- 1. 觀察、描述與度量現象，簡言之，就是有情況發生，觀察記錄它。
- 2. 分類，檢視各種現象最明顯的相似點及差異。
- 3. 建構理論，以解釋一組特定屬性如何導致一特定結果。
只有事過境遷後，才有所謂無懈可擊的資料，好的管理理論提供針對特定境況的因果說明，並能解釋為何某個行動導致某個結果，以及在不同情況下將如何產生不同的行動結果。
好理論具備以下要素：
- 以境況為基礎的分類方法
- 因果說明
| 低階市場的破壞性創新 | 當現有產品與服務好過頭，致使價格太高，但許多顧客根本不需要用到那麼多或那麼好的產品功能時，可能會出現低階市場的創新。 |
| 新市場的破壞性創新 | 當現有產品的特性未能吸引一些潛在消費者，或是迫使消費者在欠缺便利、過於集中的場所消費時，就可能會促成出現。 |
期望創造新成長的企業，三種進入市場的策略：
- 開發比既有競爭者更好的產品，偷走在位者的最佳顧客。
- 創造低成本事業模式，瞄準對價格敏感的顧客，推出低階破壞。
- 爭取尚未消費者。
| 顧客群 | 識別 | 可能引發創新類型 | 跡象 |
| 尚未消費者 | 當人缺乏能力、財富，或管道而無法便利、輕鬆地自行完成一件工作，他們雇用別人執行此工作，或是拼湊出一個不太適當的解決方法。 | 新市場的破壞性創新 | 可幫助人更便利地做他們已經試圖在做的事的產品或服務 |
| 新市場或新消費場合/用途出現爆炸性成長 | |||
| 尚不滿足的顧客 | 已經購買與使用的消費者對於產品/服務的種種限制感到不滿，他們願意未他們希望獲得改善的性能付出較高價格 | 針對高階市場的維持性創新 | 針對現有顧客推出新且改進的產品與服務 |
| 整合價值鏈活動的公司成功茁壯，專業化公司掙扎生存 | |||
| 過度滿足的顧客 | 顧客不在願意支付較高價格取得更進階的產品/服務性能 | 低階市場的破壞性創新 | 出現新事業模式以服務要求不高的顧客 |
| 取代性創新 | 出現瞄準主流顧客群的專業化公司 | ||
| 使用產否所需要的技術程度降低 | 出現規格與標準，大範圍宣導說明什麼導致什麼 | ||
| 企業更接近終端顧客 |
尚未消費者
辨識尚未消費者並不困難，問題在於公司是否針對這些顧客採取行動，可以透過新市場的破壞性創新來爭取尚未消費者：
- 推出較簡單、可負擔得起的產品或服務，使過去因為財力不足或欠缺必要技能而無法把重要工作做好的顧客，如今有管道與能力購買產品或服務，自行把這些工作做好。
- 幫助顧客更容易、更有效地做他們已經在做的事，不必再勉強自己改變行為或採納新的優先順序。
辨識尚未消費者的方法：
- 畫出產品或服務的遞送鏈，許多針對新市場破壞性創新是抽掉遞送鏈上的其中一個環節，讓人自己做過去需要具備特定專長者才能做的事。
- 透過正確的市場研究來辨識消費者還有哪些工作尚未能實現。
尚不滿足的顧客
一個產品問市的初期，顧客重視的性能層面多半是此產品能讓他們做什麼，以及此產品能否一貫地做好工作，即產品的功能和可靠性。
當組織增加新技術時，即使是意圖降低成本的新技術，往往還是會造成成本的增加，這是因為組織必須繼續利用他們較高成本的既有技術一段長期間，因此，即便使用新技術的邊際成本較低，還是會提高組織的成本。
許多產業是在有一家公司在產業中取得了所有支配權後，該產業的發展才開始起飛，因為只有技術上的整合可以解決相互依賴性的問題，以改善產品或服務還不夠好的部份。
自然獨佔，指單一一個生產者的平均單位生產成本低到使得再增加任何生產者都會造成浪費、減損效率的市場情況，通常發生於需要龐大固定資本投資、且平均邊際生產成本隨著生產量增加而持續穩定下降的市場。獨佔企業追求利潤最大化，在完全競爭市場上的企業則是追求收益最大化。
針對高階市場的維持性創新是一條從急遽式改進到漸進式改善所構成的連續帶。
在位者多半在改變結構方面做得不好或失敗，這是因為他們的產品發展流程反映在產品結構上，發展新的結構需要新型態的協調與互動。企業在移向高階市場時，不會把現有產品帶到高階市場上，其主要原因之一是要維持利潤，若把現有產品帶到高階市場上，會混淆顧客，並破壞既有品牌，通常，在移向高階市場時，企業會推出新產品/服務，或是使用不同的品牌名稱。
三種類別的品牌：
- 性能品牌
- 便利性品牌
- 價格品牌
維持型創新新進者的最佳策略是試著短暫地躍進到在位者前頭，並趕快把自己賣給在位者。產品好過頭是造成大量商品化的原因之一，企業就無法透過產品與服務的差異化獲取較高利潤，產品改進帶給顧客的邊際效用出現遞減的情形，公司能賺取的邊際收益也遞減。
過度滿足的顧客
在產品的功能與可靠性已經變得夠好後，企業接下來可以競爭的層面是產品的使用容易度：
| 便利性 | 是否能夠彈性與簡易地使用此產品。 |
| 量身訂製化 | 是否配合個別顧客的特殊需求。 |
| 價格 | 使用此產品的成本，價格導向競爭代表企業已經無法在靠任何層面的改善賺取更優惠的價格，只有在公司已經滿足了顧客在所有層面上的需求後，才能考慮訴諸價格導向競爭。 |
過度滿足及所造成競爭基礎改變，將開啟以下三種不同型態的產業變化：
- 針對最過度滿足的顧客群，開始出現低階市場的破壞性創新。
- 專業化公司崛起，取代整合型公司。
- 產業中形成標準或規則，讓不同類型的供給者能生產出足以符合區隔顧客群最低要求的產品與服務。
從一個跡象可以看出某家公司正推出針對低階市場的破壞性創新，此公司創造出有別於現有公司的營利事業模式：
- 價格較低，但資產週轉率較高
- 不同的營收及售後服務收入結構
(2)專業化的取代性創新
專業化公司可以推出取代性創新(displacing innovation)，掠奪在位者的部分市場，是一種規格化的作法。取代性創新首先瞄準的是主流市場，取代者不一定是採取低成本的事業模式，所推出的也不必然是性能受限的產品，專業化公司多半著重於產品或服務的某項特性，推出取代性產品或服務。由於取代式創新會導致專業化，可能會促成低階市場的破壞。
企業若欲採取專業化，必須符合三個條件：
- 管理階層必須知道此界面的哪些層面很重要、哪些層面不重要。
- 管理階層必須懂得如何評量構成此界面的因素與切換連結系統，以確定這些因素與切換連結系統正確、符合需要。
- 必須非常了解且能預測跨界面的交互作用，若跨界面之間存在無法預測的交互作用，企業邁向規格化的努力很可能會失敗。
標準或規則形成的跡象：
- 產業中大家廣泛宣傳與接受一系統的元件應該遵循哪些界面標準。
- 當某公司在招募人才時，不再那麼強調必須具備高度的理論知識。
整合守恆定律(conservation of integration)，又稱高利潤守恆定律(Law of conservation of attractive profits)，規格化的東西必須環繞配合整合化的東西，以使整合化的東西性能提昇至最佳。
整合守恆定律意指把每個製程步驟之間的連結部分予以最適化，為達此目的，必須先把每個製程步驟及步驟中需要的設備予以反最適化(deoptimizating)，使所有製程步驟可以重新整合成為最適化的流程作業，每個製程步驟的產出必須盡可能變成可預測、可靠性高，以避免需要花時間測試中間產出，而為達成高可靠度的產出，必須使所有製程步驟互相搭配結合，以減少在製品與緩衝存貨區，意指盡可能採取後拉式(pull)制度。
價值鏈演進理論，製造產品或提供服務及許多活動，公司有兩種選擇：
| 整合 | 自己執行全部或絕大多數活動，整合式生產架構往往欠缺彈性，採取價值鏈整合策略的公司多半反應速度較慢，因此價值鏈理論建議公司應該把不會影響顧客最重視的產品或服務性能的活動外包出去。 |
| 專業化 | 專注於其中少數活動，價值鏈上的其他活動則仰賴供應商及事業夥伴。 |
整合有助於提供高階功能與可靠性，但是，整合侷限了提供量身訂製化與便利性的能力，解耦將為跨客戶與市場的平行事業模式創造商機，在過去，整合型的在位者對這些商機豎立難以克服的障礙。
搭售策略需要公司對結合搭配的產品互動有獨特了解，搭售才能提高價值，換句話說，若搭配結合的產品或服務，其生產具有相互依賴性，那麼，整合型公司，即採取搭售的公司，便能提供專業型公司無法匹敵的產品或服務。只有當消費者會同時消費這兩項服務，或是必須以互相關聯方式消費這兩項服務時，才會偏好搭售服務。
商業銀行向來的業務重心是低利潤的消費者與商業貸款，投資銀行向來的業務重心是高利潤的有價證券承銷，幫企業銷售股票，企業併購活動，和顧問服務。並不是商業銀行的搭售策略使其提高在投資銀行業務市場的佔有率，而是商業銀行的低成本事業模式使他們能以在位者無法匹敵的較低價格攻佔更多市場。
當市場重視的改善類別是非常精通的東西時，當產品的發展費用高時，當產品的發展流程必須仰賴其他重要的內部流程時，例如製造流程、配送流程，公司應該由內部自行執行產品發展工作。反之，當市場重視的改善類別不是公司精通的東西時，當產品的發展費用低廉時，當產品的發展流程不需仰賴其他重要的內部流程時，公司就應該考慮把產品發展工作外包。
資源、流程與價值理論(RPV理論)：
| 資源 | 組織可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產。 |
| 流程 | 公司把投入要素轉化成更有價值的產出的現有作業方法。 |
| 價值 | 公司的價值主張決定分配資源時的依據標準。 |
需要完成的工作理論認為，產品若能和某個境況關聯，即顧客需要完成某項工作，才會成功，能成功迎合顧客的境況或幫助他們完成工作的產品，才是所謂的殺手級應用。辨識人真正關切、想完成的工作，開發出能使人更容易地完成這些工作的產品，企業便能辨識過去未察覺，以及傳統市場研究方法未能發現的新市場。
若只是靠利用資源成本的差異性方法，例如較低的工資率，追求成長與獲利，是非常脆弱的策略，延伸跨越廠商界限的流程才能創造具防禦能力、全國性的競爭優勢。
唯有市場中還存在高成本的競爭者時，低成本的競爭者才能享有低成本的優勢。絕大多數管理階層都會把最具財務吸引力的機會擺在最優先。重點不在於此公司擁有什麼資源，而是能不能取得必要資源，成功的企業家有能力在他們直接掌控範圍以外取得與利用資源。
流程是員工把資源轉化成產品、服務或其他價值更高的資源，所進行的互動、協調、溝通，與決策形式。列出公司重複成功地解決的問題或執行的工作，就能看出其重要流程，這也意味，若公司過去從未遭遇過特定問題或工作，那它內部就不可能存在完成此工作的最佳流程。
一個好的流程應該不具有彈性，因為流程是設計來重複妥善執行相同的工作，能妥善執行這件工作，就表示不能妥善執行其他工作，所謂彈性流程，其實往往指的是多套流程再加上某種機制指示A工作由甲流程執行，B工作由乙流程執行等。
能力與動機界定了企業的長處與弱點，為新類型公司創造機會，並左右企業對破壞性成長的可能因應策略。
| 尋找目標：企業取得資源或接觸潛在顧客的能力受到束縛 |  | 溫床：充滿創新 |
| 兩難：沒有立即途徑可供創造有利可圖的事業 | 尋找錢：企業苦於無法找到創新機會變成賺錢事業的方法 |
有三個因素會造成不對稱動機：
- 市場機會的絕對規模大小
- 初始目標顧客群：企業最重要的決策，同時也是最常做錯的決策，是選擇其初始目標市場。
- 適用的事業模式
| 不對稱性種類 | 定義 | 跡象 |
| 不對稱動機 | 甲公司做的事，乙公司不想做，因為乙公司不會做出反應，使得甲公司在做此事時獲得護盾 | 市場規模相對於公司規模 |
| 目標顧客群 | ||
| 新進者的事業模式不同於在位者的事業模式 | ||
| 不對稱技能 | 甲公司做的事，乙公司沒能力做到，使甲公司有攻擊乙公司的利劍 | 在競賽中成功所需要的流程不同於在位者的既有流程 |
破壞性策略係創造與利用動機及能力的不對稱，自然地依循以下三步驟過程：
| 新進者在不對稱動機的掩護下進攻市場，在位者的早期回應不是忽略就是硬塞(cramming) | 破壞性市場始於在位者不感興趣或認為不存在的顧客群，當在位者試圖把具有破壞性潛力的產品或服務納入其現有流程中時，產生出來的往往不是破壞性產品或服務，當公司花許多錢在修補產品的缺陷時，可能就是在硬塞，當公司花可觀資金與資源在整合收購而得的事業時，可能就是在硬塞，當公司必須千方百計地說服顧客改變行為或接受似乎並不想要的東西時，可能就是在硬塞。 |
| 新進者成長、改進，在位者選擇一戰 | 當公司改變其顧客群組合或產品組合時，是明顯的逃離跡象，當公司打算停止低階產品線或不再供給舊版本產品時，也是明顯的逃離跡象。 |
| 新進者利用不對稱能力為利劍 |
辨識在位者的因應策略：
| 策略 | 定義 | 跡象 | |
| 讓出市場 | 在位者把市場讓給新進者 | 公司宣布調整業務重心，專注於核心顧客群 | |
| 公司捨棄低階市場 | |||
| 公司打算不再供給低階產品 | |||
| 吸納收編 | 成長導向吸納 | 在位者瞄準新進者的顧客群 | 在位者瞄準新進者的市場，推出核心產品的修正版本 |
| 在位者宣布新進者的市場是其策略性優先目標 | |||
| 防禦型吸納 | 在位者在其既有顧客群市場上建牆，防堵新進者入侵 | 在位者針對既有的低階顧客群推出新產品 | |
| 在位者宣布新進者的市場不是其策略優先目標 | |||
錯誤的準備工作往往導致錯誤的立足點：
- 新進者依循錯誤的準備工作
- 新進者創造了和在位者重疊的價值網絡，為在位者開闢輕易吸納收編創新的途徑
- 在位者已經成為反制破壞的黑帶高手，發展出應付破壞影響力的能力
| 領域 | 正確工具理論 | 跡象 |
| 策略決策 | 在不確定的情況下，企業應該採取應變型策略，以找到適當的市場與事業模式 | 公司採取有利於進行實驗的有限固定成本結構 |
| 公司願意根據市場跡象做出調整 | ||
| 採行測試性質，而非假設性質的事業計畫 | ||
| 人才招募 | 聘用的經理人的經驗學校必須類似於公司未來可能面臨的狀況 | 聘用的經理人過去曾經處理過類似此新創公司未來可能遭遇的問題 |
| 資金來源 | 在不確定的情況下，新創公司需耐心等待成長，但沒有耐心等待獲利的投資者 | 投資者的價值觀不會要求快速成長 |
| 公司和投資者之間的關係 |
當企業要求旗下的獨立事業組織採行原公司的成本結構或計畫核准流程，這個新的獨立事業多半會朝向維持型的事業模式。唯有創造一個獨立流程，以避免公司的主流價值主張扼殺了破壞性創新機會，才有可能創造一波接一波的破壞性成長。
找到具經濟效益的方法，創造低成本產品，藉此發展出獨特的事業模式，這個事業模式將成為企業的策略性資產。在位者若想訴求向下大躍進的機會，必須設立獨立事業組織，讓這個事業組織自由發展其優先要務，不能對獨立事業提供太多資金，因為成功關鍵在於必須創造一個可靠低價格賺錢的成本結構事業模式。
發現導向規劃法：
| 以平台為基礎的規劃法 | 發現導向規劃法 | |
| 步驟一 | 提出假設 | 建立預測 |
| 步驟二 | 根據假設建立預測 | 根據預測提出假設，需要哪些假設成立，預測才會實現 |
| 步驟三 | 根據預測決定投資 | 執行試驗計畫，測試重要假設的合理性 |
| 步驟四 | 執行策略 | 投資以執行策略 |
訪談其高階管理者，找出正確的應變策略，還可以從行動中看出它是不是學習與調整型的事業，而不是假設並根據假設而行動的事業。管理高層弘遠的願景聲明若不能引起組織中其他人的認同與迴響，就無法化為具體行動，企業經常利用新聞稿製造噪音，但噪音並不會造成產業的改變。
當某公司說出：「顧客不了解，他們不知道自己要什麼」之類的話時，代表他們在面對對抗情勢時，傾向採取計畫型策略，經理人應該採取的是嚴謹、有紀律、有系統的態度，這正是計畫型策略的特色。一旦度過關鍵的盧比孔河後，公司就應該改採比較偏向計畫型的策略流程。
人才聘用的失敗率之所以那麼高，原因之一是過於強調尋找合格特質，成功的主管並不是天生的，而是塑造、育成的，經理人主要是在應付問題中學到寶貴的東西，克服挑戰或問題使人才發展出可以在未來類似情況中使用的能力。
投資人分批挹注資金，並不代表投資人支持與鼓勵公司進行實驗與學習，實際上，不少投資人可能只會在公司採取計畫型策略推動事業進展時，才會分批挹注資金，這種現象可能會導致公司忽略因應突然出現的市場變化及重要市場跡象。
若創投公司規模大，就會專門挑選一些已經到達後面發展階段的事業作為投資標的，這將為新的創投基金創造機會，這些新的創投基金辨識新的趨勢型態，投資於規模就小、吻合新趨勢型態的事業。
企業一旦成長停滯，就非常難重新啟動，成長熄火的大型企業需要靠新事業的巨大成長，營收才能再度展現佳績。資本愈雄厚的公司必須快速擴張規模，使資本提供者獲得夠高的投資報酬，因此傾向捨棄出現於破壞性軌跡上較小的獲利機會。企業一旦達到一定規模，成長就會熄火，且多半無法再重新啟動，在這種情況下，企業將期望投資能立即產生回報。
兩個步驟評估企業的價值網絡能否達成破壞，抑或造成有利於在位者吸納收編：
- 列出企業的價值網絡中的所有參與者，在列出競爭者的價值網絡中的所有參與者，辨識出重疊點。
- 評估價值網絡的重疊程度，尤其是對新進者的成本結構與事業模式要成什麼影響。若潛在的破壞者使用的供應商和在位者相同，就面臨必須採取在位者的成本結構的壓力。
| 產業情勢迫使在位者不愉快地反擊 | 當在位者不能選擇逃避時，可以預期他們會反擊，新進者就不再擁有不對稱動機的庇護，而且，若這種情形發生得早，新進者將沒有足夠時間改進技能，結果往往是爆發相當慘烈的市佔率之戰。 |
| 未充分發展出不對稱技能，使吸納收編成為自然選擇 | 在位者發展和新進者相似的產品或服務 |
| 在位者收購並試圖整合某個新進者 |
廉價航空公司無法使用不對稱動機進軍高階市場以提高營運量，因為大型航空公司的高成本結構必定迫使他們反擊，大型航空公司很容易遭致破壞性攻擊，但他們無法逃避，必須繼續停留於低階市場，忍受一波又一波的攻擊。
網路分為兩種：
| 電信交換網路(circuit-switched network) | 電路交換基本上是在兩點之間建立直接的電路連結，技術可靠性高，但缺乏彈性。 | |
| 封包交換網路(packet-switched network) | 封包交換網路中沒有直接端對端連結，傳輸的資料被切分成小訊息包，飛速行經網路，到達最終目的地後再重組，技術的可靠性較低，但彈性大得多。 | |
| 在傳輸語言時，訊息包遺失會導致兩個問題 | 延遲(latency)：資料從出發地通過網路而到達目的地，必須等待一段時間。 | |
| 不穩定性(jitter)：因為許多訊息包抵達順序錯亂而造成聲訊抖動的品質問題。 | ||
使用IP技術必須仰賴路由器，路由器插入的東西必須規格化、可組裝，於是，傳輸工具和傳輸服務便區分開來。VoIP提供者透過網際網路服務提供者(Internet Service Provider，ISP)的門戶，把語音傳送到公眾網路上，這樣就能避開電信公司收取的高額連結費用，因為沒有方法可區分資料，看出電話發自何處。公用電話的使用量在1996至2001年間減少了40%。
電信業者在位者吸納能力的限制因素：
- 在位者能不能支撐建構新網路所需的龐大固定成本，直到IP技術改進至夠好的程度。
- 經營數據網路需要不同的心態與事業模式，必須以容量為基礎，不是以使用分鐘為基礎。
影響政策的基本原則：
- 創造正確的動機是件困難的工作，很容易把雜音誤認為重要訊號：
- 人為的動機往往促成政策當局意料之外的行為，市場導向的制度非常善於把資源導向開拓機會，企業往往會想出新奇的方法以規避管制、攫取黃金，不理睬政府意圖達成的矯正。
- 交叉補貼和管制費率上限使得新進者欠缺投資興趣，想矯正此情況是相當艱鉅的挑戰。
- 獵取精華：新進公司普遍瞄準在位者的最佳顧客，提供近似、且多半相同的產品，但成本相對較低，這是因為政府採取一些有利於新進者的管制待遇，讓新進者避開部分費用而節省成本，或訂定比在位者還低的費率。
- 創造能力也很困難，賦予法定能力並不必然能創造技術或作業能力
- 欲透過立法行動以擺脫兩難境況，是極困難的工作
| 情況 | 辨識 | 可能發生情形 | 跡象 |
| 非市場性力量可以改善情況 | 公司擁有明確技術，但因為非市場性障礙而無法進入市場：
| 政府的矯正行動成功地提高廠商能力或動機 | 瞄準法令障礙或意圖矯正扭曲原因的非市場性創新 |
| 成功的新進者 | |||
| 政府行動並未能矯正扭曲的產業經濟，並創造出人為的動機 | 新進者採取的事業模式只是利用管制所創造出的短期機會 | ||
| 凡市場性力量無法輕易改善情況 | 新進者欠缺進入市場的技術能力，存在技術相互依賴問題 | 政府意圖提高新進者能力的行動失敗 | 新進者雖獲得立法賦予的能力，但仍然滯礙難行 |
| 產業欠缺動機與能力 | 政府採取畢其功於一役的大霹靂行動，但未能成功 | 立法與管理的最後版本特色是什麼都做一點，但什麼都沒做到 | |
| 新進者採取的事業模式只是利用管制所創造出的短期機會 |
取捨選擇很重要，因為唯有當消費者必須直接付費以取得產品與服務時，才會選擇消費破壞性創新，當成本或便利性的取捨選擇不存在時，機伶的消費者多半會選擇成本較高的醫療。保健醫療體制的成本效益改善進展之所以如此慢、如此乏善可陳，原因之一是人們不加區別明辨使用品質。消費者不需要面對產品性能與成本之間消長取捨的產業，是無法破壞的產業。
對大多數企業來說，問題不是要不要進軍海外市場，而是何時進軍，因為企業必須成長，每個國家的市場規模有限，更精準的評估應該是以人為區隔，不是以國家為區隔。進軍海外的目的並不是鼓勵企業致力於改善開發中國家，改善眾多窮人的生活水準是非常崇高的目標，但是，直接金援及西方式改革大多成效不彰，依循破壞性創新原理的企業與國家，其正面影響將比那些改革行動更顯著。
六個要素推動了破壞之輪：
- 彈性人才市場，人才自由流動，轉換服務。
- 鼓勵舉債融資的資本市場政策會阻礙破壞之輪，因為破壞性機會一開始是小規模且難以預測，不確定性極高。
- 不受到束縛的產品市場，提供充分的創新動機與能力。
- 支援的基礎建設，有適當的稅賦政策，鼓勵企業之創辦，有為破壞性流程提供潤滑劑的媒介，例如訓練與教育、市場研究、證明與鑑定機制等。
- 市場導向的互動與競爭有助於刺激新事業模式。
- 把研發活動導向突破取捨，並把技術應用於新市場。
- 儘早開始
- 任命高階主管，領導創新構想的形成及資源分配流程。
- 成立一支團隊及流程，以形成創新構想。
- 訓練員工辨識破壞性創新構想
- 破壞是一種過程，不是一個事件。
- 破壞是相對現象。
- 不同或急遽的技術，並不必然是破壞性技術。
- 破壞性創新並非僅限於高科技市場。
《創新者的修練》，克雷頓克里斯汀生、史考特安東尼、艾力克羅斯 著，李芳齡 譯，天下雜誌出版，2005年01月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著， 譯，商周出版，2007年05月。
《創新者的解答》，克雷頓克里斯汀生、邁可雷諾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下雜誌出版，2004年01月。
《看得見的手：美國企業的管理革命》，小艾爾弗雷德錢德勒 著，重武 譯，商務印書館出版，1987年01月。
《Strategy Making as an Iterated Process of Resource Allocation》，Tom Noda、Joseph L. Bower 著，Strategic Management Journal出版，冊17，頁159-192，1996年。
《From Resource Allocation to Strategy》，Joseph L. Bower、Clark G. Gilbert 編著，牛津大學出版，2005年。
《創業聖經：哈佛商學院的創業經驗(上)》，威廉沙曼、霍華德史帝文生、麥可羅伯茲、阿瑪爾拜德 著，書泉出版，2004年10月。
《前瞻創業：哈佛商學院的創業挑戰(下)》，威廉沙曼、霍華德史帝文生、麥可羅伯茲、阿瑪爾拜德 著，書泉出版，2004年10月。
《The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid》，克雷頓克里斯汀生、斯圖爾特哈特 著，Sloan Management Review，頁51-56，2002年秋季。
《Serving The World's Poor Profitably》，普哈拉、Allen Hammond 著，哈佛商業評論，頁48-57，2002年09月。
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