公司在決定應用某一項技術的同時確定了效率，效率是所遵循的S曲線的斜率，S曲線最有價值的部份就是它的極限，也就是技術進步率或曲線斜率和它的變化率，在所有改革中，最重要的一點是理解現行技術的極限，認識到極限對企業預測改變的時機或者至少意識到什麼時候不該再做無謂的投資是非常關鍵的。
如果一個人懂得背後的科技原理，就可以估計極限值，就可以確定S曲線的預測度，而只有擁有確定的預測度，S曲線才能發揮作用。性能參數是為特定的市場所下的定義，一項新技術可能會改變這種定義本身，可測量的技術因素，就是產品或生產過程的可測量屬性，如果消費者想要的屬性不能用技術術語表達出來，也無法找到技術的極限，雖從生產者的角度看，技術上還沒有達到極限，但從消費者的角度考慮這個問題時，卻可能已經達到技術極限了。
S曲線背後的兩個主要特徵：
| 學習 | 在曲線的起點，需要付出重大的努力才能看到進步，一旦完成了學習過程，很小的努力成本就能取得巨大的進步。 |
| 收益遞減 | 80%的技術支出用在產品防衛上，嚴重低估成本是研發所有先進技術的通病，75%的成本差異，是由沒有在生產開始前掌握充足的技術信息造成的。 |
從S曲線中可以看出，當技術接近極限時，進一步研發的成本將迅速提高，如果想要業務繼續增長並取得進一步的成功，那就必須期待技術外的功能性技巧，例如營銷、生產或採購，如果已經達到了一項技術的極限，成功的關鍵就在於業務的變化了。
把從一組產品或流程跳到另一組產品或流程這一期間稱為技術斷層期，在老的S曲線走到盡頭和新的S曲線形成之間有一個突變過程，新的S曲線不是以老的S曲線的知識為基礎，而是以全新的知識為基礎，每次新的技術浪潮來臨時，S曲線往往變得幅度更大，可能是由於新一代的技術建立在前一代技術所積累的知識基礎上，技術變革引起的不光是單一產品生產線的死亡，也可以是整個產業的消亡。
技術變革發生時，需要重大變革組織來適應它，領導層和經營路徑會發生變化，會產生新的勝利者和失敗者，先前的預期會被破壞，要想改變支撐一家企業或一個部門的技術，需要改變它的文化，技術斷層過程中的主要文化難題在於技能的轉換，不管資產有多雄厚，企業的實質是員工技能的總和。職能型組織最擅長利用現有技術，通往成功的必經之路在於職能型部門。
常見的自大錯誤：
- 認為在技術領域，改進方法就足夠用
- 假定如果理解了當前技術、客戶需求和經爭，就能足夠早地預見即將到來的斷層
- 企業確信自己理解客戶需要
- 錯誤地界定市場
- 企業覺得自己了解自己的對手
- 企業認為他們反應足夠迅速，進攻者的產品在消費者看來經濟實惠之前的一段有限時間內，變革是逐步發生的，在那個時間點上，演進結束，革命開始
| 切入點 | 時機 | 進攻產品 | 防守產品 | |
| 毫無防備的攻擊點 | 防守者開始遭遇挑戰 | 可變成本 | ＝ | 總成本 |
| 保守式切入點 | 防守者預期到進攻即將開始 | 總成本 | ＝ | 總成本 |
| 自殺式切入點 | 預期最先進攻結束的點 | 可變成本 | ＝ | 可變成本 |
| 殺手式切入點 | 預期最終進攻結束的點 | 總成本 | ＝ | 可變成本 |
轉型開始之前，價格將傾向隨著防守產品的總成本變化，轉型開始之後，除非市場需求增加，否則價格就會隨著進攻產品的總成本變化，因為進攻產品的成本更低。如果市場需求增加，那麼在轉型結束之前，價格會降到等於防守產品的可變成本，如果還有額外的市場容量，價格還會一直下降，一直降到與進攻產品的可變成本相等。
研發收益率 = 研發技術進步率 x 研發產出率
研發產出率，或研發總收益率，也就是技術投資產生的總收益率，等於投資產生的技術進步率(研發技術進步率)乘以技術進步產生的收益率(產出率)投資已經達到極限的科技項目，就像投資於潛力很大但對消費者沒有價值的技術一樣，沒有任何意義，我們希望研發技術進步率和研發產出率都是正的。
價格下降的幅度與新增生產能力成比例，生產能力增加得愈多，價格下降得愈嚴重，比例係數由行業的成本結構決定。價格下降僅僅與新增的生產能力有關。與這些已經在行業內投資，並且需要保護這些投資的公司相比，沒有投資因而不需要保護的公司具有更高的產出率，進攻者擁有較高的產出率，就會感覺具有優勢。
資本收益率 = 研發收益率 x 研發乘數
乘數愈小，資本收益率愈低。預算不具有壓倒一切的重要性，與銷售潛力和機會成本相比，預算根本不值一提。
防守者有三種還擊進攻者的手段：
| 跳躍到一個新的S曲線上 | 在跳躍前進時期，或隨著不斷增加的競爭公司湧進市場，價格就會承受下降壓力 |
| 增加現有S曲線的斜率 | 防守者可以通過投資來爭取研究的時間 |
| 增加財務能力 | 為了把新技術引進公司，收購可能是最快的方法，但是成本太高 |
如果防守者察覺到自己即將受到其他公司的攻擊，就可以把產品價格降低到低於進攻者的可變成本，進攻者的虧損期通常很短，而防守者在此期間必須迅速採取行動，進攻者為了彌補虧損，必須動用儲備資金或貸款，或發行股票，但是在虧損的時候，後兩種方法在資本市場上可能都沒有什麼吸引力。
進攻者經常犯的錯誤就是試圖把過多的新技術融合到自己的產品中，會產生很大的風險，以致於在開發或生產過程中出錯，還須耗費大量資金進行補救，過早進入市場是進攻者的另一個錯誤。新技術還不夠成熟，舊技術由於老化而需要改進，混合產品不失為一個解決問題的辦法，可以通過市場，而非通過研究，迅速而廉價達到目的，既可縮短產品研發時間又廉價。
技術斷層意義深遠，它的核心就是公司改變其技術基礎，技術改變需要一段很長的時間才能完成，成功的關鍵在於預期轉型的需要，以便企業有足夠的時間通過退休和再培訓手段對現有工作人員進行改善。進攻者的關鍵在於技術優勢，而防守者的則可能要求營銷優勢，進攻者做決定的速度通常要比防守者快，進攻者的公司要比防守者的公司小，以便採用不同的管理控制方法。
高級管理人員為實驗室中的事情而感到不安，可能是重要的早期預警信號，進行更多的工藝研發和更少的產品研發是技術老化的信號，開發成本和開發延遲不是逐漸降低，而是逐漸增加，因為收益遞減，所以成本愈來愈高。投資額沒有任何區別，如果技術達到了極限，那就是達到了極限，市場分割可以增加利潤，但分割市場無法解決基本的技術健康度問題。
管理技術斷層的能力對企業生存起著決定性的作用，由技術人員或銷售人員領導的公司，與由財務人員領導的公司相比，業績要好得多，技術長的任務就是把執行長的思想和決策轉化為研發計畫，技術長不一定非得是最優秀的技術人員，必須有能力把執行長的想法轉化成科學研究的內容，研究可行的替代方法，並找到它的極限，估計每種替代方法的成本和收益，並且評估替代方法會為可持續的競爭優勢提供怎樣的基礎，還必須知道獲取技術的最佳途徑，並會運用這些技術，必須能夠理解效能和效率的含義，以及兩者之間的差別。
管理程序和制度可能出現技術斷層的評估問題：
- 是否已經確定了每類產品的關鍵購買因素？
- 在購買因素和關鍵設計變量的關係上，公司內部是否已經達成共識？
- 關鍵設計變量的極限是什麼？
- 是否已經確定了直接或間接的競爭對手？
- 知道競爭對手的生產方法的極限嗎？
- 研發技術進步率是上升還是下降？
- 公司或競爭對手推出新技術後，知道它帶來的經濟後果嗎？
- 公司的哪項業務最容易受到技術攻擊？
- 如果公司受到威脅，有遏制威脅的計畫嗎？
- 技術、銷售和生產部門之間是否有開放而頻繁的交流？
- 技術長是執行長的密友嗎？
《創新：進攻者的優勢》，理查佛斯特 著，王宇鋒、韓麗華 譯，中信出版社，2008年10月。(1986)
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