競爭大未來 － 核心專長和資源運用

40/30/20定律，是指高階主管約有40%的時間用於前瞻未來，其中有30%是用在思考未來的三五年上，僅有不到20%的時間，是用於建立集體共識，因此高階經理人平均用在建立企業整體願景上的時間不及3%。高階主管每兩三年輪調的作法有其看不見的代價，促使大公司改變策略的往往不是出現了新競爭對手、新科技或政府管制上的大變動，而是主其事者換人了。

美國大企業減少雇用員工最主要的原因，不是來自企圖搶走美國工作機會的遙遠外國競爭者，反而是來自未能掌握變局的美國企業高階主管，裁員最力的公司絕不會名列最受歡迎公司的排行榜，反倒是名列經營不善排行榜的機會較大。縮小規模先於改善營運的公司，等於放棄了眼前的事業，重視營運改善卻不致力於別出心裁，則是放棄了明天的事業。

企業重組少有能使企業脫胎換骨，充其量只能多爭取一些時間，重組至少三年以上的美國大企業股價通常都會有所改善，但絕大多數只是曇花一現，股價平均落後指數成長率的差距比重組開始前還要大，精明的投資人應該把企業重組的消息看作是利空而非利多，縮減規模只是不合時宜地設法糾正過去的錯誤，不是創造未來的市場。

高階主管常認為，進行重大併購，是脫離成長無望的成熟企業的唯一生路，併購能嘉惠收購公司股東的例子少之又少。改造工程旨在根除不必要的虛功，使公司所有的作業流程都朝向使顧客滿意，縮短生產週期及達成全面品質(total quality)的方向前進，但說服企業高層願意大肆進行改造的，十之八九都是因為它號稱可以降低成本，而非提升顧客滿意度。

對競爭力的研究往往失於：

• 時段的選擇過短，僅數月、數年而非數十年。
• 分析的單位過小，以產品或事業單位為研究對象，不是自整個公司甚至幾家公司的結盟著手。
• 涵蓋的競爭範圍太小，只談市場競爭，不談其他競爭。

企業信念與毅力的基礎是希望改進人類生活，未來的競爭是為了造成影響，而非立即獲得金錢利益，產業不會演變，而是亟欲改變現狀的公司會挑戰既有的常規，重劃區隔的界線，提升顧客對價值與性能的期待，創新產品服務概念。無法想像未來便難以創造未來，難以獲取未來的利益，落伍者最糟糕的是採取最熟悉的路線，相反的，挑戰者不計方向，一定走機會最大的路線。

最高管理當局最主要的任務是改造產業和建立新策略，而不是僅改造企業流程，競爭力之戰是屬於公司與公司之間的爭鬥，不是國與國之間的角力：

• 自根本上改變其遊戲規則
• 重新劃定產業間的界線
• 創造全新的產業

策略規劃實際上流於一種可行性過濾過程，其著眼點是在解答某項策略是否完全可行的問題，新策略典範則是：

	既能	又能
競爭挑戰	改造流程	再創新策略
	組織轉型	產業轉型
	為市場佔有率競爭	為機會佔有率競爭
找尋未來目標	以學習為策略	以遺忘為策略
	以策略為定位	以先見之明為定位
	策略計畫	策略架構
為未來動員	以配合為策略	以勉為其難為策略
	以資源分配為策略	以資源累積與借力使力為策略
決勝未來	在既有產業結構內競爭	為塑造未來產業結構而競爭
	為產品領導地位競爭	為核心專長的領導地位競爭
	個別競爭	結盟競爭
	擴大新產品的命中率	擴大新市場知識的學習率
	縮短產品上市時間	縮短取得全球先機時間

決勝未來的競賽都會經歷三個互有重疊卻截然不同的階段：

階段	策略
爭取產業遠見與知識的領先地位	幻想未來的競爭，仔細研究推動產業的動力以獲取產業遠見之明
	培養潛在演變具開創性的觀點，將這些觀點濃縮為策略架構： 功能 核心專長 接觸顧客管道
爭取較短的發展路途	先發制人地培養核心專長，探究不同的產品觀念，重新建構接觸顧客的管道
	結合產業參與者組成聯盟並加以管理，以對自己有利的方式，積極爭取影響未來產業結構的形成。
	迫使競爭對手走上更遠更貴的發展路途
爭取市場地位與佔有率	此時的創新著重於產品線的延伸、效率的增進及邊際收益通常不大的產品服務差異化。
	建立全球供應商網路
	設計合宜的市場定位策略
	在關鍵市場上搶先競爭對手
	盡量提高效率與生產力
	管理與競爭者的互動關係

人人都是自身經驗的囚徒，只是程度上的差異，要有選擇性地忘卻過去並非易事，有兩項原因：

• 情感上的
• 經濟上的

這種由過去經驗一代一代傳下來根深柢固的教訓，會形成兩種危險：

• 時間一久，大家往往會忘卻當初產生這種看法的緣由。
• 經理人可能因此自認為，我不知道的事根本就不值得去學習。

智慧資本(intellectual capital)會持續貶值，落伍者高階經營階層未能儘速設法沖銷逐漸貶值的智慧資本，對創造新的智慧資本又投資不足。愈成功的公司遺忘曲線愈品緩，最高管理階層很易流於喜愛任用或拔擢跟自己對味的人，以致使嚴重的基因缺陷一直保留下去。自然界的基因多樣性來自突變，企業的變種則來自創意中心(skunk works)、內部創業(intrapreneurship)、投資副業及其他形式的從基層開始的創新。

產生產業先見的方法：

• 由策略事業單位轉向核心專長
• 由產品轉向功能
• 向其他產業借鏡
• 用兒童的眼光看事情
• 多樣化的整合
• 質疑價格與品質的傳統觀念

創業時只要挑戰既有業者所公認的正統思想即可，但要守成，企業便需有挑戰本身信念的雅量，公司要往何處去比它來自何方更重要。公司的技術想像力總是超越產品想像力，產品想像力又高出創業想像力，結果造成技術與人力資源難以充分發揮。

企業可分為三類：

• 企圖引導顧客向他們不願意去的方向走
• 聽從顧客並滿足其需要
• 引導顧客朝他們願意但尚不自知的方向走

純顧客導向的風險還不止於永遠只能做個追隨者，它還會引發究竟顧客是誰的大問題。

凡只是老闆個人意志延伸的遠景，都很危險，反之，只因為某些企業領導人無法分辨虛榮與遠景，便全盤否定產業遠見這個觀念，同樣相當危險。高階經理人的主要職責正是在發掘和利用整個組織內的各種高見，他們必須負責讓公司建立產業先見，但不是由他們一手包辦，擴大管理框架最不可或缺的是求知欲及謙虛的態度。

大多數公司都是管理過度，領導不足，多數企業的總部對控制部屬的重視遠過於引導部屬，員工有責任為公司的成功辛勤工作，這是雇用契約的基本要件，但管理當局也有相對的責任，為工作賦予比金錢報酬更崇高的目的，要激勵員工的情感及智慧，絕不能只靠個人收入的利誘，再好的薪資制度也無法保證，一心一意追求個人更高的收入，到頭來不會稀釋掉公司的成功。

看得愈遠，在決定投入大量無法挽回的資源時，就應該愈慎重，產業未來演變的大方向或許可以預測，但在技術、標準、個別的產品與服務上，演變的確實行進路線卻無法百分之百地預測。策略架構不是詳盡的計畫，它只列出必須建立的主要專長，但並不實際說明如何建立專長的進一步細節，策略架構的真正價值不在於它有多麼特殊，而在於架構背後，企業對此策略的瞭解與認同程度。

核心專長非會計用語上的資產，它不會出現在資產負債表上。專長不像有形的資產會逐漸消耗，但核心專長可能隨時間而喪失價值，所有核心專長雖均是競爭優勢，競爭優勢卻不一定全是核心專長。資產價值和帳面價值之所以有差距不是因為商譽，而是出於核心專長，反映著投資人對公司特有專長的信心，反映他們相信善用這些專長可產生多少潛在價值。

企業決心建立新的核心專長，應該定位在創造一系列新的顧客利益或改進現有的一組顧客利益，而不是針對單一產品市場而來。專長的建立靠學習的累積多過發明的大躍進，因此很難壓縮建立專長所需要的時間，縱使產品週期是愈來愈短，但要在核心專長取得領先地位，仍可能要耗費數年而不是數月的時間。在專長上競爭不是產品對產品，甚至也不是事業單位對事業單位，而是企業對企業。企業整體的策略不止於個別事業單位策略的總和。當一家公司的品牌佔有率大幅超過核心產品佔有率時，就有失去控制本身命運的危險。

建立核心專長的主要課題：

		市場
		現有市場	新市場
核心專長	新專長	十年後第一：為保衛及擴大現有市場地位，需要哪些核心專長？	機不可失：為參與未來最令人振奮的市場，應培養哪些新核心專長？
	現有專長	填空：若改進現有專長的利用，有哪些可以增進市場地位的機會？	白色地帶：把現有核心專長作有創意地重新安排或重新組合，可創造哪些新產品或服務？

核心專長必須通過三項考驗：

顧客價值	顧客是決定何者是何者不是核心專長的最後裁判，企業要辨別自己的核心專長，就須不斷自問，某項技巧或技術是否對顧客重視的利益有相當的貢獻。
競爭差異化	每個產業都有一些先決技術與能力，是入行必備的檯面上條件(table skates)，可是卻不足以產生相當的競爭差異。
展延性	如果無法尤其中衍生出成群的新產品或服務，則站在整個企業的立場可能就不覺得是核心專長了。

一般總是以有形資產多寡，而非無形的智謀高低來判斷對手的實力，決勝未來的關鍵將在智謀而非資源。雖然資源充裕就投資而言，是能使公司處於戰略上的優勢，但並不能增加決策的智慧。

公司規模大很重要的理由：

• 擁有與大規模競爭對手並駕齊驅的資源及全球配銷系統，可佔不少便宜。
• 大公司比較肯花較多的錢在員工教育與訓練上。
• 豐富的資源是明日大好商機的敲門磚。
• 大公司員工眾多。

無法勉為其難的原因，不在於是本行的龍頭，而是不曾為其領導地位賦予新的意義，使之更符合多變的產業環境，問題不是出在公司是否是產業領袖，而是出在員工的志得意滿。勉為其難及為克服困難產生的創意，是企業成長及生命力的泉源及動力，這便是訂定策略的第一步，必須在企業現狀與目標之間刻意製造不協調的原因。

善用資源的基本前提：

• 企業資源基礎觀點：公司可以看作是資源及依產品或依市場劃分的事業單位的組合，一定要把公司當作是專長的組合(a portfolio of competencies)來看待。
• 資源有限不必然會妨礙企業爭取領導地位，資源富饒也不保證永享領導地位。
• 公司的市場地位與資源所產生的競爭力之間，不一定成正比。
• 因善用資源而提高效率，最主要是靠擴大生產力的分子(營業額和淨利)，而非縮小分母(投資和人力)。
• 最高管理階層對資源善用的重視遠超過資源分配。

資源運用能力將是最終的決勝關鍵，善用資源的各種層面：

目標統一	建立策略目標共識，長時間內使目標不致分散。
專注	明定確切的改善目標，在特定時間內使資源不會稀釋，要專注在正確的對象上，即瞄準於對顧客所看到的價值最能發揮效用的活動。
瞄準目標	強調高附加價值活動
學習	充分運用每位員工的智慧
借用	取得合夥人的資源
調和	以新方式組合各種技巧，將個別的技術作創意的組合。
平衡	取得重要的互補性資產，取得擁有能使企業專長充分發揮的相關資源。
再利用	重複使用技巧及資源
結盟	找出與他人共通的目標
保護	防止讓競爭對手取得資源，瞭解對手對其本身市場的定義，是尋找防禦鬆弛的競爭空間的第一步，目標則是在強大對手疏忽之處建立自身的實力。
加速	縮短回收時間

許多公司仍假設追得快比打頭陣要好，基於兩個假設：

• 作先鋒的先天風險就比較大
• 作先鋒先天的一定會犯錯

失敗的拓荒者常怪罪市場尚未成熟，然而市場永遠是現成的，不成熟的是產品或服務本身。

建立標準十分重要是基於兩個理由：

• 缺少共同標準可能使未來遲遲無法降臨，沒有外來標準的刺激，員工很容易就會覺得，要求改進的壓力不是來自市場競爭的現實，而是出自最高主管的私心
• 角逐各方的利益相左

基於數項理由企業必須結盟：

• 沒有一家公司能擁有實現某種新產品或新服務所有必要的資源。
• 為平息政治顧慮，結盟有可以化解潛在的競爭對手，減少未來可能的對立，或是阻斷競爭對手取得合夥對象資源的機會。
• 時間一久，不同專長或能力的相對重要性或許會轉移，造成聯盟中的權力重分配。
• 節點公司必須認清，不見得每個合夥人對結盟都同樣地投入，它們可能表現出不同的興趣、不同的參與程度，而投入的程度不是由投資的水準來衡量，而視高階主管有多麼關注與多麼感興趣而定。

虛擬整合(virtual integration)現正取代垂直整合，合夥人之間的關係不是以交易為導向而是長期的合作，不涉及所有權且無法律拘束力但彼此相互依賴。

全球先機的4P：

管道暢通(proximity)	市場關鍵與否取決於幾項因素	可提供參考價值的顧客群
		市場規模及商機大，有助於回收研發成本
		市場成長率高或具有成長潛力，在領先對手的競爭中居關鍵地位
先入為主(predisposition)	標幟品牌不一定要用公司名稱，用不用是戰術的運用，在爭取印象或知名度佔有率的競爭上，是範疇經濟(economics of scope)當道，要打動顧客嘗試新產品所需花費的廣告及促銷費用，延伸品牌平均比全新品牌要低36%，推出六年後僅有三成新品牌的產品仍在銷售中，但利用既有品牌的產品，卻有一半能夠持續下去。
	一個標幟品牌能影響顧客建立偏好的特性，結合在一起便構成知名度佔有率	知名度：顧客對品牌的認知程度。
		信譽：顧客對某個牌子的產品，有多少信心。
		親和力：品牌融入顧客自我意識的程度。
		廣度：某一品牌可提供的優良產品範圍有多廣，一個品牌固守單一產品類別的年代愈久，就愈不容易跨足其他產品領域。範圍愈廣，品牌所代表的意義多少會有些模糊，但對顧客仍具有相當的影響力。
溝通宣傳(propagation)	取得全球先機的最終目的不在於全球品牌的建立，重要的是儘快把新產品或新行銷概念推廣到世界各地。
先發制人(preemption)	對刺探行銷而言，最要緊的不是一箭中的，而是能夠以最快速的速度調整方向，儘快再射出另一箭，只有在產品或服務儘管還不是很完美，便試行推出，才能帶來真正的知識經驗。
	許多大公司對產品成敗的衡量與賞罰方式，失敗都被歸咎於人為因素，是刺探行銷的一大阻礙。

《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年05月。
《The machine that changed the world》，James P. Womack、Daniel T. Jones、Daniel Roos 著，Rawson Associates出版，1990年。

杜拉克精選：創新管理篇 － 創新不是技術名詞

科學思想和知識早在與各種機械製品結合之前很久，就與美術的關係密切。技術是人類獨有的活動，夠過這樣的活動，使得人類能夠突破生物鐵律加諸人類的限制，而其他動物由於受到這種限制的束縛，因此註定要付出時間和精力力求生存。技術必須被視為一個體系，也就是一組彼此互有關聯、互能溝通聯繫的組成單元和行動。

科學是哲學的一支，注重的是了解，目的在於增進人類的心智，技術著重的就是運用，技術的目的是提升人類做事情的能力，科學處理的是最普遍的事物，而技術處理的是最具體的事物。每一項技術根據經驗法則進行實務操作的時候，總是遙遙領先科學的發展，直到工藝演變成技術這門學問之後，科學才開始對技術革命產生影響。

從1720到1770年的50年間，一般人和科學家對技術的態度必定有了根本上的變化，系統性技術的出現改變了科學，這是最根本的一種改變，因為改變了科學本身的定義和形象，科學從大自然的哲學轉變為一種社會制度。

灌溉文明－社會政治創新的時代：

• 灌溉文明城市首先把政府當作獨立的常設機構，建立一個客觀的政府，擁有階級分明的組織架構。
• 在灌溉文明城市裡，也首度發展出各種社會階級。
• 灌溉文明城市首度擁有知識，組織整理知識，並且將知識制度化，灌溉文明城市需要作記錄，需要文字書寫。
• 最後，灌溉文明城市創造了個人，城市之外的地方就只有部落存在，個人本身並不受重視。

灌溉文明揭露三個答案：

• 重大的技術變革使得人們必須進行社會和政治的創新。
• 隱含著一種強烈的必然性，第一次技術革命帶來的一個啟示就是，新技術創造客觀現實(objective reality)。
• 新的客觀現實只能決定解決之道的大概輪廓。

中國古代文化並沒有任何足以稱之為科學的成就，也許是因為中國人強調理性主義，使得他們不喜歡普遍化(generalization)。

數千年來，人類所有社會機構的首要目標就是防止變化，或者至少要能推遲變化的到來，建立家庭和教會、軍隊和國家，都是為了防止變化帶來的威脅。

資本主義到後資本主義：

• 第一個階段，人類把之是用在工具、製程和產品上面，工業革命因此誕生。
• 第二個階段起於1880年左右，止於第二次世界大戰結束之際，人們把帶有新意義的知識，應用在工作上，生產力革命的序幕就此揭開。
• 第三個階段起於第二次大戰後，人們把知識用在知識本身，這是管理革命。

工業革命創造了企業家(entrepreneur)，從而改變了整體經濟，讓奴隸制度死灰復燃的，就是以蒸汽引擎為基礎的紡織工業，第一個以科學為基礎的產業是肥料工業。

工業革命中，真正具備革命元素的是鐵路，因為鐵路不只創造新的經濟面相，也迅速改變了心理地域(metal geography)，人類有史以來第一次擁有真正的流動性，平民百姓首次擴大活動範圍。在鐵路創造新的心理地域中，人類掌控了距離，而電子商務的心理地域中，距離被消除了，全世界只有一個經濟體和一個市場。新的流通管道改變了顧客的形貌，它們不僅改變顧客如何購買，也改變了顧客購買什麼，改變顧客的行為，改變了整個經濟。

產業之所以能夠出現，是因為工業革命創造的心態和觀念，以及工業革命發展的技能，這種心態能夠接受、甚至是熱切歡迎發明和創新，同時也接受而且熱切歡迎新產品和新服務。工業革命創造的社會價值觀，也是新產業能興起的原因之一，工業革命創造了技術專家(technologist)，技術專家必須全權負責讓客戶滿意，也就是說，負責達到品質的標準，必須把技術專家當作知識工作者。

是什麼戰勝了資本主義不可避免的矛盾、勞動階級的異化、貧困化，以及無產階級的整個觀念？答案在於生產力革命。所有的勞力工作，不管是技術性，還是非技術性，都可以用知識加以分析和組織整理，把知識應用到工作上，導致生產力急遽提高，增加的生產力，有一半是以購買力增加的形式出現，換句話說，反映在生活水準提高上面，但是有1/3到1/2是以休閒時數增加的形式出現。

達爾文、馬克思、佛洛依德形成三巨頭，經常被稱為現代世界的推手，如果這個世界還有正義公理的話，應該拿掉馬克思，代之以泰勒。

泰勒的原則：

• 檢視他們的工作，並分析他們的工作是由哪些動作組成的。
• 記錄每一個動作，以及每個動作耗費的力氣和時間。
• 取消那些不必要的動作。

勞力工作根本沒有技巧這回事，只有簡單、重複性的動作，提升這些動作的生產力靠的是知識，泰勒是第一個將知識應用在勞力工作上的人。現在，低度開發的經濟體，甚至是新興的經濟體，是指那些沒有、尚有未提升勞力工作者生產力的經濟體。

現代製造業共同的假設是，製造流程是一個結構配置，是一個大於各部分總和的整體，新興製造理論的四個概念：

科學化管理和統計品質控制	統計品質控制(SQC)把責任交付給擁有資訊的人，解決了過去一直無法解決的矛盾衝突，把科學化管理和人際關係，或人力資源結合在一起，人性化運用人類。
	SQC可以做到兩全其美： 一方面有高品質和高生產力 另一方面提供人類做的工作
製造成本會計	成本會計的缺點： 除了原物料之外，將成本與直接勞工成本劃上等號。 改變流程或方法帶來的效益，主要是根據能節省多少勞工成本來評估，即使有考量到其他方面的撙節，通常也是按照非勞工成本那樣武斷的比例分配方法來計算。 只計算生產的各項成本，忽略了非生產性的成本，即使採用最好的SQC，非生產時間戰總生產時間的比例仍高於20%。 假設工廠是一個獨立的實體，工廠裡節省的成本都是真實的，其餘都是臆測，不認可改善產品的作法，更別提產品或流程的創新了。
	唯一會變動、也可以控制的就是某一個流程所花的時間，而效益就是任何可以減少這些時間的東西，一舉消除了前三項缺點。
	製成品的存貨被當作沈入成本(sunk cost)，因為存貨不可能賺進任何收入，套牢許多資金，耗費時間，因此存貨的時間成本很高。
裝配線的運用	裝配線擁有傳統批量生產(batch production)的彈性，模組化組織但不必捨棄標準化。
	工廠是一個資訊網絡，工廠裡所有的經理人都必須知道並了解整個流程。
系統化概念	新製造系統的設計必須將延遲、停頓和多餘備份的情況考慮進去。
	把製造定義為把事物轉換為經濟滿意度的過程，那麼即使產品運離工廠之後，生產工作仍然沒有結束，實體的流通和產品服務仍然是生產流程的一部分，而且應該和生產流程整合在一起，彼此協調，而且一起管理。

技術與管理：

技術並不比經濟或社會中的各項發明更為神祕，也沒有更不可預期。	對企業人來說，重要的不是預測，而是行動的能力，而行動不能根據預測。企業人的工作，是了解哪些新知識就要被人接受和供人使用，評估新知識對技術可能造成的影響，並且著手把它轉化成技術，也就是轉化成製程和產品。
技術不能和企業分離，在和企業分離的情形下，技術也無法被管理。
企業經理人需要同等關心技術對個人、社會和經濟產生的衝擊和後果，對自身行為造成的影響負責。	技術必須放在企業人的社會責任的範疇下思考，尤其要注意所謂的副產物衝擊問題，也就是產生的衝擊，並非某個製程或產品特定功能的一部分，無意間發生的衝擊，不但沒有增添原定或者希望獲得的貢獻，反倒成為額外的成本，不能轉化成可銷售商品的每一種副產物，實際上是一種浪費，因此是一種成本。
	監控一種開發中技術產生的社會衝擊，是經理人不可推卸的重責大任。技術的管理，不可以在是自成一格和附屬的活動，丟給研發單位那些不食人間煙火的知識分子去做，它是經理人的中心要務。

要想預測技術的變動，一方面要有能力知道有哪些變動，也要有能力知道變動發生的時機。

經濟需求和機會	技術的第一個變遷要素，是經濟需求和機會。
知識領域的新發展	各式各樣的知識，一定要從自身所學領域以外的知識先著手，人可能被自身所學的領域所矇蔽，也會受阻於許多沒辦法做的事。
出現知性態度或口號	許多新技術，說穿了，並不是新知識，他們是新的認知，用以前沒人想過的方式，把一些事情匯集起來。從經濟、社會和文化層面來說，認知造成的衝擊，通常大於許多新東西，或甚至新觀念。

新技術只是一種可能，行銷，尤其是創新型行銷，能把可能化為事實，沒錢，可以爭取預算，但是把科學研究成果化為經濟表現的能力，也就是行銷和管理的能力，卻不是金錢買得到的。行銷，是從終極目的和理由，也就是從顧客的觀點來看整個企業，顧客的行為、價值和期望。

企業人必須學習，執行行銷的時候，把它當作一股創新的力量，全新的事物通常不能滿足已經存在的需求，它會創造新的期望、設定新的標準、給予新的滿足，為顧客創造新的認知，好讓顧客利用新事物去擴展本身的視野、提升期望和渴望，以及得到新的滿足。

現代西方的世界觀可以說是笛卡兒世界觀(Cartesian world-view)，笛卡兒的貢獻有兩方面：

• 提供現代世界一組基本原則，用以說明宇宙和宇宙秩序的特性，整體是各個部分的總和。
• 提供一個方法，好讓他的基本原則能夠有效地把知識組織起來，有效地追求知識。

早年的技術學校和百科全書所做的事情，收錄、編纂和發表數千年來所發展的各種技術，揭開它們的神祕面紗，把經驗轉化成知識，把學徒制轉化成教科書，把不傳之祕轉化成按部就班的步驟，把動手做轉化成知識的應用。學科把技藝轉化為方法(methodology)，每一種方法都把特別的經驗轉化成系統，都把傳聞軼事轉化成資訊，都把技能轉化成可以教和學的東西。

正因為技術是人的延伸，基本的技術變遷總是既表達我們的世界觀，也反過來改變我們的世界觀。我們的每一項學科都已經從原因轉向結構配置(configuration)，考慮到整體，各部分才會存在，各個元素組成的方式是為了達成整體的目的。舊的區分、學科和科系都會過時，並且成為學習和了解的障礙，我們正快速從笛卡兒的世界觀－強調各個部分和成分，轉移到組態觀－強調整體和型態，挑戰著各學習和知識領域之間的每一條分界線，這個趨勢就是不再以學科為教學和學習的中心，將來，應用會成為知識的中心。

知識的意義，正從它本身是個目的，移轉為把知識當作資源，作為取得某種成果的手段，把知識付諸實際應用，它才能成為現代社會的中心能量。知識不再是和私人切身相關的東西，而是公眾關切的事務。新教改革運動(Protestant reformation)馬丁路德(Martin Luther)改革成功的一個重要原因在於，他了解這項新的印刷媒體，並且巧妙地加以運用。

在以知識為基礎社會中，「大」成了一種函數和應變數(dependent variable)，而不是自變數(undependent variable)，事實上，資訊的特性，隱含的意思是在能夠發揮效果的前提下，規模最小最好，資訊確實是概念性的，意義卻不然，它是認知性的。知識社會的結構基礎，必須是專門化的知識，以及身為專家的知識人，這才能賦予力量。

我們現在所認為的知識，必須用行動來證明它們是知識，是指能在行動中發揮效果的資訊，也就是講求成果的資訊，想完成任何事情，知識必須高度專門化才行。顧問的工作，表面上是貢獻個人所長，但他關心的是客戶最後產生的成果。

經理人的正確定義是負責知識的應用和表現的人，意味著我們現在把知識看成是不可或缺的基本資源。供應知識，找出如何運用現有知識，最能產生成果，實際上就是我們所說的管理。一般來說，知識人才前往外地發展，主因不是薪資待遇的問題，他們離開的主因，是不滿當前的環境讓他們無法盡展所長，以及不尊重知識和它對社會的影響。

知識工作者擁有生產工具，他們腦中的知識就是一項絕對帶得走、而且很豐富的資產，知識工作者擁有生產工具，所有知識工作者擁有機動性，勞力工作者需要工作的程度，遠高於工作需要他們的程度。組織，不只是指企業，生存的能力愈來愈仰賴他們在提升知識工作者生產力上的比較優勢，吸引並留住最優秀的知識工作者，是首要的、也是最基本的先決條件。

有六個主要因素決定知識工作者的生產力：

• 你的工作內容是什麼？
• 讓每一個知識工作者為自己的生產力負責。讓知識工作者專注在工作上，不必理會其他事情，至少可以盡量不理會。
• 知識工作者在工作、任務和責任上，都必須持續創新。
• 知識工作者在從事知識工作時，必須持續學習，也必須持續教導別人。
• 生產力不在於工作成果的量，質的重要性不亞於量。到目前為止，我們衡量許多知識工作的品質所得到的結果，基本上是評價，而不是數據。
• 把他當做資產，而不是成本，必須讓知識工作者願意為他們所屬的組織工作，放棄其他的機會。成本必須受到控制，必須降低，資產則必須要能成長。

創新主要有兩大領域：

• 技術創新，就是找到一種理解大自然的新方式。
• 社會創新，就是判斷社會有哪些需求和機會，並且發展出一些概念和制度來滿足這些需求和機會。

創新視變化為一種受到控制、透過引導、有目的的人類活動，不同於視變化為進步的觀點。我們必須假設未來發現的知識將具備哪些條件，最根本的並非新工具，而是新觀念，新觀念認為秩序是存在的－模式的秩序。創新並沒有改變人類存在的永恆限制，創新一直都存在，唯一不同的是，過去通常只能靠靈光乍現而做到的事情，現在我們已愈來愈能有系統地進行。每一項技術創新都迫使既有的企業自我改造，促使他們學習如何管理新的技術，真正的挑戰不在於技術，而在於管理。

創新不是技術名詞，它是經濟和社會名詞，判斷的標準不在科學或技術，而是經濟或社會環境的變動，也就是消費者或生產者、公民、學生或老師等人類行為的改變。創新不是科學或技術，而是價值，創新不是組織內部發生的事情，而是外界的變動，創新的指數是指它對環境造成的衝擊，創新一定要以市場為導向，以產品為導向的創新可能創造技術奇蹟，但是報酬卻會令人失望。

創新策略對於未來的假設，不同於日常營運業務所持有的假設，日常營運業務的策略，第一個目標，是針對已經存在或者正在建立之中的事物，達成最適化狀態。創新策略的首要假設，是不管什麼東西，凡是已經存在的，必然會逐漸老化，日常營運業務的策略，依據的準則可說是追求更好和更多，創新策略的準則必須是全新且不同。

阻礙創業精神和創新的因素，不是規模，而是現有的營業項目本身，尤其是目前成功的營業項目。創業精神既不是自然而然發生，也不是創造力的表現，它是成果。創新是創業精神的具體表現，創業精神指的不是事業體的規模或歷史，而是指某種活動，活動的核心就是創新，努力促使事業體的經濟或社會潛力，產生有意義、有焦點的變化。

創新型組織曉得，人沒辦法同時創造新事物和照顧已經擁有的舊事物。創新型組織不能承受的一個風險，是眼高手低的風險，管理型組織試著把可能的損失最小化，創新型組織必須把可能的成果最大化。在創業管理(entrepreneurial management)這個名詞當中，對新創事業而言，關鍵在於管理，因為一切尚未建立，所以阻礙了創業精神。有目的、系統化的創新，第一步是分析新機會的來源，創新要能發揮效果，必須簡單和專一。

新創事業的創業管理有四項要件：

必須把注意力集中在市場上	我們無法針對某個全新的東西進行市場研究，還沒有上市的產品無法進行市場研究。
	新創事業必須有系統地找出意料之外的成功，以及意料之外的失敗之處。
	新創事業必須願意做試驗，必須建立系統化的實務作法，時時提醒自己產品或服務是由消費者來定義，而不是由生產者來定義，新創事業必須不斷自我挑戰，提高他們的產品或服務帶給消費者的效用和價值。新創事業最大的危險在於比消費者懂得更多，消費者花錢的目的，並不是要企業來改造他們，而是要企業來滿足他們。
預先規劃好現金流量和資本要求	新創事業必須進行現金流量分析、預測和管理。
	新創事業的銷售額每成長40~50%，就會超過資本基礎的負荷，公司必須透過股票上市，或者與營運穩健的公司結為合作夥伴，以尋求更大的資金來源。
	必須具備三項條件才能成功： 每一個單位必須相當快就達到損益兩平，也許最多不超過2或3年。 營運必須步上軌道，一切成為例行性作業。 個別單位相當快就成長到最理想的規模，之後不再需要更多的資本，反而能產生許多多餘的現金以資助新單位的設立。
	如果一家成長中的新創事業很務實地提前三年規劃他們的資金需求和資本結構，也就是假設他們最大的資金需求，而不是最低的資金需求，那麼在他們需要資金的時候，通常不大會太難取得所需資金，而且能夠依照他們需要的資金形式。
	思考公司裡所有的重要領域： 產品品質 服務 應收帳款和存貨 製造成本
先建立好一個團隊	新創事業應在實際需要高階管理團隊之前，就先儲備好人才，至少需要三年。
	只有兩項活動對每一個組織都重要： 人的管理 資金的管理
	建立管理團隊，如果人事問題並非創辦人的專長，創辦人就應該自我約束，不插手人事問題。創辦人必須學習成為一個團隊的領導人，而不是把自己當作明星。
	成長中的新創事業不必給員工職銜，不必正式發佈人事公告，甚至不必加薪，可以等到大約一年以後再做，直到確定這樣的安排能夠順利運作，並且了解如何才能順利運作之後才做。
公司創辦人必須決定自己扮演的角色、工作的範圍以及與各方的關係。	一旦新創事業開始出現成功的跡象，創辦人就必須面對「我最適合哪個位置」這個問題，徹底思考。
	創辦人的確需要一些能夠與他討論基本決策的人，需要一些他能夠徵詢意見的人。
	創業管理帶給新創事業的就是責任。

養成經理人貪新的策略：

• 只有一種方法，能使經理人為創新所吸引，一套系統性的政策。沒有什麼事情，比知道現在的產品或服務將在可預見的未來遭到捨棄，更叫經理人心思專注於創新。
• 挺身面對所有現有產品、服務、市場、配銷通路、流程、技術的健康和預期壽命有限，通常相當短暫的事實。
• 有系統地割捨事物

創業型管理階層，有些事情不該做：

• 最要注意的事，是不要把管理型單位和創業型單位混為一談：大公司用自己的人馬建立新事業，才可望創業成功，想要成功，只能用公司了解的人，以及了解公司的人，用他們的信任，而且知道如何在現有業務中把事情做好的人，換句話說，應該找能狗當合作夥伴的人。
• 將現有業務帶離原有領域的創新努力，很少能夠成功，創新行動最好不是多角化經營。
• 藉買進，也就是收購小型新創事業的方式，促使本身的業務展現創業精神，十之八九將徒勞無功，被收購公司的經理人極少留任很長的時間，除非新東家給他們遠比從前為多的機會，否則他們不會久待。

五項結構特質鼓勵創新：

• 新事物的創業活動，在組織結構上必須獨立於現有的舊結構之外。
• 組織內部的新活動，必須另闢特別的場所，而且必須擺在很高的層級。
• 新的創新努力最好與現有業務分開進行，遠離它還不能承受的負擔，新的創新單位和日常營運應該有所區隔的最重要地方，是重要人員的薪酬和獎金。負責新專案的人，薪水應該合理適度，但是要求他們領取低於舊工作的薪酬，是不切實際的想法。
  
  • 承諾擔任新業務的主管
  • 允許參與新開發專案的人分享將來的利潤，參與現有業務創新任務的人，也是在冒險，雇主分攤他們承受的風險才公平，公司當然不應該因為他們失敗而獎勵他們，卻也不應該因為他們勇於嘗試而懲罰他們。
• 創新的報酬率和現有的業務相當不同，所以必須用不同的方式衡量，很長一段時間內，新活動既無利潤也無成長，它只會不斷吞噬資源。
• 必須明定某個人或者一組人馬負起成敗的責任。

在現有的業務當創業家表現不錯的人，一般來說，早已在同一個組織證明自己是優秀的管理人才。 衡量創新績效的步驟：

• 拿成果和期望相互比較，再將回饋資訊建入每一個創新專案，看出創新計畫和創新努力的品質與可靠度，找出本身能力的極限。
• 用系統性的方法，檢討整個創新努力。
• 管理階層會拿公司的總創新績效和公司的創新目標比較，與它在市場上的績效和地位比較。

創新機會領域：

公司或產業內部	出乎意料的事件	出乎意料的成功和失敗，是富有建設性的創新機會來源。
	不調和	一種作業流程的邏輯或節奏不調和 各種經濟現實之間的不調和
	流程的需求
	業界和市場的變化	某個產業成長快速時，臨界數字似乎是在10年或更短的期間內，成長40%左右，它的結構會改變。
社會和知識環境	人口結構的變化
	認知的變化
	新知識	漫長的前置時間，以及需要各種不同的知識匯集，可以說明知識型創新特有的節奏、它的吸引力，以及危險的地方，人們總是說得多、做得少，接著，當所有的要件突然之間齊備，就會引爆強烈的激情和行動，以及大量的推測。

創業實務三部曲：

• 首先，也是最簡單的實務，是管理階層要將眼光集中在機會上，送到大部分經理人面前的東西問題，尤其是績效低於期望的問題，這表示經理人經常沒看到機會，因為機會根本沒有送到他們眼前。本身的業務出乎意料的成功，正是創新機會的重要徵兆。
• 為了培養整個管理團隊的創業精神，每隔六個月，會召開為期兩天的管理會議，專心討論機會。
• 在大公司格外重要，那就是舉辦非正式、但是先安排好且內容準備充分的座談會，高階主管和一群可能二、三十歲的基層員工座談的次數，一年不要超過3次。

《杜拉克精選：創新管理篇》，彼得杜拉克 著，上田惇生 編，張玉文、羅耀宗 譯，天下文化出版，2007年06月。
《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年07月。
《創新與創業精神：管理大師彼得．杜拉克談創新實務與策略》，彼得杜拉克 著，蕭富峰、李田樹 譯，臉譜出版，2009年09月。
《管理的責任》，彼得杜拉克 著，李芳齡、余美貞、李田樹 譯，天下雜誌出版，2002年02月。
《A History of Technology (III)》，Charles Joseph Singer 著，牛津大學出版，1957年。
《典範移轉：杜拉克看未來管理》，彼得杜拉克 著，劉毓玲 譯，天下文化出版，2005年09月。
《On Growth and Form》，D'Arcy Wentworth Thompson、John Tyler Bonner 編著，劍橋大學出版，1992年09月。

創新的兩難 — 創業的契機

科技典範就是經過選擇的科技問題解決模式，選擇科技問題的標準則是依據經過選擇的自然科學原則與材料科技，新典範代表前一典範成長軌道的不連續，重新定義了成長的意義，引導科學家朝向解決新的問題類別，而這是下一個正常科技發展所關注的目標。

科技變革的速度或是困難度都不是造成領導企業失敗的原因，所有產品的製造廠商都會設定性能提升軌道(trajectory of performance improvement)，便可以確知新技術是否可以有效地改善現有產品性能，市場需求或是可以吸收的進步速度與科技供給的進步速度會有不同，市場提供的性能通常高於市場平均系統所需，因此每一種產品的性能，並不受到技術提升的限制，而是代表了使用者的選擇。

新科技如何被選擇與取得，與企業面對變革時為何成功與失敗的問題，有極為密切的相關，真正的關鍵，在於成功的既有企業與新進企業在改變策略和成本結構上的相對彈性，而非科技本身。

企業的失敗架構(failure framework)是建立在三個基礎之上：

• 延續性科技(sustaining technologies)與突破性科技(disruptive technologies)在策略面上具有不同的重要性。
• 科技的發展速度常會超越市場所需。
• 成功的企業客戶與財務結構，嚴重扭曲了那些對他們而言極具吸引力的投資計畫，對於企業來說，投資於突破性科技，在財務上不是明智的決策，主要有三項原因：
  • 突破性產品較為簡易和便宜。
  • 突破性科技必須先在新興市場或較不重要的市場中商業化。
  • 領導企業的獲利貢獻度最高的客戶不需要。

許多領導企業之所以失敗，就是因為忽略突破性創新原則(principles of disruptive innovation)或是選擇抵抗，突破性科技的四大原則：

• 公司依賴客戶或股東分配資源
• 小眾市場無法解決大型企業的成長需求
• 無法分析不存在的市場
• 市場需求與科技供給之間存在有落差

【公司依賴客戶或股東分配資源】
企業是內嵌於價值網絡中，因為他們的產品如元件一樣，也是一層層地內建於其他產品中，最後所有的一切都內嵌於使用系統(systems of use)，企業在價值網路體系內辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得資訊、回應競爭者與爭取獲利，當企業在原有的網絡中取得完整的經驗後，就表示他們已經發展出價值網絡所需的能力、組織結構與文化。

組織能力受到三個內在因素影響：

資源	資源比流程和價值觀更容易在組織之間轉移，取得優良品質的豐沛資源，就能提高組織因應改變的勝算。
流程	不管是正式流程、非正式流程或文化流程，流程定義組織如何將各種投入資源，轉變為更有價值之物。
	流程不但依據本身意圖而不同，也因為能見度而不同。
	界定某項流程有能力執行特定工作，同時也界定此流程沒有能力執行其他工作，優秀經理人在組織裡努力尋求應專注的焦點，正因為流程和工作可以輕易搭配。
	為了讓員工一再運用一致性方式完成重複工作才制定流程的，為了確保統一性，也就表示不要改變，或者有必要改變時，也必須透過嚴格控管的程序進行改變，這表示組織賴以創造價值的整個機制，本來就不利於改變。
	基於兩個原因，流程很難被改變： 通常組織為了加速既有流程的運作而劃定界限，這些界限可阻止跨界限的新流程產生。 很難發展新流程能力。
價值觀	組織決定優先事項時所依據的標準，就是組織的價值觀。
	成功企業的價值觀至少會在兩個層面出現預期發展： 與可接受的毛利率有關，當企業為了在本身市場頂級階層掌握更多有利顧客，所以在產品與服務上增加一些特性與機能時，通常也會增加經常開支的成本。 與企業為了展現魅力必須保持多大的規模有關，隨著企業規模擴大，就可能徹底喪失進入小型新興市場的能力。

在組織創始階段，大多數完成事項要歸功於資源—組織本身的人力，經過一段時日後，組織能力的位置轉移到本身的流程與價值觀，當人們順利合作處理重複性工作，流程就此界定，而且隨著經營模式日漸成型，更清楚哪種類型事業的重要性更高。

如果被併購企業的流程和價值觀就是本身成功的驅動因素，那麼收購企業經理人千萬不可將被併購企業與收購企業加以整合，整合會讓被併購企業的許多流程與價值觀隨之消失；如果被併購企業的資源才是收購的主因，那麼，將被併購企業與母公司整合就很有意義，藉此強化母公司既有能力。

一旦組織成員開始依據假定、而非有意識的採用做事方法與決策標準，這些流程和價值觀就會構成組織文化，文化是一項強有力的管理工具，文化能讓員工自動自發採取行動，也能讓他們採取一致的行動。

企業今日所擁有的設計技巧與科技知識來自於過去工程師對於何者該留、何者該捨的累積選擇，如果科技的改良，需要企業長久累積的既有知識系統，這時就利於產業的既有企業，相反地，當改良需要不同的知識系統，比起已經在其他產業累積足夠相關知識的企業，原產業的既有企業完全不具優勢。

組織長久以來選擇解決何種技術問題的決定，會影響其所累積的技術與知識類型，當一項產品流程的最佳解決辦法需要另一套完全不同的知識與技術時，企業就會面臨困境。既有企業在延續性科技所具有的優勢以及面對突破性科技的無力，不在於新進企業與既有企業在技術與組織能力上的差別，而是在於他們在不同價值網絡中的定位。

構成每一價值網絡的特色之一是成本結構，位於其中的企業如果要優先提供客戶所需的產品與服務，就必須建立符合此一價值網絡的成本結構，每一個價值網絡的成本結構特性，均會影響企業判斷具獲利潛力的創新計畫。價值網絡的界限並不會限制企業的發展，並同時存在向上進入高階市場的力量及抑制向下轉往低階市場的力量，但是突破性科技卻會促使企業向下進入新的低階市場，害怕降低既有產品的銷售額，是許多企業無法及早運用新科技的一大原因。

組織創業家最大的困難在於找到正確的資料測試地圖(data test sites)，即與客戶互相開發或改進產品的地方，一般而言，投資既有客戶的新應用市場都是由代表公司的既有產品線的銷售人員所開發，這有助於企業為既有市場開發新產品。

將研發資源集中在可創造高獲利的高性能產品，不但可提升營收，也不會為企業帶來痛苦，理性的資源分配是製造商轉向高階市場而非低階市場的主因，適合高階市場的成本結構阻礙了企業向下移動的能力，也強化了企業向上移轉的誘因。對舊技術領先者而言，延續性科技的高預期報酬驅使企業將資源集中在進入高階市場的力量上，如果延續性科技變革可為客戶提供他們所需的更多、更好的產品，而且客戶通常是延續性創新的重要來源，在舊有科技中居於領導地位的企業同樣在新科技的研發與應用上，佔有主導地位。

良好的資源分配流程必須能夠有效的排除客戶不需要的提案，客戶不需要的產品計畫就不會得到資金，如果客戶需要，就可獲得研發資金，這是大型企業的運作方式，必定要投資在客戶有需求的事物上，經理人以為他們控制了企業內部的資源流向，但是事實上是客戶與投資人決定了資金投入的方式，當客戶對商品的要求非常明確時，就會對企業分配資源的流程產生極大的影響力，在一家人員與系統適應良好的企業中，經理人的角色只是一個象徵。

依據資源依賴理論(resource dependence perspective)，企業的行動自由受限於企業之外客戶和投資者的實體需求，只有在組織的人員與系統提供客戶和投資者所需的產品、服務與利潤以滿足他們的需求之時，組織才得以生存與繁榮，不論在正常情況下或是遭受突破性科技的衝擊時，決定企業所要服務的客戶類型都具有策略性影響。

績優企業把科技投資在現有的重要客戶的需求上固然可以創造最大的利潤，但是現有的主流客戶往往排斥突破性科技的開發，使過度專注於客戶需求的企業無法集中力量在新產品創新上，因此錯失了良機。來自市場的壓力會同時減少獲利率與做錯的成本。

有兩項因素決定了何種類型的組織結構最能促成專案計畫的成功：

• 與過去案例相較，某項創新需要人員和團隊與不同的人員、依據不同的主題，在不同時機的溝通的程度。
• 科技的突破性。

突破性與平台式計畫需要重量級專案管理，而衍生性專案則需要輕量級團隊，輕量級團隊經理人也可以有效地執行專案計畫，只要組織中的個人與團隊知道如何合作，因為新模組可以插入既有架構系統中加以執行；不過，即使是科技上具有延續性的專案計畫，如果組織中的個人與團隊必須以不同於過去的方式，針對不同於過去的問題，在不同於過去的時機合作，仍需要重量級團隊。

在單一的企業內同時存在兩種成本結構與兩種營運模式，是不可能的事，沒有單一的開發或商業結構適合所有類型的產品與科技，成立獨立公司的危險在於，某些經理人會將此一事業視為萬靈丹，以為可以解決所有的問題，事實上，成立獨立組織的方式只有在面對突破性科技時才能奏效。

【小眾市場無法解決大型企業的成長需求】
沒有一家在研發或應用延續性科技上居於領導地位的廠商，擁有顯著的競爭優勢。當市場愈複雜，在延續性科技創新維持領導地位就愈不重要，但是就情勢險惡市場或突破性創新而言，領導地位是非常重要的。通常突破性科技會促使新市場的出現，及早進入新興市場的企業佔有先進者(first-mover)的優勢，但是隨著企業的成功與擴張，就愈難進入新興的小眾市場，這也是大型企業不可避免的宿命。許多企業採行的策略是等到新興市場大到有利可圖時再進入，但這是無效的策略。

進入新興小眾市場的企業，其營收是進入大眾市場的20倍，以市場風險，也就是突破性科技的新興市場有可能不會發展成熟的風險，交換競爭力風險，也就是進入市場對抗既有競爭者的風險。因為新興市場規模小，組織的獲利規模也會相對變小，小眾市場無法滿足大型組織的短期成長需求。及早進入突破性科技新興市場的企業，可以獲得高額的報酬，並具有先進者優勢。

選擇永遠擔任領導者或追隨者都不是明智的做法，企業必須分辨自己所面臨的是突破性科技或是延續性科技創新，再決定所要採取的定位，突破性科技具有先進者優勢的特性，取得領導地位是成功的關鍵，但是面臨延續性科技時就不一定如此。

【無法分析不存在的市場】
不存在的市場是無法分析的，供應商與客戶必須共同發掘，在研發期間，突破性科技的應用市場是未知的，同時也是不可知的，因此經理人在擬定相關的策略與計畫時，應是著重學習與發現，而非執行。就突破性科技而言，在仔細規劃之前必須先採取行動，發現導向的計畫(discovery-driven planning)可以協助經理人確認他們的營運計畫或努力所依據的假設為何，目標管理(management by objective)或是例外管理(managemant by exception)等概念都會阻礙企業發現新市場。

突破性科技尋求新興市場的方法稱為不可知行銷(agnostoc marketing)，沒有人，不是我們也不是客戶，知道突破性科技產品是否會被使用，如何使用以及銷售數量，除非他們親身體驗過。已具成功商業化突破性科技的企業認為行銷是最大的挑戰，必須找出或創造一個競爭基礎有利於突破性產品屬性的市場。

失敗是為突破性科技尋求市場時必經的路程，但是經理人不願犧牲自己的事業生涯，也因此阻礙了既有企業轉往為這些科技所創造的價值網絡，來自市場的壓力，減少了做錯事的機率與成本。人們傾向於將自己所不了解的事情視為高風險，與事情本身的風險無關，對於自己所了解的事情視為低風險，也與本有風險無關。

成功與失敗的企業投資的不同點不在於原先計畫的準備與否，猜測正確的策略不是成功的必要因素，重要的是要保留足夠的資源，讓企業有機會嘗試錯誤以找到正確的策略，在找到正確的策略之前便將資源用盡的企業註定會失敗。

【市場需求與科技供給之間存在有落差】
通常當性能過度供給(performance oversupply)的情形發生時，突破性科技便有機會興起並入侵既有市場，也會對產品市場的競爭基礎帶來變化，當屬性A需求獲得滿足，其餘仍未滿足市場需求的產品屬性就會變得更有價值，客戶選擇產品依據的標準將會改變，轉向市場需求仍未獲得滿足的性能屬性上，也代表了產品生命週期將從一個階段轉變至下一階段，供給與需求軌道產生交集是引發產品生命週期轉移的最主要因素。

產品演進模式，也就是購買層級(buying hierarchy)有四個階段：

• 功能性(functionality)
• 可靠性(reliability)
• 便利性(convenience)
• 價格(price)

當產品特色與功能超出市場需求之後，差異化就失去意義了，性能超出市場需求的產品只能有商品層級的價格，但是重新定義競爭基礎的突破性產品卻可享有高額的溢價。

面臨性能過度供給現象的企業所採取的策略：

• 提升延續性科技軌道，朝向更高層的市場發展。
• 緊貼既有市場的客戶需求，並掌握競爭基礎的變化。
• 運用行銷手法，增加市場軌道的斜率，使得客戶對所提供的性能提收產生需求，前提是科技軌道的斜率大於市場軌道，當兩者軌道平行，性能過度供給的情形就不會發生或是延後發生。

突破性科技具有兩大特色會影響產品生命週期與競爭動態的轉變：

• 使得突破性科技不受主流市場重視的性能屬性卻是新興市場最有利的賣點。
• 突破性產品比起既有產品更為便宜、簡單、可靠與便利。

《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，吳凱琳 譯，商周出版，2007年5月。
《創新︰進攻者的優勢》，理查佛斯特，王宇鋒、韓麗華 譯，中信出版，2008年10月。(1986)
《Marketing Myopia》，Theordore Levitt 著，Perseus Distribution Services出版，2008年05月。
《追求卓越》，湯馬斯畢德士、羅伯特華特曼 著，天下文化出版，2005年08月。
《組織的外部控制》，傑弗瑞菲弗、傑勒德塞蘭尼克 著，俞慧芸 譯，聯經出版，2007年09月。
《From Resource Allocation to Strategy》，Joseph L. Bower、Clark G. Gilbert 著，Oxford University出版，2007年10月。
《Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure, and Managerial Skills》，Robert A. Burgelman、Leonard R. Sayles 著，Replica Books出版，1988年08月。
《打造天鷹》，崔西基德 著，阮建成 譯，遠流出版，1996年06月。
《Innovation, Organization and Economic Dynamics: Selected Essays》，Giovanni Dosi 著，Edward Elgar出版，2000年06月。
《競爭優勢(上冊)》，麥可波特 著，李明軒、邱如美 譯，天下文化出版，1999年01月。
《競爭優勢(下冊)》，麥可波特 著，李明軒、邱如美 譯，天下文化出版，1999年01月。
《消費端創新學》，埃里克馮希普爾 著，柳卸林、陳勁、高旭東、李萌、楊秀麗 譯，博雅書屋出版，2008年08月。
《The Functions of the Executive》，Chester Irving Barnard 著，Harvard University出版，1968年06月。
《Mastering the Dynamics of Innovation》，James M. Utterback 著，Client Distribution Services出版，1996年09月。
《Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality》，Steven C. Wheelwright、Kim B. Clark 著，Simon & Schuster出版，1992年04月。
《Corporate Venturing: Creating New Businesses Within the Firm》，Zenas Block、Ian C. Macmillan 著，Client Distribution Services出版，1995年08月。
《不確定狀況下的判斷》，丹尼爾卡尼曼、保羅斯洛維奇 著，方文、吳新利、張擘 譯，中國人民大學出版，2008年09月。
《創新與創業精神》，彼得杜拉克 著，蕭富峰、李田樹 譯，臉譜出版，2009年09月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年04月。
《Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work》，David A. Garvin 著，Client Distribution Services出版，2003年03月。
《Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation》，Dorothy Leonard-Barton 著，Client Distribution Services出版，1998年05月。
《沙因組織心理學》，埃德加沙因 著，馬紅宇、王斌 譯，中國人民大學出版，2009年01月。
《跨越鴻溝》，傑佛瑞墨爾 著，陳正平 譯，臉譜出版，2000年03月。

創造性破壞：市場攻擊者與長青企業的競爭 — 熊彼得的遠見

市場與組織都是整合資源、協調供需的機制，兩者是可相互替代的，組織之所以出現是因為市場不夠完美，亦即市場運作中有太高的交易成本，導致組織能夠取而代之，運用層級與權威進行協調。

傳統組織的問題出在它是以連續性假設的管理哲學來運作，以製造加工為主的企業活動均以可預測的未來環境為作業基礎，即便不能完全預知，亦會重複出現，由於組織內的成員無法規避組織的要求，因此，紀律與關照確實能在封閉的組織系統中展現它的效率。

企業的基礎在於連續性的假設，它們的焦點在運作，而資本市場的基礎在於不連續性，其重點則是創造與破壞。傑出企業所贏得的是生存的權利，而非長期為股東賺取高於平均收益的能力，因為這些企業的控制流程，也就是那一套幫助企業得以長期生存下來的流程，破壞了企業本身對於變革的需求。通常我們看到的問題是如何讓資本強化既有的企業，然而真正相關的問題卻是資本如何摧毀或是創造了新的企業。

資本市場和企業是截然不同的，企業擁有一個認知的理論形態(cognitive superstructure)，它們會進行規劃、加以管控，企業進行共同規劃與管控的主要目的，是為了排除意外與危機。管控體系是一種負向的回饋系統(negative feedback system)，管控報告則主要是用來確認所有的事情都按部就班的進行，因此，意外就成了公敵了，企業的管控機制所發揮的箝制效果多於管控效果。

只要產業或企業績效表現的圖形是在正常區間的範圍內，亦即從0%到100%之間，這就表示其績效表現與整體經濟或產業的績效表現，在統計上幾乎無分軒輊。歷經長期競爭及變動後而留存下來的企業，表現通常都比它所屬的產業還要略遜一籌。企業很少能逃得過產業危機的，企業根據規則來進行遊戲，因此它的績效表現多少也是由這些遊戲規則來決定，產業能夠成就些什麼，企業就能成就些什麼。

在複雜的環境中，愈是擁有豐富經驗的人，表現就愈拙劣。一般人都是根據過去的平均價值，並以過去的趨勢作為基礎，來預測未來，事實上，在複雜的市場中為做出決策所花的時間，比在簡單的市場中所花的時間還要少。

近期傾向的錯誤是當我們絕大多數的人對於新近資料的重視程度遠高於對其他所有資料的重視度時所犯的錯誤，心錨則是一種心理的狀態，這種心理狀態讓我們在一旦決定要以怎樣的思考態度來看待諸事萬物的運作之後，就很難再改變我們的想法了。

投資者預測未來的推算法則，是立基於該產業或企業短期(例如兩年)的過去歷史，而不是根據經濟當中其他產業的狀況來勾勒出產業發展的類推或模式。靜態績效分析傳統上只涵蓋2至5年的期間，有時頂多展延到10年，因此常常忽略了我們所謂的最小分析單位或是經濟景氣的循環，十分適用於價值型投資者。

動態績效分析的焦點是集中在於對動態的了解，也就是強調時間這個因素造成的影響，在美國，股東總收益的循環週期一直都在3至4年之間變動，做出任何有關績效表現的結論時所必須使用的最小時間。使用七年的平均值，可以排除掉在事業循環週期裡的變動雜訊。

動態績效分析下不會假設競爭市場的結果會常態地分布於平均值附近，和自然世界裡事件的分佈狀態截然不同的是，資本市場裡的事件通常是以非常態的模式來進行分布的，動態績效分析比較把焦點擺在成長型投資者，包括他們所關心的重點以及所面臨的風險。

動態績效分析和靜態績效分析的基本差異：

• 主要焦點集中在投資者以及投資者期望。
• 將股東總收益的報酬週期，視為分析的基本時間單位。
• 針對一個較大範圍的績效期間觀察
• 不會對結果的常態分布做任何假設，使用驗證法來判斷最可能的分配型態。

生產力不但是決定經濟能否成功的一大關鍵因素，而且它更會以一種有規律但可能無法預期的方式產生變化，生產力所指的就是產出或績效除以投入。

S曲線代表在投入與產出之間的關係： 變化率 = 常數 * (已發生之總替代比例) * (未發生之替代比例) dx/dt = k * (x) * (1-x) x = 0.5 * {1 - tanh[(t - tmid) / tcrit]} 當攻擊者的成本先是等於防禦者的成本，然後並將逐漸地於防禦者的成本時，不連續性就會發生。 保守式切入點：防禦者的完全成本等於攻擊者的完全成本。 毫無防備的攻擊點：攻擊者的現金成本等於防禦者的完全成本，攻擊者在經濟上是十分脆弱的，甚至可能得犧牲所有利潤盈餘。 自殺式切入點：當攻擊者的現金成本等於防禦者的現金成本的時候。 不連續性結束時，它所花費的時間，大致相當於毫無防備的攻擊點與殺手式攻擊點兩個交叉點當中的期間。

首先，對於一家企業的長期銷售或利潤，最初的預測都會是偏低、偏保守的，等到新資料不斷累積之後，才會開始持續向上修正預測，然後，當預測向上修正時，股價上漲、股東收益也同步增加，根據前幾季的成長，下一階段的預測果然出現偏高的情況，當成長曲線開始趨於平緩之時，企業的實際績效表現已不如預測之高，最後，分析家則忙著不斷向下調整對該企業的預測，股東收益也不斷降低。貼現過程會加速市場價值的演進，因此，市場價值的發展，預期將比收益成長更為快速。

當接近S曲線的頂端時，銷售常常不是陷入一段循環週期，就是開始走下坡，而絕不會是維持現狀。造成不連續的原因各異其趣，至今仍未發現有任何一個產業的績效表現，能夠長期且持續地超越整體的市場表現，以產業的水準而言，要超越市場表現是絕對有可能的，不過，為期都十分短暫。

企業衰敗的原因有三：

• 新進企業所帶進產業裡的原始創新發明，在市場中遭到後繼新進企業的模仿或擊潰，使得獲利或成長的空間所剩無幾。
• 市場已經了解如何對企業給予正確的評價，因此反映出來的獲利相當接近該產業的股權成本。
• 企業已經成為企業文化枷鎖的犧牲品，無法再以當時提出原創發明的格局，帶來更多的創新。

心智模式是將外在世界內化成許多不同的心象並加以操縱運作，相較於從直接對這個世界的認識而得到各種表象，心智模式則允許透過語言的使用來創造所欲呈現的表象，並藉由概念與認知，使得文字與世界緊密相關。整個心智模式的建構與運用的流程，通常都是潛在進行，而不是一種公開加以辯論及挑戰的經營流程。

心智模式以及其運用，通常有四種常見的問題：

• 由於必須透過簡化才能發揮效用，因此心智模式在有所受限的情形下，難免會出錯。
• 心智模式可能會有運用不當的情況出現。
• 資訊不正確，運用後，可能會得到錯誤的答案。
• 心智模式的成效如何很少加以評估。

決策者所找尋的資料，都是能夠確定、符合現行心智模式的資料，而不是與此一模式有所衝突或矛盾的資料，人類對於確定與符合，總有著自然偏好的傾向，經驗的編撰，是為了將所有的矛盾與不符所需的狀況予以排除，原本用來幫助決策制定的心智模式，往往變成了未來在通往改變之路上，唯一最重要的障礙。

要一個人不管願不願意都必須放棄其智力架構，以接受隨機出現的事件所產生的混亂現象，等於是使他身陷於一種擴大心理失調、行為失常的危險之中。組織文化通常就是設定企業環境的主要因素，至於語言、信念、以及行為，則是傳遞組織文化的主要媒介，以達成企業環境的設定。只要企業的成熟度及心智模式一改變，這些要素也會跟著改變，心智模式的建立流程，亦即是企業經營管理核心所在。

MIDAS企業結構：

• 心智模式(Model)
• 資訊(Information)：資料的多寡、類型、品質以及頻率等，都是由高層經營管理者的心智模式所決定。
• 決策(Decision)
• 行動(Action)：直線式的經驗通常比較能受到大家的接受。
• 管控系統(System of Control)

一個企業的發展，有四個關鍵性的階段：

草創初期 基礎期 攻擊期	前幾年當中，最重要的情感就是創業熱情，那是讓事物從無到有的一股全然的動力，當熱情主導一切時，資訊及分析的重要性就在願景的美名下被忽略了。
	沒有固定的心智模式，決策制定也是由投資者及董事會成員所形成的特別架構所指導。創意的展現，絕大多數所利用的都是下班後的時間，等到事業開始運作之後，每天除了努力讓運作步上軌道之外，幾乎不會有任何剩餘的時間來做其他的事情。
成長期 正常運作期	等企業運作數年之後，官僚制度已經成形，取而代之的就是理性的決策制定，而常見的模式，就是很簡單地將過去的作法累加成文化。
	通常這些企業會把它們成功的理由，歸因於自己集數種獨特能力於一身，不過真正說起來，它們之所以成功，與其說是管理好，還不如說是運氣好。
	正式的教育訓練系統也在這時候展開執行，以確實將公司的企業文化灌輸給所有的企業新進人員，決策制定的權利亦開始逐漸下放到各低階部門或單位，分析管控系統則開始全面實施，以符合高階經管人員對資訊與控制的需求。
高峰期
企業文化枷鎖期	企業由於受到潛在競爭者的威脅，前景不甚樂觀，三種恐懼感的出現，一個企業到了此一生存保衛戰緊急時刻，因此通常會退而採取防禦性的守勢，常見的唯一方法，就是降價，以保護企業本身避免走上無法回頭的命運。
	當一個人必須處理創傷或其他負面資訊時，他的心理就會經歷五種不同的情緒層面－否認、憤怒、交涉、失望，以及最後的接受。

企業通常會活在三種恐懼感當中，表現出它的企業文化枷鎖：

怕侵蝕主要產品線	當一個企業拒絕侵蝕自己的產品的同時，它也正編織錯覺，認為只要自己不推出新產品上市，別的公司也不會這樣做。
怕與重要客戶的通路管道有所衝突，擔心客戶群流失	企業通常都會拒絕從事任何足以傷害客戶關係的事情，尤其是當企業本身擁有一些重要客戶時，使得企業無法擴展它的配銷管道。
怕可能因策略性併購而造成獲利的稀釋	如果併購後的企業每股盈餘降低，則市場就會以此一相同的數值套用在已合併的新公司在併購前所使用的數值，如此一來，股價就會下降，投資價值更會遭到破壞。看待這個問題的正確方式，是應該要針對企業的未來價值會是如何，然後再決定付出這樣的代價值不值得。

企業內排名第一的創新障礙，就是害怕。任何企業只要一受到坊間流行管理刊物的推崇，被讚譽為傑出企業或擁有超韌耐力的企業，這家企業就已經開始腐化。市場的優越性不單祇是來自於資源協調整合的能力，而在於它能夠接納新創事業、鼓舞經營者的熱情，廣泛的創造出各種新生事物，同時以冷靜、理性的原則進行淘汰，讓創造性的破壞持續發生。

雖然市場中的攻擊者通常缺乏低成本的規模經濟，但相對也沒有任何心理上及經濟上的負擔，能夠阻礙它們去掌握新的市場契機，而且，每一代的產品，都會往下修正價格，使下一代的新產品能夠切入，因此在技術斷層的期間，獲得經濟優勢者，往往都是市場中的攻擊者，而非防禦者。

要想預知產業邊陲地帶的演進發展究竟隱含哪些經濟意義，必須先把兩種觀念完全分離開來：

• 對於企業失敗的定義：不要去問有哪些新的努力會失敗，我們要問的是，有哪些新的努力將會成功。
• 對事業觀念失敗的定義：是這個事業觀念具有發展的潛力，而不是採用這個觀念的公司具有發展潛力，這一點是了解產業邊陲地帶的一大重點。

發明，意謂著將創意點子轉變成為某種既能傳達也能證實的形式，而目的則一般是為了實現某種需求，或是為了執行某些工作，至於創新，就是指已產生經濟價值的發明，發明是在創新之前的一個動作。

創新通常會發生在三種不同的層次：

變形式創新	事情進行過程中無法改變或反轉之歷史性變化，變形式創新必須由資深的高階經營管理階層來親自管理。
實質性創新
續增式創新	續增式創新可交由最前線的人員來負責，與其說續增式創新是一種創造性破壞，還不如說是卓越經營的一部分來得貼切。

決定創新層次的因素有二：

• 創新的新奇度如何
• 創新所能產生的利潤如何

企業管理者對於創新的問題，一共有三種類型：

• 第一種問題的重點，是他們坦承自己在創新策略的發展上能力不足。
• 第二種問題是關於如何管理進入企業內的創意流(flow of innovations)。
• 第三種問題可說是最基本的，它的重點是如何發掘並管理新的創意。

企業必須得先建立更動態的觀念，要求先處理創造性破壞，然後其次才是企業的營運，企業應該要成為資產的創造者、經營者，以及交易者，而非只是資產的有效經營者。在以經營為主的企業裡，重要的資訊會在需要的時候，以及所需要的形式呈現出來，讓需要的人獲知，對於以創造為主的企業，所謂的執行，是擁有正確的想法以及從事正確的事情兩者並重。

破壞就跟創新一樣，分為續增式、實質式，以及變形式三種，面對破壞的三大策略：

• 要能事先對風險審慎思考、對結果仔細評估，並備妥撤退計畫，及時的撤退一直都是非常關鍵的一大要素。
• 學習並擴展自己的技術，沒有任何事情是神聖不可侵犯的，改變應被視為是一種規則，而不是一種特例。
• 即使工作泡湯了，每個人在這個世界所擁有的機會都是無窮的。

發現創新的過程有兩種路徑，這兩種路徑本身都具有重複循環的特色：

相異性思考	比較關心的是問題的本身，而非如何用最快的方式獲得解答，因此它把觀念的核心價值，擺在找對問題。
	相異性思考的COR技巧： 溝通(conversation) 觀察(observation) 反省(reflection)
	是一種開放性的過程，縮小式思考將所有已知的資訊置入環境中的一種過程，由三個高度連結、重疊，並循環的階段所組成： 廣泛搜尋 思考醞釀： 暫時停止懷疑：暫時停止對所有看似不具意義的資料或觀察加以評斷，最有力的學習，是來自於直接的經驗。 先將問題解構後，再把問題的元素重組，以掌握新的洞察觀點。 衝突辯證
	塑造相異性思考的環境，有五大要件是絕對必要的： 挑選適當的人選：相異性思考的特色，包括缺乏明確的目標、模糊不清的本質，以及反覆尋求問題的解決方式，從事相異性思考的人，都具有精力充沛與志向遠大的特質。 給予足夠的準備時間：管理階層能給他最有價值的機會之一，就是充分的準備時間以及讓觀念相互碰撞並產生衝擊的等待。 設定高度的期盼 提供資源、彈性，以及截止時間 提供高階的保證
一致性思考	是一種趨於一致的集中性過程，放大式思考，了解目前現況中的所有枝微細節，與推論式的思考頗為類似。

絕大多數的企業都依賴三種流程來提供它們進行廣泛搜尋、深思熟慮，以及衝突辯證，以產生事業的新創意：

研究發展	投資者對於研發的期待，還是多過他們對於自己實際獲得的期待，有兩種理由能夠解釋這種現象： 技術的改變只是廣泛地與股東總收益有所相關，技術創新只是眾多影響企業績效表現的原因之一。 即使是在對技術相對重視的產業裡，最重要的技術更新，可能來自於公司本身內部研發的成果，但也可能來自於公司外部。
企業發展	企業創投困難的理由： 企業經常會在不經意當中，把它們應用在一般投資上的規則，同樣運用到風險投資上。 企業通常都需要多數的所有權，這一點和創投相左。 企業創投團體通常都是由一些在企業營運紀錄方面資歷顯赫的人領軍，卻缺乏創投的實際經驗。 許多企業創投團體領導者的薪資報酬，比較像是一般企業內部薪資結構，而與傳統創投公司截然不同。
企業規劃	現在的企業策略規劃，常常都不是為了要蒐集所有能夠挑戰現存心智模式的資料，而是把焦點擺在現存事業的再分析，以及對規模類似的競爭者進行研究，並未嘗試去了解此刻在本身事業的邊陲地帶發生了哪些事情、將會產生哪些變化。

當今企業內的目標，應是在於新事業的創立，而不是研究發展，傳統的研究、技術授權，以及透過企業風險投資部門併購小型企業，三者全部結合在一起所產生的功效，自然會比各自運作的效果好得多。

企業管理階層必須承擔三大責任，目標是為了管理從相異性思考到一致性思考的轉變：

• 規劃一套能夠使適應性工作愈來愈活躍茂盛，但卻不會造成對企業營運失去掌控的流程，首要的管控槓桿，就是人員的篩選，等到人員的篩選完成之後，管控的工作就會真正委付給營運的企業。
• 管理階層必須對流程進展及執行，負監督之責，以確保能夠獲得符合市場速度與規模、有利用價值的產出結果，而且又不會對企業營運掌控造成威脅，或者在組織內製造出難以消化的壓力或衝突，關鍵在於新思考導入企業內的速度。
• 要負責一些雖然正面，但也帶有批判性的活動，以對適應性工作進行管理。在最適當的時機裡，把企業中最具利潤的一部分分離出去，會為股東帶來龐大的獲利報酬。

策略規劃流程重新設計的四個步驟：

整體流程設計	高階經營管理者在這個步驟裡的目標： 篩選出在未來一或兩年中所需要討論的議題 挑選一組領導團隊負責進行準備並帶領整個討論工作 為第一次討論會議的進行訂定時程及集會場所
第一次對談的準備
規劃並舉行第一次溝通會談	強制性的壓力就是必須發展出明確的目標設定，並非意指溝通會談的本身鬆散不嚴謹，而是指此一會談的進行應由事前已準備完善的會議人員來主導掌控，而不是只按照已經排定的議程逐序進行。會議負責人的一大工作，是要激發所有參加溝通會談的與會者能激盪出別具創意的想法及觀點。
	四種相當重要的技巧	改變環境	改變會談的社交環境，人員充分混合在一起，以提升溝通會議成效。
			改變心理環境： 逆向思考(reverse thinking) 運用放大式思考及縮小式思考：放大式思考所顯示的，是棋局競賽裡每一部分的枝微細節以及短期內的趨勢，縮小式思考所呈現的，是賽局裡各個部分的關係以及它們如何在長時期裡進行改變。
		具象化	使視覺影像在心靈之眼中具體成形，這可以協助刺激關聯性的產生。
		運用謬思女神	許多有創意的人都需要一位從旁提供靈感來源的謬思女神，一個能相互競賽、能夠談天論地的人。
		放慢速度	當對談會議的負責人故意放慢速度，而不像一般企業習慣加快腳步，會議結果的成效明顯更好。
會談後的省思與決策制定	會議主席或負責人必須將結果像高階經營管理群做總結摘要，並由這些高階經營管理群根據公司在其他某些需求的假設之下，決定要追求並掌握哪些機會。

決策制定者的四個風險決策：

• 當決策制定者認為大致已達到目標，通常傾向於選擇風險較低的方案，如果預期會帶來損失，則決策制定者通常傾向於選擇風險度較高的方案。
• 當大家發現他們落後目標時，如果落後的差距非常非常大，就會傾向於甘冒非常非常大的風險。
• 當企業逐度接近壽命終點時，它們通常會變得愈來愈嚴苛，愈來愈一成不變、不斷重複先前採取的行動，而且不願意冒險。
• 當大家發現他們能超前目標時，他們會傾向於冒更大的風險。

創投公司和資金投資公司之間，最大的不同點在於它們的投資目標，創投公司的焦點，是鎖定在一家公司或一個產業的生命初期，資金投資公司則把它的對象，擺在整體發展已趨緩，但只要透過營運及財務改善，仍具有實質潛力的企業身上。

創投公司和資金投資公司的四個共通點，正好構成一個進行不連續性管理的最好方式：

一定的投資年限	最典型的是10年或12年以下。
最精簡的企業人員	未上市股權公司會透過一筆固定的管理費用，來進行人事規模的控制，每年約為管理資產的2%，固定管理費用變成一個非常有力的誘因，讓未上市股權公司裡的一般合夥人，能夠維持最少的人數。
合約與獎勵誘因	未上市股權公司會運用兩種主要的方式，來管控它們的投資： 與被投資企業簽訂合約：合約主要的特色就是它是一份限制契約，讓投資者握有的事控制的權利，而非控制的號令，針對營運控制，採取最精簡的方式，它們會在必要的時候，針對必須管控的事情加以管控，但是如果沒有什麼問題的時候，它們通常都不干涉。 根據合約而對管理階層提供獎勵誘因
堅持分權化觀念	對資產負債表之責任分權，以及策略與主要投資兩方面的分權。

有效改變的六個關鍵指標：

確定所要評量及管控的範圍有哪些	有五個層級是我們必須進行檢視的： 企業 業務單位 功能：功能層級的績效表現必須從兩個角度來加以了解， 每天的營運水準 企業對於市場改變的適應能力 專案 統合及管控
評量管控的對象，應該是你必須評量管控者，而非你可以評量管控者。	管控是一致性思考的對外表達方式，使所有事務按部就班的進行著。資本市場管控的，是企業進出市場的程序，而不是營運本身，而資本市場的標準，是在企業營運方面的資訊提供及資訊時效，並依照標準加以執行，不過資本市場並不對結果管控。
增加資訊系統的彈性
增加嘗試及實驗的許可	許可意謂著擁有採取行動的自由，無需事先經過較高層級的查核或認可批准，許可並不是一種決策，它是一種權力授與。
改變獎勵制度當中風險與報酬的範圍	有兩個因素是必須詳加思考的： 非財務報酬的特質 風險的存在以及可能連帶產生的失敗：不會有單一的個人因為創意執行的結果獲致重大的成功而受到褒揚重賞，也不會有任何一人因為失敗而需單獨承擔過失與譴責。失敗只不過是一個機會，讓你能夠更具智慧地重新開始。
建立一套流程以爭取高階支持，並專注於相異性思考及創造力	打開高階管理階層與組織當中其他階層、部門，以及人員之間的對談管道，是授予許可最有利的機制之一。

真正關鍵的重點並不在於價格與產出的競爭，而是來自新商品、新技術、新供應來源，以及新組織型態的競爭，把企業家當做真正的主角，企業致力於創新和生產手段的新統合，它反映在新財貨的創造，新生產方法的採行，新市場的開闢，新資源的開發，新產業組織的形成等五大方面，這乃是資本主義的核心機制。

《創造性破壞》，理查佛斯特、莎拉凱普蘭 著，唐錦超 譯，遠流出版，2003年07月。
《The firm, the market, and the law》，Ronald Harry Coase 著，芝加哥大學出版，1990年。
《經濟發展理論》，約瑟夫熊彼得 著，何畏、易家詳 譯，左岸文化出版，2009年08月。
《經濟周期循環論︰對利潤、資本、信貸、利息以及經濟周期的探究》，約瑟夫熊彼得 著，葉華 譯，中國長安出版社出版，2009年08月。
《資本主義、社會主義與民主》，約瑟夫熊彼得 著，吳良健 譯，左岸文化出版，2003年12月。
《創新︰進攻者的優勢》，理查佛斯特 著，王宇鋒、韓麗華 譯，中信出版，2008年10月。
《 組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》，羅勃特西蒙斯 著，王承志 譯，臉譜出版，2009年03月。
《企業的概念》，彼得杜拉克 著，徐聯恩 譯，天下文化出版，2000年01月。
《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年08月。(1968)
《Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World》，John Sterman 著，McGraw-Hill College出版，2006年07月。
《Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference and Consciousness》，P. N. Johnson-Laird 著，Harvard University出版，1986年03月。
《第五項修練》，彼得聖吉 著，郭進隆 譯，天下文化出版，2007年12月。★
《World Dynamics》，Jay Wright Forrester 著，Pegasus Communications出版，1973年。
《用心去活》，伊麗莎白庫伯勒羅斯、大衛凱思樂 著，張美惠 譯，張老師文化出版，2001年07月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，商周出版，2007年05月。
《Management Control Systems:Performance Measurement Evaluation and Incentives》，Kenneth Merchant 著，Financial Times出版，2007年04月。
《Intrapreneuring: why you don't have to leave the corporation to become an entrepreneur》，Gifford Pinchot 著，Harper & Row出版，1986年。
《Against the Gods: The Remarkable Story of Risk》，Peter L. Bernstein 著， John Wiley & Sons出版，1998年09月。

啟動革命 — 告別進步時代

進步時代的主要成就，就是對持續改善(continuous improvement)的追求，大多數經理人至今仍視持續改善為金科玉律，組織學習(organizational learning)與知識管理(knowledge management)則是持續改善的兩個近親，與其說這兩者著重於如何做得與眾不同，不如說它們更重視如何把事情做得更好。

專注於改善財務比率中分母部份(資本、員工人數、投資金額等)的數字，稱為企業厭食症(corporate anorexia)，大部分省下來的成本是用來降低消費者負擔的價格，再刪減更多成本，也不能使利潤成長。

如果說精簡規模是治療企業肥胖症的速成法，買回股票即是治療成長遲緩症的特效藥。買回股票不見得能刺激公司成長，卻能獎勵股東。股票選擇權的目的，原本是希望拿到選擇權的主管能幫公司創造長期的價值，結果卻使他們採取搶短線的作法，如買回股票、成立獨立事業、及進行大規模的購併，一切只為了刺激股價，在大多數案例中，主管不是追求股東的長期利益，而是追求自己短期的利益。當一家公司的股東報酬率成長速度，明顯快過公司市值的成長速度時，也就是說，公司股價上漲速度遠超過該公司總價值的上漲速度，即表示公司在大玩財務操作的戲法。

過份沉迷於成長的公司，或許真的能夠創造更多營收，卻無法增加利潤。全美前一千大上市公司的規模(以過去三年的平均年營收衡量)與獲利(同一期間的平均營業利潤)的關聯性，在統計學上並不顯著。精簡規模並非提高效率的唯一方法，如果財務比率中分母不變，而分子部份能有成長，你一樣可以提高生產力。

在大多數公司裡，每當出現我們要更多創新的呼聲時，多半會解讀為需要研發新的產品，或在現有產品上增加新功能。任何人均可使用絕大多數的科技，特別是資訊科技，關鍵在於你能否以獨特的方式應用科技，大多數公司均陷入科技的武器競賽，為了不輸給競爭者，公司被迫投入更多科技預算。顧客要求的是高科技(high tech)與高感應(high touch)的最佳組合，與其強迫消費者接受最新的科技，企業應學習如何透過科技改進服務。

切勿以為你搶先進入市場，就能對新事業模式免疫，如果你的公司已存活一天，你就是在位者了。你以為你的競爭者是某些公司，他們絕對不是，所有被保護的領域，所有寡頭獨佔的市場，都是產業革命者想要奪取的肥肉，任何公司想喘口氣或後退一步、或重新整頓、或放棄某個事業，這些時候都是產業革命者開疆闢土的大好機會，革命者會奪取你的市場和顧客，挖走你最優秀的員工，最後搶走你的資產。

錯誤的政策，認真的執行，不僅反映出資源的大浪費，更反映出時機的大喪失，企業與政府一樣，沿用舊地圖是找不到新大陸的。如果你以為現有策略可以永續生存下去，或沒有勇氣承認它已過時，你就不會有尋找創造新財富的誘因，更不用說去擁抱新的創新事項了。不論是個人或組織，如果無法掙脫歷史對你的地心引力，你就沒有未來可言。若欠缺線性的創新，產業就是你的宿命！

到了革命時代，創造新財富的不是知識，而是洞察力(insight)，能夠發現創新機會的洞察力，發現是旅程，所洞察的新機會是目的地，你必須成為自己的先知。你的目的不是要預測未來可能發生什麼事，而是要想像你能夠塑造什麼樣的未來，面對不可遇測的未來，另一個因應方法是讓自己變得更敏捷。

知道什麼事情在改變並不夠，你還要知道有哪些事物改變的速度不一致，把兩個要素擺在一塊兒，你才能確認產業革命的機會，不連續現象與改變速度的不一致，就是激發產業革命靈感的來源。人類原始的需要幾乎未曾改變，改變的是人類滿足那些需要的方式，以及人們使用的工具。任何能讓你有效滿足這些欲望的不連續現象，都有潛在的商機。

看到了還不夠，人們要真正感受到了，才會緊緊抓住某個機會，為了要感受，他們必須親身經歷。革命者常努力找出超越取捨的方法，他們痛恨有人對他們說，你只能從甲或乙之中間選一個。違反物理定律的構想很少是好的，不過，很多產業內的人所闡揚的天條，其實都是人類自己訂出來的東西。如果你能將功能與形式分離，就能想出嶄新的方法來發揮同樣的功能。革命者問為什麼的次數就是比一般人多得多。

不僅產品生命週期(product life cycle)縮短，連策略生命週期也跟著縮短了，變革速度之快，任何事業觀念不論多麼出眾，都會很快喪失經濟效率。當一個組織從如何的課題擠出最後5%的效率時，別的組織早已趁此機會發明一項新的什麼了，發明新的什麼，才是革命時代興盛的關鍵。

	營運性對話	策略性對話
重心	集中於眼前事物 確定性 真實的	集中於未來事物 可能性 好玩的
知識的本質	知識的確認 靜態的語言 固守原來產業 內隱的假設	知識的發展 動態的語言 創造一個新產業 外顯的假設
對話的規則	鼓吹、說服 權威式 達成結論 需要專家 作成決策	交換意見 假設性 開啟新對話 需要通才 持續學習

轉戰不同產業並不能創造價值，能創造價值的是創新的位置。事業觀念創新的前提是，想要脫離，甚至是暫時地脫離激烈的競爭，唯一的途徑，建立完全不同於傳統的事業模式。新事業觀念一向都是運氣加上遠見的產物。

任何一家公司均有四種不同的模式：

營運模式(operating model)	指人們每天例常做的事情。
事業模式(business model)	指人們在有意無意間所做與事業觀念各個要素有關的選擇。
心理模式(mental model)	指的是成員對組織應如何做才能所屬產業成功的信念，即構成特定產業的教條或正統。事業模式是一個東西，心理模式則是人們對這個東西的一套信念，也反應在面對主要事業觀念的設計變數時，組織多數成員的思想趨向。
政治模式(political model)	指的是組織內部權力的分配，特別指用來強化心理模式的權力分配。

事業模型：

事業觀念	顧客介面 (customer interface)	履行與支援 (fulfillment & support)	履行與支援意指一家公司用何種方法上市(go to market)，如何接觸(reach)顧客，使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準的服務。
		資訊與洞察力	公司從顧客獲得、並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內容，以及公司從這些資訊引伸出來的洞察力。
		關係動態
		價格結構
	核心策略 (core stratege)	事業使命
		產品及市場範圍
		差異化基礎
	策略性資源 (strategic resources)	核心能力	指一家公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力。
		策略性資產	策略性資產世公司擁有的資產，非指專業技術，策略性資產包含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、顧客資料，及其他稀少、有價值的東西。
		核心流程	指的是一家公司實際的作法，是公司將投入轉變為產出，所用的方法與例行流程，核心流程是活動，不是資產或技能。當人們傾全力追求不可能的目標時，才有可能突破現有的種種限制，發現新的機會。
	價值網絡 (value network)	供應商
		合夥人	通常供應某個可以彌補最終產品不足的互補品，或某種解決方案。
		聯盟	除了結合購買力與分攤風險外，許多公司也利用結盟，小心隔開合作與競爭的界限。
結合因子	活動構造	指一家公司以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援某特定策略。
	顧客利益	實際提供給顧客的特定利益組合。
	公司界線	一家公司的策略性資源與價值網絡之間，為該公司的界線，這個橋樑代表公司哪些是自己做，又把哪些工作外包給價值網絡的決策。
利潤潛力	效率 (efficient)	為了創造財富，事業模式必須使顧客對所得利益的評價，超過生產這些利益的成本。事業模式有效率，並非意謂著它的成本最低。
	獨特性 (unique)	趨同的程度愈高，想要賺到超過同業平均值的利潤，機率便愈低。光有獨特性不能保證利潤，但獨特性是一個好的開始。
	搭配 (fit)	同族(consanguinity)，當一個事業模式的所有要素均能互相強化時，就能為組織創造利潤。
	利潤推進器 (profit boosters)	報酬遞增和排除競爭者，是獨佔的同義詞，革命性的事業觀念，其原意就是要打破原先的獨佔局面，但有強烈獨佔傾向的事業觀念，常能抵抗潛在競爭者一波波的攻勢，不至於在短時間內瓦解。
		報酬漸增 (increasing returns)	想要從報酬遞增獲益，事業模式必須掌握以下三種力量集中的一種。
			網絡效應	一個網絡價值的增加速度，等於該網絡交叉點(node)數目或成員數目成長的平方，那些最先開始、最賣力工作、建造最大網絡的業者，自然有機會享受遞增的報酬，它們建立的網絡愈大時，不僅晚來者愈難建立與之匹敵的網絡，顧客也愈沒有轉換網絡的誘因。
			正面回饋效應	善用市場回饋強化初期建立的成功地位，以拉大和競爭者的距離。
			學習效應	如果一家公司比同業更早開始累積知識，並且學習速度比對手更快，其領先地位很難被撼動，知識的累積與經驗有高度的關連性。
		排除競爭者 (competitor lock-out)	先發制人	先發制人往往能排除晚來者加入競爭的機會，在研發密集(R&D-intensive)或固定成本高的產業，唯有成為業界第一才能生存下去。如果一個事業模式能夠運用固定成本的優勢，其領導地位確實很難動搖。若未搭配後續必要的動作，先發制人不見得有效果。
			壓制點控制 (choke point control)	壓制點有多種形式與規模，技術標準、對某些昂貴基礎建設的控制權、與政府採購人員的人脈關係、某項專利權，或某個黃金地段。
			鎖住顧客	其實就是轉換成本(witching costs)的漂亮講法，如果顧客自願被綁住，鎖住顧客就沒有問題，在顧客的束縛鬆脫的那天，恐怕也是你關門歇業的好日子。
		策略經濟 (strtegic economics)	規模	規模可以從多個途徑產生效率。
			集中	集中的效率並非表現在成本上，而是指因為在不分心、專心一致的情況下達成的效率。
			範圍	範圍的經濟效益，多半來自不同事業單位與國家之間資源的分享。
		策略彈性 (strategic flexibility)	組合廣度 (portfolio breadth)
			營運敏捷度 (operating agility)
			低損益平衡點

創新組織的設計法則：

不合理的期望	不論目標是營收、獲利、或效率的成長率，非線性的創新總源於不合理的目標。
靈活的事業定義	流動的組織界限，使技能與資源可隨時依需要靈活重組。
	影響你產業未來的大多數創新，將發生在你的組織之外，不要把每年新崛起的數千家新創公司當成可怕的競爭者，而應視其為可以利用的創新來源，與挑戰傳統者合作。
	了解收購的最終價值不一定在技術或產品，而可能是它所帶來的自發性的多樣化及創業動力。
是目標，而非事業	沒有事業觀念創新，就不能達到極具雄心的成長目標。
	對服務的提供採取寬鬆且不斷演進的定義，想使各種市場更有效率的熱忱，從為顧客設想著手，而非從公司現有的方法流程向外推銷。
	放棄我們的核心資產是特定技術的信仰，我們的核心資產是快速移動的能力、滿足客戶、搶先進入市場、並善加利用我們的配銷管道。
新聲音	策略方面的談話若缺乏新的聲音，產業革命的機會就等於零。
	聽到年輕人的聲音
	傾聽組織邊緣的聲音：激進創心的能力，會隨著與公司總部的距離而增加，邊緣地區的人往往擁有較少資源，因而被迫要更有創造力，較不易被掌控。
	讓新進人員有發言空間
為創意提供公開市場	一個有活力的內部市場提供創造財富的新構想
為資金提供公開市場	矽谷的模式是資源吸引(resource attraction)，如果構想具有價值，它便會吸引創業資金及人才等資源，反之則否。
為人才提供公開市場	聘僱最優秀的人才是划算的，如果你不願聘僱永不停止追尋機會的人才，就無法建立永不停止追求機會的公司。
	如果不能提供員工真正喜歡、令人振奮的工作，他們便會開始要求離去，如果不能讓人才感覺有發揮才能的機會，就無法贏得優秀人才。
	想要在革命時代成功，公司必須給員工將完整人性發揮在工作上的理由，人才的公開市場使公司絕大多數有創造力與活力的成員，能致力追求令人振奮的新機會。
低風險實驗	風險 = 投資 * 失敗機率。
	速度是決定成敗的關鍵，他們無法容忍光說不練、紙上談兵的行為，快速試驗與製作原型，克服新機會必定帶有不確定性的唯一方法，就是把新構想擺在顧客面前，看看他們是否會上前咬它一口。
	個人風險必須與計畫風險分開，你應該褒揚那些領軍向未知遠征探險的個人或團隊。
細胞分裂	界定寬廣的事業界限，忠於單一技術或特定事業觀念，將會扼殺創新，最終使公司走上絕路。
	規模不是問題，正統才是問題，抑制創新的是對原有事業模式的堅持，而非事業的規模本身。
個人財富累積	不能像獎勵管理者那樣獎酬創業者，不了解這個簡單道理的公司，將會大量流失創業人才，創業者不會為小惠而怒力，他們為股份而打拼。
	對創業者提供高激勵誘因，使他們分享創造出來的財富，在革命時代，如果不分享財富，公司將愈來愈難以創造財富。

創新能力：

技能
評估指標	財富創造指數(wealth creation index，WCI)： 界定領域。 計算公司市場價值(market value)的變化，並與整個領域市場價值的變化來比較。 財富創造指數若小於1，就是事業觀念過時的訊號。 在沒有進行收購或合併下，任何領域價值佔有率躍升的公司，必然是產業革命者。
資訊科技
管理流程	有幾種對創新不利的方式： 大多數管理流程都是行事曆導向(calendar-driven)。 大多數管理流程都偏向守成而非成長，他們看重效率，而鄙視為探求新競爭空間所進行的實驗。 大多數管理流程都以現有事業模式為出發點。 大多數管理流程都以趨避風險為原則而設計。

創新流程：

創新之輪	想像	想像出新的可能性。
	設計	設計出連貫的事業模式。
	實驗	進行小型實驗以測試事業觀念的活力，並加以調整。
	評估	評估學習的新得。
	擴大	根據學習成果，決定是否擴大規模，或進行另一項實驗。
創新組合	構想組合	可靠、但未經測試的新事業觀念構想的組合。
	實驗組合	有特定價值的構想升級到實驗組合，用低成本的方式進入市場確認其成效。
		一個淘汰而未發展下去的事業觀念，並非全無貢獻，每個實驗都可產生學習，若能從中學習與分享學到的東西，將能從中學習與分享學到的東西，將能幫助公司提高下一個激進構想成功的機會。
新事業組合	有成功希望的實驗進入創業的階段，這裡的目標是逐步擴大原來的構想。
	在新事業階段的學習專注於利潤模式(profit model)與營運模式(operating model)的可行性，而不是在事業觀念。
	必須開始認真找尋能分攤風險、貢獻互補技能的策略性夥伴	財務投資
		需要的技術範圍或資產
		策略性窗口(strategic window)
	在事業觀念的品質已獲肯定後，現在重要的是創業團隊的品質，有四個標準：	這個新事業與公司長期策略目標之間的合適性：企業若在育成新事業的同時任由核心事業凋零，必然會被視為不務正業，公司應該兼顧發展內部新事業(spin-up)及獨立事業(spin-off)。
		這個新事業對公司資產與能力的依賴性
		這個新事業可能成為其他新事業的平台：如果讓新事業一直獨立在外，會扼殺內部的創意市場，舊事業將無法從新事業學習。
		這個新事業有顯著凌駕其他新事業的潛力：創意的產生雖不應被設限，公司卻必須選擇把精力專注於何處。

行動主義起來造反：

建立觀點	一項觀點必須通過四項試煉： 可靠性 一致性 具說服力 有商業利益
擬定一份宣言	以充分理由解釋這個目標的必要性：尋找在閱讀之際會產生爆炸力的資料炸彈(data bomb)，也就是能挑戰成見與創造急迫感的事實資料。
	切中人類永久的需求與渴望：保持建設性，不要批評，不要把過去的失敗掛在嘴邊，不要尋找怪罪的對象。
	列出清楚的行動綱要： 用簡單的語句及強而有力的譬喻，讓人很容易瞭解你的構想並加以傳播，將非常複雜的構想變成易於傳播的概念。 提供廣泛的建議，但不要認為某個行動非做不可，並為此爭論。
	吸引人們的支援：宣言要簡潔有力，可不是按字數計酬，宣言要以機會為重心，宣言若是著重於正面效益而非負面效果，就比較容易被溝通。
創造聯盟	你無法憑己力改變公司的方向，即使是公司的董事長最終也會學到這個道理。
挑選目標對象及關鍵時機
合作與中立	在公司裡，對立與尷尬很難產生成效，必須合作與消除敵意，而不是貶抑與衝突，以尊重澆熄憤怒。
找一位翻譯者
小贏、早贏、常贏
隔離、滲透、整合	使你夢想成真的資源，常來自他人，你必須設法讓那些用有資源的人成為盟友，而這只有在你成功地進行滲透時才能達成。

《啟動革命》，蓋瑞哈默爾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下文化出版，2007年10月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年4月。
《大象與跳蚤》，查爾斯韓第 著，潘東傑 譯，天下文化出版，2002年09月。
《Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates》，Peter Skarzynski、Rowan Gibson 著，Perseus Distribution Services出版，2008年03月。
《Dealers of Lightning: Xerox Parc and the Dawn of the Computer Age》，Michael A. Hiltzik 著，Harpercollins出版，2000年4月。
《高科技高思維》，約翰奈思比、娜娜奈思比、道格拉斯菲利普斯 著，尹萍 譯，時報文化出版，1999年12月。
《Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals》，Saul David Alinsky 著，Random House出版，1989年10月。
《複雜》，沃德羅普 著，齊若蘭 譯，天下文化出版，1996年1月。
《活出意義來》，維克多弗蘭克 著，趙可式、沈錦惠 譯，光啟文化出版，2008年3月。