| 階段 | 原則 | 減少風險 | 說明 |
| 策略形成 | 重建市場邊界 | 搜尋風險 | 六大途徑架構 | 直接競爭(紅海) | 創造藍海 |
| 產業 | 聚焦於產業內的競爭對手 | 跨足另類產業 | 替代(substitute)：意指形式不同，可是功能或核心效益一樣的產品或服務。 |
| 另類(alternative)：包括功能和形式不同，可是目的相同的產品或服務。 |
| 策略群組 | 聚焦於策略群組內的競爭定位 | 探討策略群組 | 策略群組是指在產業中採行相同策略的公司。 |
| 想要跨越現有策略群組並開發藍海，關鍵在於擺脫狹隘的眼光，深入探討顧客打算「講究」還是「將就」，並據此選擇某個策略群組的原因。 |
| 顧客團體 | 聚焦於為顧客群加強服務 | 破解顧客鏈 | 間接或直接牽涉到購買決策的，往往是一條顧客鏈：- 花錢購買產品或服務的採購者(purchaser)
- 實際使用者(user)
- 影響者(influencer)
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| 藉著探討不同的顧客群組，企業往往能獲得新的啟發，知道如何重行設計價值曲線，開發出過去一直受到忽視的新顧客群。 |
| 產品或服務範圍 | 聚焦於本行範圍內的產品和服務價值極大化 | 互補產品與服務 | 互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值，而箇中關鍵在於買方選擇某種產品或服務所期待的整體解決方案(total solution)應如何界定。 |
| 思考顧客在使用你的產品之前、之時、之後，經歷過哪些程序。 |
| 從顧客的整體解決方案中，最惱人的痛點(pain point)來思考。 |
| 功能vs.感情定位 | 聚焦於改善本行功能與感情定位內的價格表現 | 理性訴求vs.感性訴求 | 大多數產品或服務的吸引力，很少天生就屬於理性或感性。 |
| 相反的，這通常是企業長久以來的競爭方式造成的，使業者不自覺地教育消費者產生某種期待，公司的作法會以循環加強方式，影響顧客的期待心裡。 |
| 拿掉這些噱頭可能創造另一種更簡單、便宜、低成本的經營模式，並受到顧客喜愛。 |
| 相對的，功能定位的產業如果將產品的感性因素增加，往往能夠為原有商品注入新生，刺激出新的需求。 |
| 長期趨勢 | 聚焦於因應正出現的外在趨勢 | 看見未來趨勢 | 在評估長期發展趨勢時，有三個原則至為重要：- 科技出現中斷
- 新的生活方式興起
- 社會環境或管制法規改變
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| 通常只有一、兩種趨勢會對任何特定行業造成決定性衝擊，一個具有決定性、無法扭轉、擁有明確軌跡的發展趨勢，大可據以創造藍海。 |
| 聚焦願景，數字擺一邊 | 計畫風險 | 視覺化策略的四個步驟 | 內容 |
| 眼見為憑 | 企業擬定策略時經常犯的錯誤：- 還沒有解決大家對市場現況的不同意見，就急著討論改變策略。
- 主管經常不願接受改變的必要。
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描繪策略草圖，比用數字和言詞做任何辯證，更鮮明呈現改變的必要，這種做法讓高級管理階層產生迫切感受，並重新檢討公司的現行策略。- 描繪出自己目前的策略框架，把本身業務與競爭對手比較
- 看看你的策略有哪些地方需要改變
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| 觀察入微 | 派遣小組進行實地考察，讓經理人面對無法逃避的現實：企業絕不應把眼光委託給別人處理，沒有任何事物能取代親眼所見，了解顧客為什麼使用或不使用他們的產品或服務。- 實地探討創造藍色海洋的六個途徑
- 觀察另類產品和服務的獨特優勢
- 看看你有哪些因素應該消除、創造或改變
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| 策略比稿 | 根據實地觀察的心得，描繪未來策略框架。 |
| 經理人擬定的策略和口號必須富有創意和簡單明瞭，才能打動人心。 |
| 對擬定的替代策略框架，向顧客、經徵對手的顧客和非顧客尋求意見。 |
| 根據這些回饋，擬定最好的未來策略。 |
| 視覺溝通 | 用很容易讓每個人了解的方式進行溝通，讓大家接受這種策略。- 在一張紙上把以前和未來的策略組合描繪出來，顯示兩者明確差別，並分發給員工參考。
- 只支持能讓公司縮小差距，以實驗新策略的計畫和作業行動。
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| 超越現有需求 | 規模風險 | 非顧客通常比那些安於現狀的顧客，更能為藍海的開啟和擴大提供重要訊息，探索他們的反應的共通性，並把注意力對準這些共通性，而不是他們的差異性，這將使你能夠領悟如何消除顧客的不同類別，並引發尚待開啟的龐大潛在需求。- 「即將成為」非顧客(soon-to-be non-customer)，位於你的市場邊緣，隨時準備掉頭而去的非顧客，始終在尋找更好的產品，然而為了需求不得不勉強使用現有市場產品。
- 「態度抗拒」的非顧客(refusing non-customer)，刻意不選擇你的市場，不採用或負擔不起當前市場提供的產品。
- 「未經開發」的非顧客(unexplored non-customer)，位於遠離你的市場以外其他市場。
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| 策略次序要正確 | 經營模式風險 | 買方效益擺第一 | 透視買方經驗：顧客感受的經驗通常有個週期，而且能夠明確分成六個階段。 |
| 六種效益槓桿 | 採購 | 交貨 | 使用 | 輔助 | 維護 | 拋棄 |
| 顧客生產力 | | | | | | |
| 簡單 | | | | | | |
| 便利 | | | | | | |
| 風險 | | | | | | |
| 樂趣和形象 | | | | | | |
| 環保 | | | | | | |
| 效益槓桿(utility lever)：切入每一階段的買方經驗，挖掘買方效益在那個階段會面對障礙，是企業為顧客開發出獨到效益的方法。 |
| 最常見的一種槓桿，就是提高顧客的生產力，也就是協助顧客把事情做得更快更好。 |
| 吸引顧客的定價 | 一開始就知道那個價位能迅速吸引最多目標顧客，已經愈來愈重要。 |
| 網路外部性(network externality)：某些產品或服務對顧客的價值，可能與用戶總數息息相關，一種產品或服務如果用戶太少，一般消費者也不會感興趣。 |
| 企業發現銷量能達到的獲利比以前高了，因為現在的產品更加知識密集，用於研發的成本遠高於製造成本。 |
知識的特性就是非競爭(nonrival)與部份排他(partially excludable)：- 如果一家公司使用的是「競爭物」(rival good)，就杜絕了其他公司使用的可能性。
- 相形之下，一家公司使用「非競爭物」(nonrival good)，其他公司也可以使用同樣的東西。業者不僅可以模仿同業的行為，以免在市場競爭落後，也比較省錢，因為發展創新構想的成本和風險由首開先鋒的人負擔，其餘跟進的人都可以白白享受現成好處。
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| 大眾價格帶：涵蓋最大目標顧客群的價格寬度，就是大眾價格帶。 | 確定大眾價格帶：不要只根據本行的競爭情況訂定價格，應該把其他各種行業和非行業也列入考慮，參考其他替代產業和另類產業的情況來定價。- 形式相同
- 形式不同，功能類似
- 形式和功能不同，目標一致
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在大眾價格帶裡訂出標準：- 高價位：擁有高度法律和資源保護很難模仿
- 中價位：擁有某種程度法律和資源保護
- 低價位：法律和資源保護程度很低容易模仿
- 如果出現以下任何情況，最好採取中間至低標策略定價：
- 固定成本很高，變動成本很小。
- 吸引力極度仰賴網路外部性
- 銷售規模和範圍形成的巨大經濟效益
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| 策略定價決定目標成本 | 一定得用價位扣除預計利潤來推算成本，不能用成本加上利潤來訂定價位，才能達到既能賺錢，又使可能跟進的對手難以趕上的成本結構。 |
企業要達到目標成本，可以採取三種槓桿：- 簡化作業，從製造到配銷都引進成本創新措施。
- 結盟合作。
- 改變產業價格模式，讓企業達到預期獲利率而又不致損害策略定價，一個產業的創新定價，經常是另一個產業的標準定價模式。
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| 不具敵對性和排他性物資，例如知識和構想，本身即潛藏著規模經濟效益、學習效果以及報酬遞增等特性。 |
傳統上，擁有獨占地位的企業，經常出現兩種行為，而損害了社會福祉：- 為了盡可能擴大營利，公司把價位訂得很高，讓一些想要這種產品的顧客買不起。
- 由於沒有強大競爭對手，獨占企業經常不會致力提高效率和降低成本，因此消耗更多珍貴資源。
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| 藍海策略的焦點不是以價制量，而是以顧客負擔得起的價格，提供價值躍進，創造新的總和需求。 |
| 解決推動障礙 | 藍海構想一定會威脅現狀，因此可能使公司的三大利害關係人出現恐慌和反彈。 |
| 三大利害關係人： |
| 策略執行 | 克服重大組織障礙 | 組織風險 | 引爆點領導(tipping point leadership) | 只要組織裡持有某種信念的成員的數量達到某個臨界點，他們所累積的能量便會引爆，推動某個構想，迅速從根本改變組織。 |
| 為了改變大眾，它專注於改變極端者，也就是對績效具有高度槓桿影響的人員、行動和活動，藉著改變極端者，引爆點領導人得以事半功倍，迅速改造核心大眾，落實他們的新策略。 |
| 經理人面對四種障礙 | 積習難除 | 認知障礙，組織膠著於現狀。 |
用兩種方式讓組織成員體認到變革的必要：- 面對惡劣現實：讓主管人員看到最惡劣的現實情況，也能夠迅速改變他們的心態，並體認到領導者的要求。
- 傾聽顧客的不滿：親自聆聽最不滿的顧客抱怨，而非仰賴市場調查。
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| 資源限制 | 策略變動愈大，愈讓人誤以為需要動用很多資源才能執行，執行藍海策略所動用的資源不但沒有增加，反而減少。 |
資源有限時，主管可以利用三種槓桿因子，快速釋放資源，並把這些資源的價值提高數倍：- 熱點(hot spot)：需要投入的資源很少，但潛在效益很高的活動。
- 冷點(cold spot)：需要投入很多資源，但是效益很低的活動。
- 交換資源(horse trading)：把某個部門多餘的資源，拿來交換其他部門的多餘資源，彼此互通有無，彌補不足。
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| 欠缺動機 | 集中目標，找出能牽一髮動全身的三項槓桿來提振員工士氣：- 擒賊先擒王：將心力集中在「首腦人物」(kingpin)，也就是組織裡擁有影響力的關鍵人物。
- 魚缸管理法(fishbowl management)：要讓關鍵人物成為透明魚缸裡的一樣，不論他有所作為或缺乏作為，別人都看得一清二楚。要讓於魚缸管理法發揮效用，有三個主要原則：
- 透明
- 人人有分
- 公平程序：讓所有相關人員參與決策，向他們說明組織作成這些決定的根據，以及日後升遷或調職的依據，並對員工績效訂定明確目標。
- 化整為零(atomization)：為了把艱巨挑戰化成達成的目標，把問題分解成許多小單位。
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| 政治角力 | 為了克服強勢既得利益團體的抵制，引爆點領導人會專注於三個槓桿因素：- 運用天使：天使是指可以從策略變革中獲得最大利益的人。
- 制伏惡魔：惡魔是那些會損失最多利益的人。
- 為管理團隊網羅智囊：智囊是政治手腕高明，而又極受敬重的自己人。
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| 策略與執行緊密結合 | 管理風險 | 除了結果本身，民眾同樣關心導出結果的程序正義，程序正義發揮時，民眾對結果的滿意程度，以及他們遵守結果的信念，都會提升。 |
| 公平程序如何影響人的態度和行為： | 策略擬定程序：公平程序包含三個相輔相成的要素，- 參與(engagement)：邀請員工參與表達意見，准許他們針對彼此的想法和建議進行辯論，讓他們參與會影響其工作的策略決定。
- 解釋(explanation)：每個參與決策和受到決策影響的人，都應該瞭解最後的策略決定是如何做成的。
- 期望透明化(clarity of expectation)：決定策略後，經理人必須明白宣示新的遊戲規則。
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| 態度：意見受到重視會產生信任和使命感。 |
| 行為：認同能夠引發強烈的內在動機，出於自願合作，讓人願意超越份內的工作範圍。 |
| 策略執行：自動自發，超越期望。 |
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常常在新聞節目中，在報章雜誌裡頭看到年輕人秉著一份夢想出來創業，或著是科技人不堪折磨勞累，毅然決然拋棄百萬年薪轉業，開創了另一片寬廣的天空，讓人好生羨慕，也讓好多人起了效法的念頭。但是成功真得來得這麼容易嗎？只要有創意就會成功嗎？報導出來的都是成功的例子，沒有賺錢的可能不在少數！