野心與願景 － 好構想需要長時間堅持

把先鋒企業定義為在新市場最早將產品商品化的企業，並把市場定義為企業冀望滿足某些獨特但是持久的消費需求之競爭環境，著重於持久性的消費需求而不是短暫的技術或配合需求的產品，則先鋒的失敗率至少為64%，市場先鋒平均大約在其個別市場領先12年，維持霸業的時間約為5年，先鋒企業的平均市場佔有率僅6%，市場先鋒很少是市場第一品牌。

未來是難以預知的，更不可能靠計算出來的，創造未來所倚靠的，乃是夢想，而要實現未來，乃是經由承諾和熱情，承諾才是策略的特質，成功的企業不是靠策略規劃的計算，而是靠願景和意志。

支持先鋒優勢的理論和錯誤：

六個理論	容易記憶
	品牌忠誠度
	消費者慣性
	專利障礙
	經驗經濟(economics of experience)
	資源應用
三個錯誤	存活偏差(survive bias)：最主要出自人類容易忘記失敗的特性。
	社會期許偏差(social desirability bias)：也稱為自我陳述偏差(self-report bias)，存活偏差使得社會期許偏差更加嚴重，忽略失敗的先鋒，存活下來的企業大可以往自己身上貼上先鋒的標籤。
	窄化的市場定義：使企業大膽投入先鋒優勢錯誤的安全中。

史學法：

特點	同時代的紀錄	引用事發當時所寫下的研究報告。
	獨立觀點	致力以獨立或中立觀點來看待市場演變。	勝任與否
			客觀性
			可靠度
			進一步確認其他可靠佐證
	內容鉅細靡遺
	競爭範例	比較同時期同業重組市場原貌。
階段	選出一個主旨並蒐集證據	資料一定得先於命題。
	精細的評估證據來源	原文的批判
		作者身分的調查
		來源的分類
	精密的評估證據	在解釋上做出批判，以尋求各種方式確定作者真意為何。
		負面的內部批判，以評估作者或證人的陳述是否真確，評估可信度是內部批判的核心所在。
		評估觀察報告的獨立性	能力：必須接近事件本身，接近事件的紀錄，而且熟悉該主題。
			客觀：評估個人的利益、興趣、立場是否偏頗，以及是否有取悅他人的期望。
			可信度
			正確性
	分析並解讀證據
	提出證據和結論

能保有歷久不衰領先地位的真正原因是企業強烈的成功野心所激發的願景(vision)與意志(will)。

願景	獨特觀點	市場的演化取決於技術的發展與市場的趨勢，市場的歷史長短跟願景沒關係，願景是超越現狀的一種市場演化觀點，願景往往出自於個人，願景的本質就不是大多數人共有的觀點。企業領導者的工作就是創造企業的願景，而且能和員工溝通願景，並且誘導員工朝著該願景努力前進。
		阻礙願景發展的常見因素： 自滿 保護資產 內部聚焦(internal focus)：內部聚焦可能造成專注於成本，或反應傾向，迫使組織在危機中打轉。
	滿足大眾市場	鎖定大眾市場的三項重要優點： 業者必須制定足以吸引市場的售價，目標導向計畫尤其適用於以新概念或新技術製造出符合利基市場的高價產品。 開發大眾市場可以因經濟規模而將單位成本。 滿足大眾市場的大規模營運很容易支援大型研究。 以大眾市場為目標的產品，不需擁有超越專業利基市場產品的品質，它只要符合現行市場所需的一定品質即可，為產品打開大眾市場的關鍵在於降價，新技術帶來的實質降價是產品在大眾市場熱賣的重要因素之一，以合理的價格提供良好服務，而不是一味強調低價。
意志	毅力	有三種因素足以影響產品在市場起飛、成功的時間與可能性： 售價 市場滲透力 上市時間長短 商品起飛時的售價大約是出上市時的63%。
	創新	市場上的廠商面臨激烈的競爭、不安，以及不斷改變的市場佔有率，成功只會停在那些不斷創新保持領先的企業身上，重點不在於是否率先搶進新市場，重要的是持續不懈的創新。官僚體制是創新的一大阻力，企業對有才華個人設限也是組織創新的一大阻礙，尤其是過去曾以創新締造過輝煌佳績的企業更容易講求制度規範，成功的創新點子來自人，而不是制度規範，人才是企業在追求創新過程最強的力量。
		企業內部有兩種態度阻礙持續追求創新的腳步： 自滿 不敢破除現有產品
		比爾蓋茲以三項要素構成的策略支持創新的環境： 雇用非常聰明的人 保持自由的架構 將人員編列成小而熱情、任務導向的小組，強烈的目標導向工作倫理。
	財務保證	光有構想不夠，好構想需要長時間堅持，先知在奮戰過程中往往面臨將心血賣給更大企業或投資團體的誘惑，這種交易的危險在於，有錢未必有願景的另一方投資者可能掌控大權。
	資產運用	資產： 一般資產：在不失去價值情況下，能從某一相關範疇轉到另一範疇的資產，主要特色在於只要稍微改變就能轉換，具有輕易轉換一般資產的能力不代表這種決定很容易軋，這種轉變帶有危險性，必須謹慎處理。 特別資產：無法輕易轉換成新範疇的資產。
		運用資產的主要障礙： 新產品對於舊產品可能有什麼程度的威脅，企業在舊產品有特別資產，加上新產品對舊產品存在威脅，企業必須冒著失去多數甚至全部在特別資產累積的價值。 過度注重成本 市場的目光短淺，尤指經理人的眼光嚴重受限於眼前的產品與客戶，很難或根本看不到在新興市場改變顧客或技術所帶來的機會。 官僚體系
		企業克服運用資產障礙的作法： 在企業經理人的領導下，發展出獨立部門或事業單位。 找出新產品的擁護者，撥資金讓他們研究市場商機，選擇進入他們認為有前景的市場。 讓某些資深主管獨立研究市場轉變，利用新商機。

依照商業策略規則，應該致力維持歷久不衰的領先地位，而不是短期獲利，在衰退的市場注重短期獲利看起來才合宜，在大多數高度成長的市場則完全不恰當。運用資產對於在相關市場，或在主業市場居優勢的企業而言特別重要。對於在既有市場已有規模的企業而言，持續不懈的創新更形重要，企業的目標不在於預言未來，而在於努力創造未來，而對於新公司而言，願景、毅力與財源承諾最為重要。

《野心與願景》，傑若德提利斯、彼德戈德 著，蔡文英 譯，商周出版，2003年04月。
《經營策略與企業宏景》，葛馬萬 著，傅冶天、林修葳、李亦秦 譯，華泰文化出版，2003年10月。
《1/10與4之間：半全球化時代》，葛馬萬 著，胡瑋珊 譯，大塊文化出版，2009年09月。
《The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners》，Henry Mintzberg 著，Simon & Schuster出版，1993年10月。
《創新未酬》，西爾吉克 著，洪裕翔 譯，天下文化出版，2001年04月。