工作分析(Job Analysis)：決定工作職責和需求技能，以及應該聘僱人員條件的流程。
| 決定如何使用資訊 | ||||||
| 檢視組織圖等相關背景資訊 | ||||||
| 選擇代表性職位 | 通常在10個以內，新職務或無可用的資料時也建議選擇。 | |||||
| 分析工作 | 需求資訊 | 工作活動 | 員工何時做？如何做？為何做？ | |||
| 技能 | 溝通、決策、書寫 | |||||
| 操作機器 | 工具、設備、需求知識 | |||||
| 績效標準 | 數量和品質等級 | |||||
| 工作情境 | 工作環境、時程 | |||||
| 人員需求 | 知識、技能、人格特質 | |||||
| 方法 | 資訊來源 | 格式 | 優點 | 缺點 | ||
| 面談 | 個別面談 | 結構：點檢表 | 簡單快速 | 資訊扭曲 | ||
| 團體面談 | 非結構 | |||||
| 主管面談 | ||||||
| 問卷 | 結構：點檢表 | 快速獲得大量員工資訊 | 昂貴 | |||
| 開放式 | 耗時 | |||||
| 觀察法 | 第一手資訊，減少扭曲 | 耗時 | ||||
| 無法獲得完整工作週期的資訊 | ||||||
| 無法觀察高階主管的心智活動 | ||||||
| 員工日誌 | 可一窺全貌 | 資訊扭曲 | ||||
| 仰賴員工回憶工作活動 | ||||||
| 向員工和主管驗證工作分析資訊 | ||||||
| 發展工作說明書和工作規範 | 工作說明書(Job descrption) | 工作各項任務的定義與規範 | ||||
| 工作識別 | 工作名稱 | |||||
| 制定日期 | ||||||
| 撰寫人員 | ||||||
| 工作活動 | 工作的一般內容，主要活動和功能 | |||||
| 職責與從屬關係 | 直接主管 | |||||
| 監督管理義務 | ||||||
| 內部合作同仁 | ||||||
| 外部合作廠商和客戶 | ||||||
| 職權與管理責任 | 主要責任 | |||||
| 決策範圍 | ||||||
| 直接管理範圍 | ||||||
| 預算權限 | ||||||
| 績效標準 | 預期員工達到的明確標準 | |||||
| 工作環境 | ||||||
| 工作規範(Job specification) | 人員需求條件，包含基本知識(knowledge)、技能(skills)、能力(ability)、教育和背景、人格特質特徵等。 | |||||
| 方法 | 判斷 | 常識 | ||||
| 教育、IQ和訓練等基本問題 | ||||||
| 統計分析 | 分析工作，並決定評量績效的方法 | |||||
| 選擇人格特質 | ||||||
| 測試人選 | ||||||
| 評量人選接下來的工作績效 | ||||||
| 統計分析人格特質和工作績效的關聯性 | ||||||
職能導向的工作分析：分析可以讓員工做好工作，而且容易量測和觀察的行為職能，包括知識、技能、行為，依據職能撰寫工作說明書，強調能力和如何做的員工導向，而非傳統強調績效表現的工作導向。
- 支援高績效工作系統(high-performance work system，HPWS)，鼓勵員工自動自發，傳統工作說明書可能會事與願違。
- 策略導向
- 公司績效管理流程的核心是可評量的技能、知識和職能。
招募(recruitment)活動的目的有三種：
- 增加應徵者的人數
- 找到適當類型的人才
- 增加應徵者接受工作邀請的機率
招募甄選流程：
| 從人力計畫和預測決定增補職缺 | 人力計畫(HR planning) | 決定增補的職缺和方法。 | ||||||
| 人力預測(HR forecasting) | 預估人力需求 | |||||||
| 趨勢分析(trend analysis) | 依據公司過去的人員年度需求預估。 | |||||||
| 比例分析(ratio analysis) | 利用需求因素與需求人力間的常數關係預估。 | |||||||
| 散佈圖(scatter plot) | 確認變數間關係的方法。 | |||||||
| 電腦預測(computer forecast) | 使用套裝軟體，依據單位生產量的直接工時，最大、最小和可能預估業務量，決定藍領、白領和主管需求人數。 | |||||||
| 直覺判斷(managerial judgement) | 市場狀況劇烈變動，無法做長期預測，依據其他因素修正。 | |||||||
| 建立內部和外部人選來源 | 統一集中招募的優點 | 強有力的公司品牌形象，容易應用策略原則 | ||||||
| 分享招募工具，減少重複的人力資源活動，降低資訊科技的成本 | ||||||||
| 建立專業人力資源團隊，並提供評量人員績效的較好方法 | ||||||||
| 內部招募甄選(internal staffing) | 影響因素 | 與公司策略目標一致的招募活動 | ||||||
| 可用資源、工作類型和招募方法 | ||||||||
| 非人力資源議題和政策 | ||||||||
| 負責人員和間接人員協調合作 | ||||||||
| 人力盤點預測(Qualifications inventories) | 員工的教育、職涯、發展興趣、語言能力、特殊技能的手寫或電腦記錄，作為內部升等選擇之用。 | |||||||
| 人事代理圖(personnel replacement charts) | 對於公司最重要位置，顯示目前績效和升等可能性的公司記錄。 | |||||||
| 職缺代理卡(position replacement card) | 公司內，每個職位的可能代理人選和資格的紀錄卡。 | |||||||
| 人力資源資訊系統(Human Resource Information System，HRIS) | 決定員工背景、經驗和技能的電腦盤點資訊，包括：
| |||||||
| 確認人力資源資訊的安全性、保密和合法性，並限制使用者存取。 | ||||||||
| 接班人計畫(Succession Planning) | 確認目前和未來高階或關鍵職缺的繼承人合理提供的流程 | |||||||
| 確認和分析關鍵職缺 | 基於公司策略目標，高層主管和人力資源主管確認公司未來的關鍵職缺，製作工作說明書和工作規範。 | |||||||
| 開發和評估人選 | 管理團隊評估人選的發展經驗。 | |||||||
| 選擇適當人選 | 高層主管選擇適當人選。 | |||||||
| 方法 | 職缺發佈(job posting) | 對員工發佈職缺和其屬性。 | ||||||
| 檢視人力資源記錄，發掘可能的人選。 | ||||||||
| 再雇用前員工(re-hiring) | 優點 | 數量已知 | ||||||
| 了解公司文化 | 缺點 | 可能有較不正面的看法 | ||||||
| 給現任員工錯誤印象，再雇用可以往上爬。 | ||||||||
| 好處 | 當員工看到忠誠、訓練、職能可以獲得升等，忠誠度會提高 | |||||||
| 公司看待員工技能的觀點比較正確 | ||||||||
| 公司了解人選的強項和弱點 | ||||||||
| 內部人選對公司有較多的承諾 | ||||||||
| 內部人選較不需要引導 | ||||||||
| 外部招募甄選(external staffing) | 影響因素 | 勞工短缺 | ||||||
| 外包趨勢減緩 | ||||||||
| 合格應徵者增加緩慢 | ||||||||
| 方法 | 廣告 | 媒體的選擇和應徵職位有關，通常使用報紙、專業期刊、人力銀行網站、行銷計畫等，描述工作的文字要能引起應徵者注意、興趣、渴望和行動(AIDA)，並且對公司產生正面印象。 | ||||||
| 招募機構 | 使用原因 | 沒有人力資源部門，無法執行招募甄選工作。 | ||||||
| 從過去經驗發現，公司難以建立合格人選來源。 | ||||||||
| 必須迅速填補特定職缺，需要縮減招募時間。 | ||||||||
| 意識到必須吸引更多的弱勢或女性應徵者。 | ||||||||
| 想要挖角競爭公司員工。 | ||||||||
| 避免爭議方法 | 提供準確完整的工作說明書 | |||||||
| 確認測驗、申請表、面試由招募機構負責。 | ||||||||
| 依據職缺和招募機構分類，定期檢核接受和拒絕人選的資料，確認流程的有效性和公平性。 | ||||||||
| 檢核網路和報紙分類廣告，了解招募機構進行方法，依據填補職缺有效性篩選招募機構。 | ||||||||
| 類型 | 政府和非營利機構 | |||||||
| 營利機構 | 臨時工、派遣外包(temp agencies & alternative staffing) | 優點 | 沒有招募、甄選和管理人員薪資的成本，只付實際工作費用。 | |||||
| 更有成效 | ||||||||
| 缺點 | 缺乏對公司的承諾 | |||||||
| 獵人頭公司(Executive recruiters / headhunters) | 優點 | 可以接觸到目前仍在職且沒有找工作意願的合格人選，為公司保留高階管理人才。 | ||||||
| 讓公司招募消息保持機密，直到甄選階段尾聲才曝光 | ||||||||
| 網路科技和特殊化趨勢改變應徵者被吸引的方式和被找到的方式，省下管理高層鼓吹職缺和篩選人選的時間。 | ||||||||
| 依據招募成果收取服務費，招募費用相較於執行時間費用反而不明顯。 | ||||||||
| 缺點 | 雇主必須充分解釋人選種類條件和原因。 | |||||||
| 某些獵人頭公司急著說服雇主雇用，而非找到真正符合該職缺的人。 | ||||||||
| 選擇方針 | 確定該公司能夠進行全面的搜尋 | |||||||
| 與實際執行作業人員開會 | ||||||||
| 詢問招募費用 | ||||||||
| 校園 | 方式 | 校園徵才 | ||||||
| 公司參訪 | 邀請函必須正式、親切友善 | |||||||
| 指定特定人員與應徵者碰面並擔任主持人 | ||||||||
| 準備拜訪行程和公司簡介資訊 | ||||||||
| 仔細計畫面試，並維持行程進行 | ||||||||
| 製作有時效的聘書 | ||||||||
| 持續追蹤 | ||||||||
| 實習 | ||||||||
| 問題 | 昂貴耗時 | 必須事先規劃，印製公司宣傳小冊子，保存面試記錄，在學校內花許多時間 | ||||||
| 招募人員本身不積極 | 未做準備、未有效篩選人選、未先接受訓練 | |||||||
| 員工推薦 | 員工介紹的效果很好，因為應徵者已經接受了現有員工的初步篩選，透過熟人介紹，公司可以找到最適合公司文化的人，也可以加速人員多樣化，同時新人透過熟人的協助，更快適應公司文化，介紹員工的離職率較低，表現得也較為卓越。靠現任員工推薦更容易羅致優秀人才，也更符合成本經濟效益。 | |||||||
| 自行投履歷 | ||||||||
| 網路 | 較多公司和應徵者使用，可以吸引較多應徵者，公布職缺較具有成本效益 | |||||||
| 線上篩選，自動化追蹤評估應徵者 ，應徵者也可以立即回應 | ||||||||
| 可以連結到其他人力銀行網站 | ||||||||
| 招募管道成效的評估方法 | 獲得率(yield ratio) | 根據候選人、邀約、面試、錄用、報到人數間的歷史數據關係，建立招募金字塔(recruitment yield pyramid)，計算出招募需求人選需要吸引的應徵者人數。 | ||||||
| 累積獲得率 | 合格並且接受工作錄取者，急需遞補不足人員時，可以採用累積獲得率較高的招募管道。 | |||||||
| 平均獲得成本 | ||||||||
| 所需時間 | ||||||||
| 應徵者的品質 | ||||||||
招募工作者(recruiter)的某些特質會影響招募的結果。
| 應徵者填寫應徵表單，並初步篩選 | 履歷表格式：提供教育、先前工作經驗、技能等資訊 (1)使用履歷表資訊 判斷應徵者教育和經驗資格 總結應徵者先前的進展和成長 確認應徵者雇用穩定度 預測成功存活人選 (2)符合平等就業法 (3)注意問題： 教育 犯罪記錄 緊急聯絡人 學會/團體會員 身體殘障 婚姻狀態 居住狀況 尋找適當人選的訣竅： 1.考慮現任員工 2.放眼公司外面，藉以引進新的風貌、技術和經驗 3.知道要物色什麼樣的人 4.一個人過去的工作經驗是未來績效的最可靠指標 5.適當教育+良好經驗+隨和個性=適當人選 6.提防「這太像我了！」陷阱 在封閉的勞工市場裡，公司必須利用網際網路，去接觸積極和消極的人選，消極人選是指在其他公司的快樂上班族，並未想到要跳槽的人選。 把徵聘廣告貼在公司的網站，或是巨大的商業布告欄上，不太可能很快招募到理想的人選，甚至一個都找不到。 雇主在接觸潛在的合格應徵者時，應以顧客相待，而行銷的第一個步驟就是區隔。 許多應徵者是根據公司形象選擇未來的雇主，因此，建議公司把聘僱活動和其他行銷活動整合起來。 負責徵才的人每天只花一個小時在網站上就夠了，其他時間都用來跟合格人選溝通，應與每位人選建立起個人關係，並告訴最優秀的人選，公司需要他們。 下列任何一種情形下，就無需專業聘僱公司代勞： 1.應徵的人很少 2.已清楚載明擔任此職位者應具備的條件及能力 3.高技術性，需要非常特殊的專業知識和技能 4.徵聘的是低層員工 把聘僱工作交給獵人頭公司，並不表示公司主管可以完全卸掉責任，徵聘顧問，而非選公司，就像徵聘一般的員工，除了面試這位人選，還得向以前的顧客打聽，並提防潛在的利益衝突。 過濾履歷表的訣竅： 1.花最少時間去剔除最沒希望的應徵者，花大量時間去考量最可能錄用的人選。 2.別拿應徵者相互比較，而應把每位應徵者與績優員工的標準評比。 3.留意應徵者無異中洩露的一些弱點： (1)大談學歷或個人資料，可能是因為工作經驗不足。 (2)就業空窗期、短暫就業模式、工作進展不合邏輯。 (3)只談工作和職位，決口不提成果。 兩項聘僱上常犯的錯誤： 1.竭力尋找最熱門的人選 2.徵聘與你相似的人 查核推薦信的目的有二： 1.核對應徵者告訴你的工作經驗、場所、時日、最後的職位和特殊差事。 2.瞭解應徵者過去的成敗、工作席關、優缺點等。 迅速又合法的徵信方法，只是為了聯繫上助理或電話留言，趁推薦人用午餐時打電話過去。 |
| 使用甄選工具，如測驗、背景調查、體檢 | 甄選活動的目的，是希望預測出未來工作績效優良的應徵者，把測驗看成三腳凳的其中一支腳，另外兩隻腳就是應徵者的成績和傳統面試。 | |||||
| 信度(reliability) | 同一人重複測試同樣或相似問題，在分數表現上的一致性或穩定性。信度是甄選工具所得的資料，具有相當的穩定性。信度代表測驗分數與真正分數的關聯，一般可接受的最低信度係數為0.70。 | |||||
| 評估方法 | 再測信度(test-retest estimate) | 在不同時間點所測的分數差不多。 | ||||
| 內部一致性係數(internal consistency estimate) | 用來測量題目間的一致性程度，也就是測量問卷內的題項是否都朝著同一方向檢視某一個概念，Cronbach>=0.70。 | |||||
| 評量者間信度(inter-rater reliability) | 由一組裁判評量某位應徵者所表現的一致性。 | |||||
| 效度(validity) | 測驗標的物與實際行為表現間的準確度。有信度的甄選工具不一定具有效度，信度是效度的必要條件，但不是充分條件，效度代表測驗分數與工作績效間的關聯性，容許較低的數值，一般常見的係數由0.20到0.50以上都可能發生。 | |||||
| 類型 | 效標效度(Criterion validity) | 預測值(測驗分數)和效標(工作績效)間的效度，亦即分數高的人，工作績效高。 | ||||
| 內容效度(Content validity) | 衡量工具能足夠涵蓋主題的程度，檢查衡量工具的內容，看看是否符合衡量目標所預期的內容。 | |||||
| 驗證測驗流程 | 分析工作 | 預測值(predictor) | 工作規範 | |||
| 效標 | 定性定量評量工作的成功 | |||||
| 選擇測驗 | 測驗包(test battery) | |||||
| 單一測驗 | ||||||
| 主持測驗 | 預測效度(predictable validity) | 先收集某位應徵者在甄選階段時所得的測驗分數，再與進入公司一段時間後的工作績效做統計上的相關考驗，但通常最快也要半年後才能得到答案。 | ||||
| 同時效度(concurrent validity) | 以公司內的員工來做受測者，再將所得的分數與目前的考績做相關分析，便可馬上得知。 | |||||
| 將測驗分數與效標關聯 | 將測驗分數和實際績效做關聯分析，畫出期望圖(expectancy chart)。 | |||||
| 交叉驗證和再驗證 | 對於不同員工重複測驗和關聯分析步驟。 | |||||
| 測驗方案指導方針 | 將測驗當做支援，不要作為唯一的工具。 | |||||
| 驗證測驗，最好在自己公司內進行。 | ||||||
| 監督測驗/甄選方案，了解使用原因和效標的意義。 | ||||||
| 保持正確記錄並保密，詳細記錄拒絕應徵者原因。 | ||||||
| 發展、驗證和使用甄選標準通常需要合格的心理學家 | ||||||
| 雇主的需求和應徵者的性向會隨時間改變，必須定期重複驗證。 | ||||||
| 常用的甄選方式 | 應徵表格 | |||||
| 結構式面談 | 面談很容易受到不當問題的影響，與評分者本身的偏好，而降低了與工作績效間的關係。 | |||||
| 能力測驗 | 能力測驗 | 由正式學習管道而得的知識。 | ||||
| 認知能力測驗(cognitive ability test) | 智力測驗，與工作績效間的關聯性很高，而且不受限於行業別與性別族群。 | |||||
| 性向測驗 | 其他非正式學習管道所累積的知識。 | |||||
| 人格測驗 | 常見方法 | 面談法 | ||||
| 籃中測驗 | ||||||
| 正直量表 | ||||||
| 明尼蘇達多重向度人格量表 | 五大人格特質(Big Five Personality Type) | 親和性(agreeableness) | 體貼、同理心、互依性、思慮敏捷、開放性、信任，可預測服務業中的客戶服務行為。 | |||
| 勤勉正直性(conscientiousness) | 注意細節、盡忠職守、責任感、專注工作，和工作績效、訓練期的成效有正向相關。 | |||||
| 外向性(extroversion) | 適應力、競爭力、成就需求、成長需求、活力、影響力、主動性、風險承擔、社交性、領導力，與業務人員之銷售業績有正向相關。 | |||||
| 情緒穩定性(emotional stability) | 情緒控制、負面情感、樂觀、自信、壓力容忍力，可預測服務業中的客戶服務行為。 | |||||
| 經驗的開放性(openness to experience) | 獨立、創造力、人際機伶、集中思考、洞察力，與訓練階段的成效有正相關。 | |||||
| 傳記式量表(biographic data) | 很重要的前提是認為過去的生活經驗，可以預測未來的工作績效，而且比較沒有人格測驗偽造答案的情況，信度大約是0.60至0.80，效度大致都有0.30以上。 | |||||
| 實作工作樣本 | 依據吸引─篩選─損耗理論(Attravtion-Selection-Attrition)，實際工作預告(realistic job preview)適度地透露實情給應徵者是最好的作法。 | |||||
| 評量中心法(assessment center) | 針對高階的職缺進行為期一至數天的模擬情境測驗，進行角色扮演來虛擬可能的工作行為，讓應徵者面對某種假設情況，以及工作時可能碰到的問題，應徵者必須拿出一套合理的解決辦法。 | |||||
| 目的 | 測試解決問題的能力、觀察應徵者處理問題的方式、採用什麼邏輯，以及選擇了哪些問題。 | |||||
| 優點 | 更接近活生生的情況 | |||||
| 使應徵者更瞭解未來的工作 | ||||||
| 有助於測出人選的策略性思考、分析能力、判斷力，以及各種溝通能力 | ||||||
| 缺點 | 需要大量時間，可能超出公司容許的限度，因此只適用於應徵高層主管職位的人。 | |||||
| 表現自我的終身興趣 | 原因 | 如果工作能滿足一個人最濃厚的興趣，就能一直吸引對方並激勵他全力以赴，去達成目標。 | ||||
| 有些人可能技藝精湛，擅長某項特定工作，但如果沒有機會滿足自己的最大興趣，不久就會對工作感到厭倦。 | ||||||
| 協助員工獲得或加強技能，遠比要他一直保持工作熱忱來得容易。 | ||||||
| 架構 | 專業知識和技能應用 | 科技應用 | 常會對事物的運作過程著迷，而且不斷探索怎樣更好的利用科技去解決商業問題。 | |||
| 定量分析 | ||||||
| 理論發展及概念性思維 | ||||||
| 創意性生產 | ||||||
| 與他人共事 | 諮詢和輔導 | 在商界，教導的形式不外諮詢和輔導。 | ||||
| 掌管人事和人際關係 | ||||||
| 控管和影響 | 企業控管 | |||||
| 藉助語言和觀念影響他人 | ||||||
有效面試的步驟：
| 面試應徵者 | 結構化面試 | 針對工作職責問問題 | ||
| 使用工作知識、情境式、或行為導向的問題和標準評估應徵者的反應。 | 情境式(situational) | 採用情境式和開放式問題可以證明應徵者的合適性 | ||
| 假設有同事不遵守標準程序，而這個同事是比較有經驗的，而且宣稱新方法比較好，您會使用新方法嗎？ | ||||
| 假設您正在主持一個業務簡報，突然有一個困難的技術問題無法回答，您會怎麼做？ | ||||
| 過去行為(past behavior) | 基於您過去的經驗，您曾經協助同事的最有意義行動是什麼？ | |||
| 可以提供特定例子說明您發展出來的極有效業務簡報方法？ | ||||
| 背景(background) | 怎樣的工作經驗、訓練和其他認證讓您可以和團隊合作？ | |||
| 關於直接銷售點業務，您有什麼經驗？ | ||||
| 工作知識(job knowledge) | 在哪個階段，為了保險起見，您會和團隊成員腦力激盪？ | |||
| 在發展電視廣告活動時，您會考慮什麼因素？ | ||||
| 訓練面試者問問題 | ||||
| 用同樣的問題問所有的應徵者 | ||||
| 用等級方法計分，如優、可、差，並提供每個等級下的理想答案範圍 | ||||
| 多位面試者或小組面試，減少偏差 | ||||
| 使用標準面試表 | ||||
| 掌控面試 | 限制應徵者接著問問題，留在最後發問 | |||
| 問大量問題 | ||||
| 面試過程中，簡短做筆記，避免近期效應，筆記能幫助你記住人選的重要特點，但要低調些，坦白告訴對方。 | ||||
| 準備面試 | 找一間私密空間，減少干擾 | |||
| 檢視應徵者的履歷 | ||||
| 檢視工作規範 | ||||
| 根據下列原則準備問題 | 知識和經驗(knowledge & experience) | |||
| 動機(motivation) | ||||
| 智商(intellectual) | ||||
| 人格(personality) | ||||
| 建立關係，讓應徵者放鬆 | 開場通常約佔整個面試時間的一成左右，讓應徵者覺得自在一些，進而侃侃而談。 | |||
| 問問題 | 注意事項 | 把八成的面試時間花在這個階段，蒐集用來評估應徵者的資料，順便推銷一下公司。 | 遵循符合邏輯的發問主軸，依問題順序發問，問完該問的問題 | |
| 不要問是非題，問開放式的問題 | ||||
| 不要擺出恩賜、嘲諷、怠慢的態度，要仔細聆聽，多聽少說，八成的時間應該花在傾聽 | ||||
| 不要壟斷面試，也不要讓應徵者主導 | ||||
| 好問題 | 有目的性、依據決策標準而提出、能鼓勵溝通、跟工作有關、而不會咄咄逼人。 | |||
| 自我評價的問題 | 促使應徵者考量自身的交際手腕和能力。 | |||
| 成果問題 | 迫使應徵者證明自己確有才幹。 | |||
| 漫無邊際的問題 | 應徵者非得思索一項大主題，選擇答案，然後整理自身的想法。 | |||
| 比較性的問題 | 揭露應徵者的分析和思考能力。 | |||
| 壞問題 | 導引問題 | |||
| 不相關問題 | 如果你的問題與當前的工作沒有直接關係，就不要提出，浪費大家時間。 | |||
| 常犯錯誤 | 第一印象 | 別相信第一印象，大多數人在前10分鐘就對應徵者下定論，這可能鑄成大錯。 | ||
| 非言語的行為印象 | ||||
| 個人特質效應 | ||||
| 人選順序效應 | ||||
| 面試者對工作的認知貧乏 | ||||
| 急著錄用的壓力 | ||||
| 面試者的行為 | 別向應徵者洩了底 | |||
| 結束面試 | 預留時間回答應徵者的問題 | |||
| 告訴應徵者下一步是什麼 | ||||
| 如果仍在考慮應徵者，尚未決定，坦承以告。 | ||||
| 如果公司政策要求書面告知狀態和結果，幾天後再告知應徵者。 | ||||
| 委婉地拒絕不適合者 | ||||
| 檢討面試 | 檢視註記，並填寫到結構面試指導中。 | |||
| 盡量避免妄下推斷和負面強調 | ||||
面試的主要目的，是讓主試者和應徵者雙方都有機會獲得自己需要的資訊，以便做最好的決定。在初步面試時，設法把應徵人數刪減至4至7位，面試可能要花30分鐘至1個小時。在制式面試中，向所有的應徵者提出相同的問題，以便評比他們的答案，比較公平客觀，但獲得的資訊可能較少。漫無章法所徵聘到的經理級人員，其中50%是所用非人。
(2)假設性問題，可讓你了解應徵者對人對事的因應之道。
| 決定錄用 | 不論公司大小，同樣具有廣域文化(macroculture)和狹域文化(microculture)，求職者在這兩種文化中都必須能夠勝任愉快才行，狹域文化是指凸顯部門或職責差異的文化，雇用適當人選的關鍵在於瞭解狹域文化，並挑選能融入、欣賞，和豐富這些文化的人。 |
| 評估應徵者常犯的錯誤： 1.過分看重應徵者的成熟度或經驗 2.錯把安靜、保守或沉穩的個性看成缺乏進取心 3.錯把某人善於玩面試遊戲或口齒伶俐看成聰明幹練 4.讓個人偏見影響評估 5.太重視對業界行話的嫻熟程度 6.想從應徵者身上找到朋友或自己的影子 | |
| 錄用的要點，不是從現有的應徵者當中選一個最合格的人，而是雇用一個能協助公司達到目標的人。錄用通常是親自或用電話告知對方，先是口頭通知，然後寄出確認函。 | |
| 聘書是一種公文，應載明： 1.聘僱生效日期 2.職稱 3.預期的職務 4.薪資 5.福利概要 6.答覆期限 |
招募與甄選的成效評估標準：
1.遞補職缺所需的平均天數
2.錄取者接受工作的比率
3.雇用弱勢族群、肢體殘障員工的比率
4.應徵者對於招募人員專業表現的評價
5.雇用員工的平均成本
6.錄取者的平均教育程度
錄取率愈低，意味著公司很可能選到優秀的員工。
基本率(base rate)：現有員工中符合工作績效標準的比例，優異員工數/總體員工數。
當組織已經擁有很高的基本率時，即使採用效度較低的甄選工具，並沒有太大進步的空間。
《人力資源管理的12堂課》，李誠、黃同圳、房美玉、蔡維奇、林文政、陸洛、劉念琪、鄭晉昌 著，天下文化出版，2006年08月。
《Human Resource Management: An Asian Perspective》，Gary Dessler、Tan Chwee Huat 著，Pearson Prentice Hall出版，2009年。
《掌握最佳人力資源》，理查盧克 編著，賴俊達 譯，天下文化出版，2005年03月。
《Topgrading: How Leading Companies Win By Hiring, Coaching And Keeping the Best People》，Bradford D. Smart 著，Portfolio出版，2005年。
《Swan's How to Pick the Right People Program》，William S. Swan 著，Wiley出版，1989年。
《45 Effective Ways For Hiring Smart: How to Predict Winners and Losers in the Incredibly Expensive People-Reading Game》，Pierre Mornell、Kit Hinrichs 著，Ten Speed Press出版，2003年。
《Making the Most of On-Line Recruiting》，彼得卡貝里 著，哈佛商業評論，卷79，冊3，頁139-146，2001年03月。
《精明招聘︰贏得競爭優勢》，哈佛商學院 編輯，王彥敏、李國東 譯，商務印書館出版，2008年02月。
《發現工作力：解開成功的280道題》，提摩西巴特勒、詹姆士華道普 著，邱如美 譯，天下雜誌出版，2003年02月。
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