)與營運模式(operating model)的可行性，而不是在事業觀念。
	必須開始認真找尋能分攤風險、貢獻互補技能的策略性夥伴	財務投資
		需要的技術範圍或資產
		策略性窗口(strategic window)
	在事業觀念的品質已獲肯定後，現在重要的是創業團隊的品質，有四個標準：	這個新事業與公司長期策略目標之間的合適性：企業若在育成新事業的同時任由核心事業凋零，必然會被視為不務正業，公司應該兼顧發展內部新事業(spin-up)及獨立事業(spin-off)。
		這個新事業對公司資產與能力的依賴性
		這個新事業可能成為其他新事業的平台：如果讓新事業一直獨立在外，會扼殺內部的創意市場，舊事業將無法從新事業學習。
		這個新事業有顯著凌駕其他新事業的潛力：創意的產生雖不應被設限，公司卻必須選擇把精力專注於何處。

行動主義起來造反：

建立觀點	一項觀點必須通過四項試煉： 可靠性 一致性 具說服力 有商業利益
擬定一份宣言	以充分理由解釋這個目標的必要性：尋找在閱讀之際會產生爆炸力的資料炸彈(data bomb)，也就是能挑戰成見與創造急迫感的事實資料。
	切中人類永久的需求與渴望：保持建設性，不要批評，不要把過去的失敗掛在嘴邊，不要尋找怪罪的對象。
	列出清楚的行動綱要： 用簡單的語句及強而有力的譬喻，讓人很容易瞭解你的構想並加以傳播，將非常複雜的構想變成易於傳播的概念。 提供廣泛的建議，但不要認為某個行動非做不可，並為此爭論。
	吸引人們的支援：宣言要簡潔有力，可不是按字數計酬，宣言要以機會為重心，宣言若是著重於正面效益而非負面效果，就比較容易被溝通。
創造聯盟	你無法憑己力改變公司的方向，即使是公司的董事長最終也會學到這個道理。
挑選目標對象及關鍵時機
合作與中立	在公司裡，對立與尷尬很難產生成效，必須合作與消除敵意，而不是貶抑與衝突，以尊重澆熄憤怒。
找一位翻譯者
小贏、早贏、常贏
隔離、滲透、整合	使你夢想成真的資源，常來自他人，你必須設法讓那些用有資源的人成為盟友，而這只有在你成功地進行滲透時才能達成。

《啟動革命》，蓋瑞哈默爾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下文化出版，2007年10月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年4月。
《大象與跳蚤》，查爾斯韓第 著，潘東傑 譯，天下文化出版，2002年09月。
《Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates》，Peter Skarzynski、Rowan Gibson 著，Perseus Distribution Services出版，2008年03月。
《Dealers of Lightning: Xerox Parc and the Dawn of the Computer Age》，Michael A. Hiltzik 著，Harpercollins出版，2000年4月。
《高科技高思維》，約翰奈思比、娜娜奈思比、道格拉斯菲利普斯 著，尹萍 譯，時報文化出版，1999年12月。
《Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals》，Saul David Alinsky 著，Random House出版，1989年10月。
《複雜》，沃德羅普 著，齊若蘭 譯，天下文化出版，1996年1月。
《活出意義來》，維克多弗蘭克 著，趙可式、沈錦惠 譯，光啟文化出版，2008年3月。