藍海策略 － 創意，要有策略，還要有執行力

常常在新聞節目中，在報章雜誌裡頭看到年輕人秉著一份夢想出來創業，或著是科技人不堪折磨勞累，毅然決然拋棄百萬年薪轉業，開創了另一片寬廣的天空，讓人好生羨慕，也讓好多人起了效法的念頭。但是成功真得來得這麼容易嗎？只要有創意就會成功嗎？報導出來的都是成功的例子，沒有賺錢的可能不在少數！

「藍海」現在已經變成大家耳熟能詳的名詞，但是僅僅有創意是絕對不夠的，更重要的還要有策略，更更重要的是策略還要能執行！

藍海策略的發展來自於重建主義觀點(reconstructionist view)，根源於內生成長(endogenous growth)理論，顯示創造過程透過全新的方式部署知識和構想，在任何時間、任何組織對現有資料和市場因素進行認知上的重建，改變經濟結構和產業景觀。

重建的基本因素是跨越各種現有產業邊界普遍存在的買方價值因素(buyer value element)，這些既非科技也非生產工具，藉著探討需求面，脫離現有競爭法則界定的認知疆界，專注於重新定義現有問題，重新定義問題經常導致整個系統改變，因此策略也隨之改變。

	紅海策略	藍海策略
市場空間	在現有市場空間競爭	創造沒有競爭的市場空間
競爭	打敗競爭	把競爭便得毫無意義
需求	利用現有需求	創造和掌握新的需求
價值與成本	採取價值與成本抵換	打破價值－成本抵換
整個公司的活動系統	配合對差異化或低成本選擇的策略	配合同時追求差異化和低成本

藍海類型產業有一些顯著的特徵：

• 沒有永遠傑出的產業
• 沒有永遠傑出的企業
• 一個產業既有的成員或新進業者，都可以開創藍海
• 開創藍海的關鍵並不在於科技創新本身

藍海策略的六個原則：

階段	原則	減少風險	說明
策略形成	重建市場邊界	搜尋風險	六大途徑架構	直接競爭(紅海)	創造藍海
			產業	聚焦於產業內的競爭對手	跨足另類產業	替代(substitute)：意指形式不同，可是功能或核心效益一樣的產品或服務。
						另類(alternative)：包括功能和形式不同，可是目的相同的產品或服務。
			策略群組	聚焦於策略群組內的競爭定位	探討策略群組	策略群組是指在產業中採行相同策略的公司。
						想要跨越現有策略群組並開發藍海，關鍵在於擺脫狹隘的眼光，深入探討顧客打算「講究」還是「將就」，並據此選擇某個策略群組的原因。
			顧客團體	聚焦於為顧客群加強服務	破解顧客鏈	間接或直接牽涉到購買決策的，往往是一條顧客鏈： 花錢購買產品或服務的採購者(purchaser) 實際使用者(user) 影響者(influencer)
						藉著探討不同的顧客群組，企業往往能獲得新的啟發，知道如何重行設計價值曲線，開發出過去一直受到忽視的新顧客群。
			產品或服務範圍	聚焦於本行範圍內的產品和服務價值極大化	互補產品與服務	互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值，而箇中關鍵在於買方選擇某種產品或服務所期待的整體解決方案(total solution)應如何界定。
						思考顧客在使用你的產品之前、之時、之後，經歷過哪些程序。
						從顧客的整體解決方案中，最惱人的痛點(pain point)來思考。
			功能vs.感情定位	聚焦於改善本行功能與感情定位內的價格表現	理性訴求vs.感性訴求	大多數產品或服務的吸引力，很少天生就屬於理性或感性。
						相反的，這通常是企業長久以來的競爭方式造成的，使業者不自覺地教育消費者產生某種期待，公司的作法會以循環加強方式，影響顧客的期待心裡。
						拿掉這些噱頭可能創造另一種更簡單、便宜、低成本的經營模式，並受到顧客喜愛。
						相對的，功能定位的產業如果將產品的感性因素增加，往往能夠為原有商品注入新生，刺激出新的需求。
			長期趨勢	聚焦於因應正出現的外在趨勢	看見未來趨勢	在評估長期發展趨勢時，有三個原則至為重要： 科技出現中斷 新的生活方式興起 社會環境或管制法規改變
						通常只有一、兩種趨勢會對任何特定行業造成決定性衝擊，一個具有決定性、無法扭轉、擁有明確軌跡的發展趨勢，大可據以創造藍海。
	聚焦願景，數字擺一邊	計畫風險	視覺化策略的四個步驟	內容
			眼見為憑	企業擬定策略時經常犯的錯誤： 還沒有解決大家對市場現況的不同意見，就急著討論改變策略。 主管經常不願接受改變的必要。
				描繪策略草圖，比用數字和言詞做任何辯證，更鮮明呈現改變的必要，這種做法讓高級管理階層產生迫切感受，並重新檢討公司的現行策略。 描繪出自己目前的策略框架，把本身業務與競爭對手比較 看看你的策略有哪些地方需要改變
			觀察入微	派遣小組進行實地考察，讓經理人面對無法逃避的現實：企業絕不應把眼光委託給別人處理，沒有任何事物能取代親眼所見，了解顧客為什麼使用或不使用他們的產品或服務。 實地探討創造藍色海洋的六個途徑 觀察另類產品和服務的獨特優勢 看看你有哪些因素應該消除、創造或改變
			策略比稿	根據實地觀察的心得，描繪未來策略框架。
				經理人擬定的策略和口號必須富有創意和簡單明瞭，才能打動人心。
				對擬定的替代策略框架，向顧客、經徵對手的顧客和非顧客尋求意見。
				根據這些回饋，擬定最好的未來策略。
			視覺溝通	用很容易讓每個人了解的方式進行溝通，讓大家接受這種策略。 在一張紙上把以前和未來的策略組合描繪出來，顯示兩者明確差別，並分發給員工參考。 只支持能讓公司縮小差距，以實驗新策略的計畫和作業行動。
	超越現有需求	規模風險	非顧客通常比那些安於現狀的顧客，更能為藍海的開啟和擴大提供重要訊息，探索他們的反應的共通性，並把注意力對準這些共通性，而不是他們的差異性，這將使你能夠領悟如何消除顧客的不同類別，並引發尚待開啟的龐大潛在需求。 「即將成為」非顧客(soon-to-be non-customer)，位於你的市場邊緣，隨時準備掉頭而去的非顧客，始終在尋找更好的產品，然而為了需求不得不勉強使用現有市場產品。 「態度抗拒」的非顧客(refusing non-customer)，刻意不選擇你的市場，不採用或負擔不起當前市場提供的產品。 「未經開發」的非顧客(unexplored non-customer)，位於遠離你的市場以外其他市場。
	策略次序要正確	經營模式風險	買方效益擺第一	透視買方經驗：顧客感受的經驗通常有個週期，而且能夠明確分成六個階段。
				六種效益槓桿	採購	交貨	使用	輔助	維護	拋棄
				顧客生產力
				簡單
				便利
				風險
				樂趣和形象
				環保
				效益槓桿(utility lever)：切入每一階段的買方經驗，挖掘買方效益在那個階段會面對障礙，是企業為顧客開發出獨到效益的方法。
				最常見的一種槓桿，就是提高顧客的生產力，也就是協助顧客把事情做得更快更好。
			吸引顧客的定價	一開始就知道那個價位能迅速吸引最多目標顧客，已經愈來愈重要。
				網路外部性(network externality)：某些產品或服務對顧客的價值，可能與用戶總數息息相關，一種產品或服務如果用戶太少，一般消費者也不會感興趣。
				企業發現銷量能達到的獲利比以前高了，因為現在的產品更加知識密集，用於研發的成本遠高於製造成本。
				知識的特性就是非競爭(nonrival)與部份排他(partially excludable)： 如果一家公司使用的是「競爭物」(rival good)，就杜絕了其他公司使用的可能性。 相形之下，一家公司使用「非競爭物」(nonrival good)，其他公司也可以使用同樣的東西。業者不僅可以模仿同業的行為，以免在市場競爭落後，也比較省錢，因為發展創新構想的成本和風險由首開先鋒的人負擔，其餘跟進的人都可以白白享受現成好處。
				大眾價格帶：涵蓋最大目標顧客群的價格寬度，就是大眾價格帶。	確定大眾價格帶：不要只根據本行的競爭情況訂定價格，應該把其他各種行業和非行業也列入考慮，參考其他替代產業和另類產業的情況來定價。 形式相同 形式不同，功能類似 形式和功能不同，目標一致
					在大眾價格帶裡訂出標準： 高價位：擁有高度法律和資源保護很難模仿 中價位：擁有某種程度法律和資源保護 低價位：法律和資源保護程度很低容易模仿 如果出現以下任何情況，最好採取中間至低標策略定價： 固定成本很高，變動成本很小。 吸引力極度仰賴網路外部性 銷售規模和範圍形成的巨大經濟效益
			策略定價決定目標成本	一定得用價位扣除預計利潤來推算成本，不能用成本加上利潤來訂定價位，才能達到既能賺錢，又使可能跟進的對手難以趕上的成本結構。
				企業要達到目標成本，可以採取三種槓桿： 簡化作業，從製造到配銷都引進成本創新措施。 結盟合作。 改變產業價格模式，讓企業達到預期獲利率而又不致損害策略定價，一個產業的創新定價，經常是另一個產業的標準定價模式。
				不具敵對性和排他性物資，例如知識和構想，本身即潛藏著規模經濟效益、學習效果以及報酬遞增等特性。
				傳統上，擁有獨占地位的企業，經常出現兩種行為，而損害了社會福祉： 為了盡可能擴大營利，公司把價位訂得很高，讓一些想要這種產品的顧客買不起。 由於沒有強大競爭對手，獨占企業經常不會致力提高效率和降低成本，因此消耗更多珍貴資源。
				藍海策略的焦點不是以價制量，而是以顧客負擔得起的價格，提供價值躍進，創造新的總和需求。
			解決推動障礙	藍海構想一定會威脅現狀，因此可能使公司的三大利害關係人出現恐慌和反彈。
				三大利害關係人： 員工 企業夥伴 一般大眾
策略執行	克服重大組織障礙	組織風險	引爆點領導(tipping point leadership)	只要組織裡持有某種信念的成員的數量達到某個臨界點，他們所累積的能量便會引爆，推動某個構想，迅速從根本改變組織。
				為了改變大眾，它專注於改變極端者，也就是對績效具有高度槓桿影響的人員、行動和活動，藉著改變極端者，引爆點領導人得以事半功倍，迅速改造核心大眾，落實他們的新策略。
			經理人面對四種障礙	積習難除	認知障礙，組織膠著於現狀。
					用兩種方式讓組織成員體認到變革的必要： 面對惡劣現實：讓主管人員看到最惡劣的現實情況，也能夠迅速改變他們的心態，並體認到領導者的要求。 傾聽顧客的不滿：親自聆聽最不滿的顧客抱怨，而非仰賴市場調查。
				資源限制	策略變動愈大，愈讓人誤以為需要動用很多資源才能執行，執行藍海策略所動用的資源不但沒有增加，反而減少。
					資源有限時，主管可以利用三種槓桿因子，快速釋放資源，並把這些資源的價值提高數倍： 熱點(hot spot)：需要投入的資源很少，但潛在效益很高的活動。 冷點(cold spot)：需要投入很多資源，但是效益很低的活動。 交換資源(horse trading)：把某個部門多餘的資源，拿來交換其他部門的多餘資源，彼此互通有無，彌補不足。
				欠缺動機	集中目標，找出能牽一髮動全身的三項槓桿來提振員工士氣： 擒賊先擒王：將心力集中在「首腦人物」(kingpin)，也就是組織裡擁有影響力的關鍵人物。 魚缸管理法(fishbowl management)：要讓關鍵人物成為透明魚缸裡的一樣，不論他有所作為或缺乏作為，別人都看得一清二楚。要讓於魚缸管理法發揮效用，有三個主要原則： 透明 人人有分 公平程序：讓所有相關人員參與決策，向他們說明組織作成這些決定的根據，以及日後升遷或調職的依據，並對員工績效訂定明確目標。 化整為零(atomization)：為了把艱巨挑戰化成達成的目標，把問題分解成許多小單位。
				政治角力	為了克服強勢既得利益團體的抵制，引爆點領導人會專注於三個槓桿因素： 運用天使：天使是指可以從策略變革中獲得最大利益的人。 制伏惡魔：惡魔是那些會損失最多利益的人。 為管理團隊網羅智囊：智囊是政治手腕高明，而又極受敬重的自己人。
	策略與執行緊密結合	管理風險	除了結果本身，民眾同樣關心導出結果的程序正義，程序正義發揮時，民眾對結果的滿意程度，以及他們遵守結果的信念，都會提升。
			公平程序如何影響人的態度和行為：	策略擬定程序：公平程序包含三個相輔相成的要素， 參與(engagement)：邀請員工參與表達意見，准許他們針對彼此的想法和建議進行辯論，讓他們參與會影響其工作的策略決定。 解釋(explanation)：每個參與決策和受到決策影響的人，都應該瞭解最後的策略決定是如何做成的。 期望透明化(clarity of expectation)：決定策略後，經理人必須明白宣示新的遊戲規則。
				態度：意見受到重視會產生信任和使命感。
				行為：認同能夠引發強烈的內在動機，出於自願合作，讓人願意超越份內的工作範圍。
				策略執行：自動自發，超越期望。

藍海策略的模仿障礙：

• 固有成見阻絕快速模仿
• 品牌形象衝突
• 市場規模無法容納其他業者，形成自然壟斷，杜絕模仿
• 專利權或法律許可阻絕了模仿
• 價值創新帶來的龐大業務量，迅速導致成本優勢，使潛在模仿者一直處於成本劣勢。
• 網路外部性使得同行難以成功模仿藍海策略
• 有意模仿對手的企業，經常必須大幅改變現有模式，因此引發政治角力
• 一家企業提供價值躍進時，它創造的品牌會迅速贏得廣泛迴響，在市場吸引大批忠實顧客。

《藍海策略》，金偉燦、莫伯尼 著，黃秀媛 譯，天下文化出版，2007年07月。
《競爭加倍速》，詹姆士摩爾 著，蘇怡仲 譯，智庫出版，2001年10月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫出版，2004年04月。
《超優勢競爭》，理查達凡尼、依恩麥克米藍著，許梅芳 譯，遠流出版，1998年08月。
《無國界的世界－民族國家的終結》，大前研一 著，李宛蓉 譯，立緒出版，2006年11月。
《創造性破壞》，理查佛斯特、莎菈凱普蘭 著，唐錦超 譯，遠流出版，2003年07月。
《創新》，克雷頓克里斯汀生、金偉燦、莫伯尼等 著，應小端 譯，天下文化出版，2002年11月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，吳凱琳 譯，商周出版，2007年05月。
《當對手變夥伴》，蓋瑞哈默爾等 著，蔡慧菁 譯，天下文化出版，2006年12月。
《啟動革命》，蓋瑞哈默爾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下文化出版，2007年10月。
《野心與願景》，提利斯、戈德 著，蔡文英 譯，商周出版，2003年04月。
《競爭論(上)(下)》，麥可波特 著，李明軒、高登第 譯，天下文化出版，2001年05月。
《經濟發展理論》，約瑟夫熊彼得 著，何畏、易家詳 譯，左岸文化出版，2005年10月。
《資本主義、社會主義與民主》，約瑟夫熊彼得 著，吳良健 譯，左岸文化出版，2003年12月。
《全球經濟中的創新與增長》，格羅斯曼、赫爾普曼 著，何帆、牛勇平、唐迪 譯，中國人民大學出版，2003年01月。
《大師輕鬆讀208期—發明大王不必是天才》，安德魯哈格頓 著，大師文化出版，2006年12月。
《How Breakthroughs Happen》，Andrew Hargadon 著，Harvard Business School出版，2003年07月。
《微觀動機與宏觀行為》，湯瑪斯謝林 著，高一中 譯，臉譜出版，2008年10月。
《引爆趨勢》，葛拉威爾 著，齊思賢 譯，時報出版，2005年06月。
《腦中有情》，約瑟夫李竇 著，洪蘭 譯，遠流出版，2001年03月。
《Human Memory: Theory and Practice》，Alan D. Baddeley 著，Routledge出版，1997年04月。
《Experiential Learning: Experience As the Source of Learning and Development》，David A. Kolb 著，Prentice Hall出版，1983年10月。
《The Social Psychology of Procedural Justice》，E. Allan Lind、Tom R. Tyler 著，Kluwer Academic Pub出版，1988年04月。
《社會生活中的交換與權力》，布勞原 著，孫非 譯，桂冠出版，1999年02月。
《One More Time: How Do You Motivate Employees?》，Frederick Herzberg 著，Perseus Distribution Services出版，2008年07月。