創新的兩難 — 創業的契機

科技典範就是經過選擇的科技問題解決模式，選擇科技問題的標準則是依據經過選擇的自然科學原則與材料科技，新典範代表前一典範成長軌道的不連續，重新定義了成長的意義，引導科學家朝向解決新的問題類別，而這是下一個正常科技發展所關注的目標。

科技變革的速度或是困難度都不是造成領導企業失敗的原因，所有產品的製造廠商都會設定性能提升軌道(trajectory of performance improvement)，便可以確知新技術是否可以有效地改善現有產品性能，市場需求或是可以吸收的進步速度與科技供給的進步速度會有不同，市場提供的性能通常高於市場平均系統所需，因此每一種產品的性能，並不受到技術提升的限制，而是代表了使用者的選擇。

新科技如何被選擇與取得，與企業面對變革時為何成功與失敗的問題，有極為密切的相關，真正的關鍵，在於成功的既有企業與新進企業在改變策略和成本結構上的相對彈性，而非科技本身。

企業的失敗架構(failure framework)是建立在三個基礎之上：

• 延續性科技(sustaining technologies)與突破性科技(disruptive technologies)在策略面上具有不同的重要性。
• 科技的發展速度常會超越市場所需。
• 成功的企業客戶與財務結構，嚴重扭曲了那些對他們而言極具吸引力的投資計畫，對於企業來說，投資於突破性科技，在財務上不是明智的決策，主要有三項原因：
  • 突破性產品較為簡易和便宜。
  • 突破性科技必須先在新興市場或較不重要的市場中商業化。
  • 領導企業的獲利貢獻度最高的客戶不需要。

許多領導企業之所以失敗，就是因為忽略突破性創新原則(principles of disruptive innovation)或是選擇抵抗，突破性科技的四大原則：

• 公司依賴客戶或股東分配資源
• 小眾市場無法解決大型企業的成長需求
• 無法分析不存在的市場
• 市場需求與科技供給之間存在有落差

【公司依賴客戶或股東分配資源】
企業是內嵌於價值網絡中，因為他們的產品如元件一樣，也是一層層地內建於其他產品中，最後所有的一切都內嵌於使用系統(systems of use)，企業在價值網路體系內辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得資訊、回應競爭者與爭取獲利，當企業在原有的網絡中取得完整的經驗後，就表示他們已經發展出價值網絡所需的能力、組織結構與文化。

組織能力受到三個內在因素影響：

資源	資源比流程和價值觀更容易在組織之間轉移，取得優良品質的豐沛資源，就能提高組織因應改變的勝算。
流程	不管是正式流程、非正式流程或文化流程，流程定義組織如何將各種投入資源，轉變為更有價值之物。
	流程不但依據本身意圖而不同，也因為能見度而不同。
	界定某項流程有能力執行特定工作，同時也界定此流程沒有能力執行其他工作，優秀經理人在組織裡努力尋求應專注的焦點，正因為流程和工作可以輕易搭配。
	為了讓員工一再運用一致性方式完成重複工作才制定流程的，為了確保統一性，也就表示不要改變，或者有必要改變時，也必須透過嚴格控管的程序進行改變，這表示組織賴以創造價值的整個機制，本來就不利於改變。
	基於兩個原因，流程很難被改變： 通常組織為了加速既有流程的運作而劃定界限，這些界限可阻止跨界限的新流程產生。 很難發展新流程能力。
價值觀	組織決定優先事項時所依據的標準，就是組織的價值觀。
	成功企業的價值觀至少會在兩個層面出現預期發展： 與可接受的毛利率有關，當企業為了在本身市場頂級階層掌握更多有利顧客，所以在產品與服務上增加一些特性與機能時，通常也會增加經常開支的成本。 與企業為了展現魅力必須保持多大的規模有關，隨著企業規模擴大，就可能徹底喪失進入小型新興市場的能力。

在組織創始階段，大多數完成事項要歸功於資源—組織本身的人力，經過一段時日後，組織能力的位置轉移到本身的流程與價值觀，當人們順利合作處理重複性工作，流程就此界定，而且隨著經營模式日漸成型，更清楚哪種類型事業的重要性更高。

如果被併購企業的流程和價值觀就是本身成功的驅動因素，那麼收購企業經理人千萬不可將被併購企業與收購企業加以整合，整合會讓被併購企業的許多流程與價值觀隨之消失；如果被併購企業的資源才是收購的主因，那麼，將被併購企業與母公司整合就很有意義，藉此強化母公司既有能力。

一旦組織成員開始依據假定、而非有意識的採用做事方法與決策標準，這些流程和價值觀就會構成組織文化，文化是一項強有力的管理工具，文化能讓員工自動自發採取行動，也能讓他們採取一致的行動。

企業今日所擁有的設計技巧與科技知識來自於過去工程師對於何者該留、何者該捨的累積選擇，如果科技的改良，需要企業長久累積的既有知識系統，這時就利於產業的既有企業，相反地，當改良需要不同的知識系統，比起已經在其他產業累積足夠相關知識的企業，原產業的既有企業完全不具優勢。

組織長久以來選擇解決何種技術問題的決定，會影響其所累積的技術與知識類型，當一項產品流程的最佳解決辦法需要另一套完全不同的知識與技術時，企業就會面臨困境。既有企業在延續性科技所具有的優勢以及面對突破性科技的無力，不在於新進企業與既有企業在技術與組織能力上的差別，而是在於他們在不同價值網絡中的定位。

構成每一價值網絡的特色之一是成本結構，位於其中的企業如果要優先提供客戶所需的產品與服務，就必須建立符合此一價值網絡的成本結構，每一個價值網絡的成本結構特性，均會影響企業判斷具獲利潛力的創新計畫。價值網絡的界限並不會限制企業的發展，並同時存在向上進入高階市場的力量及抑制向下轉往低階市場的力量，但是突破性科技卻會促使企業向下進入新的低階市場，害怕降低既有產品的銷售額，是許多企業無法及早運用新科技的一大原因。

組織創業家最大的困難在於找到正確的資料測試地圖(data test sites)，即與客戶互相開發或改進產品的地方，一般而言，投資既有客戶的新應用市場都是由代表公司的既有產品線的銷售人員所開發，這有助於企業為既有市場開發新產品。

將研發資源集中在可創造高獲利的高性能產品，不但可提升營收，也不會為企業帶來痛苦，理性的資源分配是製造商轉向高階市場而非低階市場的主因，適合高階市場的成本結構阻礙了企業向下移動的能力，也強化了企業向上移轉的誘因。對舊技術領先者而言，延續性科技的高預期報酬驅使企業將資源集中在進入高階市場的力量上，如果延續性科技變革可為客戶提供他們所需的更多、更好的產品，而且客戶通常是延續性創新的重要來源，在舊有科技中居於領導地位的企業同樣在新科技的研發與應用上，佔有主導地位。

良好的資源分配流程必須能夠有效的排除客戶不需要的提案，客戶不需要的產品計畫就不會得到資金，如果客戶需要，就可獲得研發資金，這是大型企業的運作方式，必定要投資在客戶有需求的事物上，經理人以為他們控制了企業內部的資源流向，但是事實上是客戶與投資人決定了資金投入的方式，當客戶對商品的要求非常明確時，就會對企業分配資源的流程產生極大的影響力，在一家人員與系統適應良好的企業中，經理人的角色只是一個象徵。

依據資源依賴理論(resource dependence perspective)，企業的行動自由受限於企業之外客戶和投資者的實體需求，只有在組織的人員與系統提供客戶和投資者所需的產品、服務與利潤以滿足他們的需求之時，組織才得以生存與繁榮，不論在正常情況下或是遭受突破性科技的衝擊時，決定企業所要服務的客戶類型都具有策略性影響。

績優企業把科技投資在現有的重要客戶的需求上固然可以創造最大的利潤，但是現有的主流客戶往往排斥突破性科技的開發，使過度專注於客戶需求的企業無法集中力量在新產品創新上，因此錯失了良機。來自市場的壓力會同時減少獲利率與做錯的成本。

有兩項因素決定了何種類型的組織結構最能促成專案計畫的成功：

• 與過去案例相較，某項創新需要人員和團隊與不同的人員、依據不同的主題，在不同時機的溝通的程度。
• 科技的突破性。

突破性與平台式計畫需要重量級專案管理，而衍生性專案則需要輕量級團隊，輕量級團隊經理人也可以有效地執行專案計畫，只要組織中的個人與團隊知道如何合作，因為新模組可以插入既有架構系統中加以執行；不過，即使是科技上具有延續性的專案計畫，如果組織中的個人與團隊必須以不同於過去的方式，針對不同於過去的問題，在不同於過去的時機合作，仍需要重量級團隊。

在單一的企業內同時存在兩種成本結構與兩種營運模式，是不可能的事，沒有單一的開發或商業結構適合所有類型的產品與科技，成立獨立公司的危險在於，某些經理人會將此一事業視為萬靈丹，以為可以解決所有的問題，事實上，成立獨立組織的方式只有在面對突破性科技時才能奏效。

【小眾市場無法解決大型企業的成長需求】
沒有一家在研發或應用延續性科技上居於領導地位的廠商，擁有顯著的競爭優勢。當市場愈複雜，在延續性科技創新維持領導地位就愈不重要，但是就情勢險惡市場或突破性創新而言，領導地位是非常重要的。通常突破性科技會促使新市場的出現，及早進入新興市場的企業佔有先進者(first-mover)的優勢，但是隨著企業的成功與擴張，就愈難進入新興的小眾市場，這也是大型企業不可避免的宿命。許多企業採行的策略是等到新興市場大到有利可圖時再進入，但這是無效的策略。

進入新興小眾市場的企業，其營收是進入大眾市場的20倍，以市場風險，也就是突破性科技的新興市場有可能不會發展成熟的風險，交換競爭力風險，也就是進入市場對抗既有競爭者的風險。因為新興市場規模小，組織的獲利規模也會相對變小，小眾市場無法滿足大型組織的短期成長需求。及早進入突破性科技新興市場的企業，可以獲得高額的報酬，並具有先進者優勢。

選擇永遠擔任領導者或追隨者都不是明智的做法，企業必須分辨自己所面臨的是突破性科技或是延續性科技創新，再決定所要採取的定位，突破性科技具有先進者優勢的特性，取得領導地位是成功的關鍵，但是面臨延續性科技時就不一定如此。

【無法分析不存在的市場】
不存在的市場是無法分析的，供應商與客戶必須共同發掘，在研發期間，突破性科技的應用市場是未知的，同時也是不可知的，因此經理人在擬定相關的策略與計畫時，應是著重學習與發現，而非執行。就突破性科技而言，在仔細規劃之前必須先採取行動，發現導向的計畫(discovery-driven planning)可以協助經理人確認他們的營運計畫或努力所依據的假設為何，目標管理(management by objective)或是例外管理(managemant by exception)等概念都會阻礙企業發現新市場。

突破性科技尋求新興市場的方法稱為不可知行銷(agnostoc marketing)，沒有人，不是我們也不是客戶，知道突破性科技產品是否會被使用，如何使用以及銷售數量，除非他們親身體驗過。已具成功商業化突破性科技的企業認為行銷是最大的挑戰，必須找出或創造一個競爭基礎有利於突破性產品屬性的市場。

失敗是為突破性科技尋求市場時必經的路程，但是經理人不願犧牲自己的事業生涯，也因此阻礙了既有企業轉往為這些科技所創造的價值網絡，來自市場的壓力，減少了做錯事的機率與成本。人們傾向於將自己所不了解的事情視為高風險，與事情本身的風險無關，對於自己所了解的事情視為低風險，也與本有風險無關。

成功與失敗的企業投資的不同點不在於原先計畫的準備與否，猜測正確的策略不是成功的必要因素，重要的是要保留足夠的資源，讓企業有機會嘗試錯誤以找到正確的策略，在找到正確的策略之前便將資源用盡的企業註定會失敗。

【市場需求與科技供給之間存在有落差】
通常當性能過度供給(performance oversupply)的情形發生時，突破性科技便有機會興起並入侵既有市場，也會對產品市場的競爭基礎帶來變化，當屬性A需求獲得滿足，其餘仍未滿足市場需求的產品屬性就會變得更有價值，客戶選擇產品依據的標準將會改變，轉向市場需求仍未獲得滿足的性能屬性上，也代表了產品生命週期將從一個階段轉變至下一階段，供給與需求軌道產生交集是引發產品生命週期轉移的最主要因素。

產品演進模式，也就是購買層級(buying hierarchy)有四個階段：

• 功能性(functionality)
• 可靠性(reliability)
• 便利性(convenience)
• 價格(price)

當產品特色與功能超出市場需求之後，差異化就失去意義了，性能超出市場需求的產品只能有商品層級的價格，但是重新定義競爭基礎的突破性產品卻可享有高額的溢價。

面臨性能過度供給現象的企業所採取的策略：

• 提升延續性科技軌道，朝向更高層的市場發展。
• 緊貼既有市場的客戶需求，並掌握競爭基礎的變化。
• 運用行銷手法，增加市場軌道的斜率，使得客戶對所提供的性能提收產生需求，前提是科技軌道的斜率大於市場軌道，當兩者軌道平行，性能過度供給的情形就不會發生或是延後發生。

突破性科技具有兩大特色會影響產品生命週期與競爭動態的轉變：

• 使得突破性科技不受主流市場重視的性能屬性卻是新興市場最有利的賣點。
• 突破性產品比起既有產品更為便宜、簡單、可靠與便利。

《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，吳凱琳 譯，商周出版，2007年5月。
《創新︰進攻者的優勢》，理查佛斯特，王宇鋒、韓麗華 譯，中信出版，2008年10月。(1986)
《Marketing Myopia》，Theordore Levitt 著，Perseus Distribution Services出版，2008年05月。
《追求卓越》，湯馬斯畢德士、羅伯特華特曼 著，天下文化出版，2005年08月。
《組織的外部控制》，傑弗瑞菲弗、傑勒德塞蘭尼克 著，俞慧芸 譯，聯經出版，2007年09月。
《From Resource Allocation to Strategy》，Joseph L. Bower、Clark G. Gilbert 著，Oxford University出版，2007年10月。
《Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure, and Managerial Skills》，Robert A. Burgelman、Leonard R. Sayles 著，Replica Books出版，1988年08月。
《打造天鷹》，崔西基德 著，阮建成 譯，遠流出版，1996年06月。
《Innovation, Organization and Economic Dynamics: Selected Essays》，Giovanni Dosi 著，Edward Elgar出版，2000年06月。
《競爭優勢(上冊)》，麥可波特 著，李明軒、邱如美 譯，天下文化出版，1999年01月。
《競爭優勢(下冊)》，麥可波特 著，李明軒、邱如美 譯，天下文化出版，1999年01月。
《消費端創新學》，埃里克馮希普爾 著，柳卸林、陳勁、高旭東、李萌、楊秀麗 譯，博雅書屋出版，2008年08月。
《The Functions of the Executive》，Chester Irving Barnard 著，Harvard University出版，1968年06月。
《Mastering the Dynamics of Innovation》，James M. Utterback 著，Client Distribution Services出版，1996年09月。
《Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality》，Steven C. Wheelwright、Kim B. Clark 著，Simon & Schuster出版，1992年04月。
《Corporate Venturing: Creating New Businesses Within the Firm》，Zenas Block、Ian C. Macmillan 著，Client Distribution Services出版，1995年08月。
《不確定狀況下的判斷》，丹尼爾卡尼曼、保羅斯洛維奇 著，方文、吳新利、張擘 譯，中國人民大學出版，2008年09月。
《創新與創業精神》，彼得杜拉克 著，蕭富峰、李田樹 譯，臉譜出版，2009年09月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年04月。
《Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work》，David A. Garvin 著，Client Distribution Services出版，2003年03月。
《Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation》，Dorothy Leonard-Barton 著，Client Distribution Services出版，1998年05月。
《沙因組織心理學》，埃德加沙因 著，馬紅宇、王斌 譯，中國人民大學出版，2009年01月。
《跨越鴻溝》，傑佛瑞墨爾 著，陳正平 譯，臉譜出版，2000年03月。

創造性破壞：市場攻擊者與長青企業的競爭 — 熊彼得的遠見

市場與組織都是整合資源、協調供需的機制，兩者是可相互替代的，組織之所以出現是因為市場不夠完美，亦即市場運作中有太高的交易成本，導致組織能夠取而代之，運用層級與權威進行協調。

傳統組織的問題出在它是以連續性假設的管理哲學來運作，以製造加工為主的企業活動均以可預測的未來環境為作業基礎，即便不能完全預知，亦會重複出現，由於組織內的成員無法規避組織的要求，因此，紀律與關照確實能在封閉的組織系統中展現它的效率。

企業的基礎在於連續性的假設，它們的焦點在運作，而資本市場的基礎在於不連續性，其重點則是創造與破壞。傑出企業所贏得的是生存的權利，而非長期為股東賺取高於平均收益的能力，因為這些企業的控制流程，也就是那一套幫助企業得以長期生存下來的流程，破壞了企業本身對於變革的需求。通常我們看到的問題是如何讓資本強化既有的企業，然而真正相關的問題卻是資本如何摧毀或是創造了新的企業。

資本市場和企業是截然不同的，企業擁有一個認知的理論形態(cognitive superstructure)，它們會進行規劃、加以管控，企業進行共同規劃與管控的主要目的，是為了排除意外與危機。管控體系是一種負向的回饋系統(negative feedback system)，管控報告則主要是用來確認所有的事情都按部就班的進行，因此，意外就成了公敵了，企業的管控機制所發揮的箝制效果多於管控效果。

只要產業或企業績效表現的圖形是在正常區間的範圍內，亦即從0%到100%之間，這就表示其績效表現與整體經濟或產業的績效表現，在統計上幾乎無分軒輊。歷經長期競爭及變動後而留存下來的企業，表現通常都比它所屬的產業還要略遜一籌。企業很少能逃得過產業危機的，企業根據規則來進行遊戲，因此它的績效表現多少也是由這些遊戲規則來決定，產業能夠成就些什麼，企業就能成就些什麼。

在複雜的環境中，愈是擁有豐富經驗的人，表現就愈拙劣。一般人都是根據過去的平均價值，並以過去的趨勢作為基礎，來預測未來，事實上，在複雜的市場中為做出決策所花的時間，比在簡單的市場中所花的時間還要少。

近期傾向的錯誤是當我們絕大多數的人對於新近資料的重視程度遠高於對其他所有資料的重視度時所犯的錯誤，心錨則是一種心理的狀態，這種心理狀態讓我們在一旦決定要以怎樣的思考態度來看待諸事萬物的運作之後，就很難再改變我們的想法了。

投資者預測未來的推算法則，是立基於該產業或企業短期(例如兩年)的過去歷史，而不是根據經濟當中其他產業的狀況來勾勒出產業發展的類推或模式。靜態績效分析傳統上只涵蓋2至5年的期間，有時頂多展延到10年，因此常常忽略了我們所謂的最小分析單位或是經濟景氣的循環，十分適用於價值型投資者。

動態績效分析的焦點是集中在於對動態的了解，也就是強調時間這個因素造成的影響，在美國，股東總收益的循環週期一直都在3至4年之間變動，做出任何有關績效表現的結論時所必須使用的最小時間。使用七年的平均值，可以排除掉在事業循環週期裡的變動雜訊。

動態績效分析下不會假設競爭市場的結果會常態地分布於平均值附近，和自然世界裡事件的分佈狀態截然不同的是，資本市場裡的事件通常是以非常態的模式來進行分布的，動態績效分析比較把焦點擺在成長型投資者，包括他們所關心的重點以及所面臨的風險。

動態績效分析和靜態績效分析的基本差異：

• 主要焦點集中在投資者以及投資者期望。
• 將股東總收益的報酬週期，視為分析的基本時間單位。
• 針對一個較大範圍的績效期間觀察
• 不會對結果的常態分布做任何假設，使用驗證法來判斷最可能的分配型態。

生產力不但是決定經濟能否成功的一大關鍵因素，而且它更會以一種有規律但可能無法預期的方式產生變化，生產力所指的就是產出或績效除以投入。

S曲線代表在投入與產出之間的關係： 變化率 = 常數 * (已發生之總替代比例) * (未發生之替代比例) dx/dt = k * (x) * (1-x) x = 0.5 * {1 - tanh[(t - tmid) / tcrit]} 當攻擊者的成本先是等於防禦者的成本，然後並將逐漸地於防禦者的成本時，不連續性就會發生。 保守式切入點：防禦者的完全成本等於攻擊者的完全成本。 毫無防備的攻擊點：攻擊者的現金成本等於防禦者的完全成本，攻擊者在經濟上是十分脆弱的，甚至可能得犧牲所有利潤盈餘。 自殺式切入點：當攻擊者的現金成本等於防禦者的現金成本的時候。 不連續性結束時，它所花費的時間，大致相當於毫無防備的攻擊點與殺手式攻擊點兩個交叉點當中的期間。

首先，對於一家企業的長期銷售或利潤，最初的預測都會是偏低、偏保守的，等到新資料不斷累積之後，才會開始持續向上修正預測，然後，當預測向上修正時，股價上漲、股東收益也同步增加，根據前幾季的成長，下一階段的預測果然出現偏高的情況，當成長曲線開始趨於平緩之時，企業的實際績效表現已不如預測之高，最後，分析家則忙著不斷向下調整對該企業的預測，股東收益也不斷降低。貼現過程會加速市場價值的演進，因此，市場價值的發展，預期將比收益成長更為快速。

當接近S曲線的頂端時，銷售常常不是陷入一段循環週期，就是開始走下坡，而絕不會是維持現狀。造成不連續的原因各異其趣，至今仍未發現有任何一個產業的績效表現，能夠長期且持續地超越整體的市場表現，以產業的水準而言，要超越市場表現是絕對有可能的，不過，為期都十分短暫。

企業衰敗的原因有三：

• 新進企業所帶進產業裡的原始創新發明，在市場中遭到後繼新進企業的模仿或擊潰，使得獲利或成長的空間所剩無幾。
• 市場已經了解如何對企業給予正確的評價，因此反映出來的獲利相當接近該產業的股權成本。
• 企業已經成為企業文化枷鎖的犧牲品，無法再以當時提出原創發明的格局，帶來更多的創新。

心智模式是將外在世界內化成許多不同的心象並加以操縱運作，相較於從直接對這個世界的認識而得到各種表象，心智模式則允許透過語言的使用來創造所欲呈現的表象，並藉由概念與認知，使得文字與世界緊密相關。整個心智模式的建構與運用的流程，通常都是潛在進行，而不是一種公開加以辯論及挑戰的經營流程。

心智模式以及其運用，通常有四種常見的問題：

• 由於必須透過簡化才能發揮效用，因此心智模式在有所受限的情形下，難免會出錯。
• 心智模式可能會有運用不當的情況出現。
• 資訊不正確，運用後，可能會得到錯誤的答案。
• 心智模式的成效如何很少加以評估。

決策者所找尋的資料，都是能夠確定、符合現行心智模式的資料，而不是與此一模式有所衝突或矛盾的資料，人類對於確定與符合，總有著自然偏好的傾向，經驗的編撰，是為了將所有的矛盾與不符所需的狀況予以排除，原本用來幫助決策制定的心智模式，往往變成了未來在通往改變之路上，唯一最重要的障礙。

要一個人不管願不願意都必須放棄其智力架構，以接受隨機出現的事件所產生的混亂現象，等於是使他身陷於一種擴大心理失調、行為失常的危險之中。組織文化通常就是設定企業環境的主要因素，至於語言、信念、以及行為，則是傳遞組織文化的主要媒介，以達成企業環境的設定。只要企業的成熟度及心智模式一改變，這些要素也會跟著改變，心智模式的建立流程，亦即是企業經營管理核心所在。

MIDAS企業結構：

• 心智模式(Model)
• 資訊(Information)：資料的多寡、類型、品質以及頻率等，都是由高層經營管理者的心智模式所決定。
• 決策(Decision)
• 行動(Action)：直線式的經驗通常比較能受到大家的接受。
• 管控系統(System of Control)

一個企業的發展，有四個關鍵性的階段：

草創初期 基礎期 攻擊期	前幾年當中，最重要的情感就是創業熱情，那是讓事物從無到有的一股全然的動力，當熱情主導一切時，資訊及分析的重要性就在願景的美名下被忽略了。
	沒有固定的心智模式，決策制定也是由投資者及董事會成員所形成的特別架構所指導。創意的展現，絕大多數所利用的都是下班後的時間，等到事業開始運作之後，每天除了努力讓運作步上軌道之外，幾乎不會有任何剩餘的時間來做其他的事情。
成長期 正常運作期	等企業運作數年之後，官僚制度已經成形，取而代之的就是理性的決策制定，而常見的模式，就是很簡單地將過去的作法累加成文化。
	通常這些企業會把它們成功的理由，歸因於自己集數種獨特能力於一身，不過真正說起來，它們之所以成功，與其說是管理好，還不如說是運氣好。
	正式的教育訓練系統也在這時候展開執行，以確實將公司的企業文化灌輸給所有的企業新進人員，決策制定的權利亦開始逐漸下放到各低階部門或單位，分析管控系統則開始全面實施，以符合高階經管人員對資訊與控制的需求。
高峰期
企業文化枷鎖期	企業由於受到潛在競爭者的威脅，前景不甚樂觀，三種恐懼感的出現，一個企業到了此一生存保衛戰緊急時刻，因此通常會退而採取防禦性的守勢，常見的唯一方法，就是降價，以保護企業本身避免走上無法回頭的命運。
	當一個人必須處理創傷或其他負面資訊時，他的心理就會經歷五種不同的情緒層面－否認、憤怒、交涉、失望，以及最後的接受。

企業通常會活在三種恐懼感當中，表現出它的企業文化枷鎖：

怕侵蝕主要產品線	當一個企業拒絕侵蝕自己的產品的同時，它也正編織錯覺，認為只要自己不推出新產品上市，別的公司也不會這樣做。
怕與重要客戶的通路管道有所衝突，擔心客戶群流失	企業通常都會拒絕從事任何足以傷害客戶關係的事情，尤其是當企業本身擁有一些重要客戶時，使得企業無法擴展它的配銷管道。
怕可能因策略性併購而造成獲利的稀釋	如果併購後的企業每股盈餘降低，則市場就會以此一相同的數值套用在已合併的新公司在併購前所使用的數值，如此一來，股價就會下降，投資價值更會遭到破壞。看待這個問題的正確方式，是應該要針對企業的未來價值會是如何，然後再決定付出這樣的代價值不值得。

企業內排名第一的創新障礙，就是害怕。任何企業只要一受到坊間流行管理刊物的推崇，被讚譽為傑出企業或擁有超韌耐力的企業，這家企業就已經開始腐化。市場的優越性不單祇是來自於資源協調整合的能力，而在於它能夠接納新創事業、鼓舞經營者的熱情，廣泛的創造出各種新生事物，同時以冷靜、理性的原則進行淘汰，讓創造性的破壞持續發生。

雖然市場中的攻擊者通常缺乏低成本的規模經濟，但相對也沒有任何心理上及經濟上的負擔，能夠阻礙它們去掌握新的市場契機，而且，每一代的產品，都會往下修正價格，使下一代的新產品能夠切入，因此在技術斷層的期間，獲得經濟優勢者，往往都是市場中的攻擊者，而非防禦者。

要想預知產業邊陲地帶的演進發展究竟隱含哪些經濟意義，必須先把兩種觀念完全分離開來：

• 對於企業失敗的定義：不要去問有哪些新的努力會失敗，我們要問的是，有哪些新的努力將會成功。
• 對事業觀念失敗的定義：是這個事業觀念具有發展的潛力，而不是採用這個觀念的公司具有發展潛力，這一點是了解產業邊陲地帶的一大重點。

發明，意謂著將創意點子轉變成為某種既能傳達也能證實的形式，而目的則一般是為了實現某種需求，或是為了執行某些工作，至於創新，就是指已產生經濟價值的發明，發明是在創新之前的一個動作。

創新通常會發生在三種不同的層次：

變形式創新	事情進行過程中無法改變或反轉之歷史性變化，變形式創新必須由資深的高階經營管理階層來親自管理。
實質性創新
續增式創新	續增式創新可交由最前線的人員來負責，與其說續增式創新是一種創造性破壞，還不如說是卓越經營的一部分來得貼切。

決定創新層次的因素有二：

• 創新的新奇度如何
• 創新所能產生的利潤如何

企業管理者對於創新的問題，一共有三種類型：

• 第一種問題的重點，是他們坦承自己在創新策略的發展上能力不足。
• 第二種問題是關於如何管理進入企業內的創意流(flow of innovations)。
• 第三種問題可說是最基本的，它的重點是如何發掘並管理新的創意。

企業必須得先建立更動態的觀念，要求先處理創造性破壞，然後其次才是企業的營運，企業應該要成為資產的創造者、經營者，以及交易者，而非只是資產的有效經營者。在以經營為主的企業裡，重要的資訊會在需要的時候，以及所需要的形式呈現出來，讓需要的人獲知，對於以創造為主的企業，所謂的執行，是擁有正確的想法以及從事正確的事情兩者並重。

破壞就跟創新一樣，分為續增式、實質式，以及變形式三種，面對破壞的三大策略：

• 要能事先對風險審慎思考、對結果仔細評估，並備妥撤退計畫，及時的撤退一直都是非常關鍵的一大要素。
• 學習並擴展自己的技術，沒有任何事情是神聖不可侵犯的，改變應被視為是一種規則，而不是一種特例。
• 即使工作泡湯了，每個人在這個世界所擁有的機會都是無窮的。

發現創新的過程有兩種路徑，這兩種路徑本身都具有重複循環的特色：

相異性思考	比較關心的是問題的本身，而非如何用最快的方式獲得解答，因此它把觀念的核心價值，擺在找對問題。
	相異性思考的COR技巧： 溝通(conversation) 觀察(observation) 反省(reflection)
	是一種開放性的過程，縮小式思考將所有已知的資訊置入環境中的一種過程，由三個高度連結、重疊，並循環的階段所組成： 廣泛搜尋 思考醞釀： 暫時停止懷疑：暫時停止對所有看似不具意義的資料或觀察加以評斷，最有力的學習，是來自於直接的經驗。 先將問題解構後，再把問題的元素重組，以掌握新的洞察觀點。 衝突辯證
	塑造相異性思考的環境，有五大要件是絕對必要的： 挑選適當的人選：相異性思考的特色，包括缺乏明確的目標、模糊不清的本質，以及反覆尋求問題的解決方式，從事相異性思考的人，都具有精力充沛與志向遠大的特質。 給予足夠的準備時間：管理階層能給他最有價值的機會之一，就是充分的準備時間以及讓觀念相互碰撞並產生衝擊的等待。 設定高度的期盼 提供資源、彈性，以及截止時間 提供高階的保證
一致性思考	是一種趨於一致的集中性過程，放大式思考，了解目前現況中的所有枝微細節，與推論式的思考頗為類似。

絕大多數的企業都依賴三種流程來提供它們進行廣泛搜尋、深思熟慮，以及衝突辯證，以產生事業的新創意：

研究發展	投資者對於研發的期待，還是多過他們對於自己實際獲得的期待，有兩種理由能夠解釋這種現象： 技術的改變只是廣泛地與股東總收益有所相關，技術創新只是眾多影響企業績效表現的原因之一。 即使是在對技術相對重視的產業裡，最重要的技術更新，可能來自於公司本身內部研發的成果，但也可能來自於公司外部。
企業發展	企業創投困難的理由： 企業經常會在不經意當中，把它們應用在一般投資上的規則，同樣運用到風險投資上。 企業通常都需要多數的所有權，這一點和創投相左。 企業創投團體通常都是由一些在企業營運紀錄方面資歷顯赫的人領軍，卻缺乏創投的實際經驗。 許多企業創投團體領導者的薪資報酬，比較像是一般企業內部薪資結構，而與傳統創投公司截然不同。
企業規劃	現在的企業策略規劃，常常都不是為了要蒐集所有能夠挑戰現存心智模式的資料，而是把焦點擺在現存事業的再分析，以及對規模類似的競爭者進行研究，並未嘗試去了解此刻在本身事業的邊陲地帶發生了哪些事情、將會產生哪些變化。

當今企業內的目標，應是在於新事業的創立，而不是研究發展，傳統的研究、技術授權，以及透過企業風險投資部門併購小型企業，三者全部結合在一起所產生的功效，自然會比各自運作的效果好得多。

企業管理階層必須承擔三大責任，目標是為了管理從相異性思考到一致性思考的轉變：

• 規劃一套能夠使適應性工作愈來愈活躍茂盛，但卻不會造成對企業營運失去掌控的流程，首要的管控槓桿，就是人員的篩選，等到人員的篩選完成之後，管控的工作就會真正委付給營運的企業。
• 管理階層必須對流程進展及執行，負監督之責，以確保能夠獲得符合市場速度與規模、有利用價值的產出結果，而且又不會對企業營運掌控造成威脅，或者在組織內製造出難以消化的壓力或衝突，關鍵在於新思考導入企業內的速度。
• 要負責一些雖然正面，但也帶有批判性的活動，以對適應性工作進行管理。在最適當的時機裡，把企業中最具利潤的一部分分離出去，會為股東帶來龐大的獲利報酬。

策略規劃流程重新設計的四個步驟：

整體流程設計	高階經營管理者在這個步驟裡的目標： 篩選出在未來一或兩年中所需要討論的議題 挑選一組領導團隊負責進行準備並帶領整個討論工作 為第一次討論會議的進行訂定時程及集會場所
第一次對談的準備
規劃並舉行第一次溝通會談	強制性的壓力就是必須發展出明確的目標設定，並非意指溝通會談的本身鬆散不嚴謹，而是指此一會談的進行應由事前已準備完善的會議人員來主導掌控，而不是只按照已經排定的議程逐序進行。會議負責人的一大工作，是要激發所有參加溝通會談的與會者能激盪出別具創意的想法及觀點。
	四種相當重要的技巧	改變環境	改變會談的社交環境，人員充分混合在一起，以提升溝通會議成效。
			改變心理環境： 逆向思考(reverse thinking) 運用放大式思考及縮小式思考：放大式思考所顯示的，是棋局競賽裡每一部分的枝微細節以及短期內的趨勢，縮小式思考所呈現的，是賽局裡各個部分的關係以及它們如何在長時期裡進行改變。
		具象化	使視覺影像在心靈之眼中具體成形，這可以協助刺激關聯性的產生。
		運用謬思女神	許多有創意的人都需要一位從旁提供靈感來源的謬思女神，一個能相互競賽、能夠談天論地的人。
		放慢速度	當對談會議的負責人故意放慢速度，而不像一般企業習慣加快腳步，會議結果的成效明顯更好。
會談後的省思與決策制定	會議主席或負責人必須將結果像高階經營管理群做總結摘要，並由這些高階經營管理群根據公司在其他某些需求的假設之下，決定要追求並掌握哪些機會。

決策制定者的四個風險決策：

• 當決策制定者認為大致已達到目標，通常傾向於選擇風險較低的方案，如果預期會帶來損失，則決策制定者通常傾向於選擇風險度較高的方案。
• 當大家發現他們落後目標時，如果落後的差距非常非常大，就會傾向於甘冒非常非常大的風險。
• 當企業逐度接近壽命終點時，它們通常會變得愈來愈嚴苛，愈來愈一成不變、不斷重複先前採取的行動，而且不願意冒險。
• 當大家發現他們能超前目標時，他們會傾向於冒更大的風險。

創投公司和資金投資公司之間，最大的不同點在於它們的投資目標，創投公司的焦點，是鎖定在一家公司或一個產業的生命初期，資金投資公司則把它的對象，擺在整體發展已趨緩，但只要透過營運及財務改善，仍具有實質潛力的企業身上。

創投公司和資金投資公司的四個共通點，正好構成一個進行不連續性管理的最好方式：

一定的投資年限	最典型的是10年或12年以下。
最精簡的企業人員	未上市股權公司會透過一筆固定的管理費用，來進行人事規模的控制，每年約為管理資產的2%，固定管理費用變成一個非常有力的誘因，讓未上市股權公司裡的一般合夥人，能夠維持最少的人數。
合約與獎勵誘因	未上市股權公司會運用兩種主要的方式，來管控它們的投資： 與被投資企業簽訂合約：合約主要的特色就是它是一份限制契約，讓投資者握有的事控制的權利，而非控制的號令，針對營運控制，採取最精簡的方式，它們會在必要的時候，針對必須管控的事情加以管控，但是如果沒有什麼問題的時候，它們通常都不干涉。 根據合約而對管理階層提供獎勵誘因
堅持分權化觀念	對資產負債表之責任分權，以及策略與主要投資兩方面的分權。

有效改變的六個關鍵指標：

確定所要評量及管控的範圍有哪些	有五個層級是我們必須進行檢視的： 企業 業務單位 功能：功能層級的績效表現必須從兩個角度來加以了解， 每天的營運水準 企業對於市場改變的適應能力 專案 統合及管控
評量管控的對象，應該是你必須評量管控者，而非你可以評量管控者。	管控是一致性思考的對外表達方式，使所有事務按部就班的進行著。資本市場管控的，是企業進出市場的程序，而不是營運本身，而資本市場的標準，是在企業營運方面的資訊提供及資訊時效，並依照標準加以執行，不過資本市場並不對結果管控。
增加資訊系統的彈性
增加嘗試及實驗的許可	許可意謂著擁有採取行動的自由，無需事先經過較高層級的查核或認可批准，許可並不是一種決策，它是一種權力授與。
改變獎勵制度當中風險與報酬的範圍	有兩個因素是必須詳加思考的： 非財務報酬的特質 風險的存在以及可能連帶產生的失敗：不會有單一的個人因為創意執行的結果獲致重大的成功而受到褒揚重賞，也不會有任何一人因為失敗而需單獨承擔過失與譴責。失敗只不過是一個機會，讓你能夠更具智慧地重新開始。
建立一套流程以爭取高階支持，並專注於相異性思考及創造力	打開高階管理階層與組織當中其他階層、部門，以及人員之間的對談管道，是授予許可最有利的機制之一。

真正關鍵的重點並不在於價格與產出的競爭，而是來自新商品、新技術、新供應來源，以及新組織型態的競爭，把企業家當做真正的主角，企業致力於創新和生產手段的新統合，它反映在新財貨的創造，新生產方法的採行，新市場的開闢，新資源的開發，新產業組織的形成等五大方面，這乃是資本主義的核心機制。

《創造性破壞》，理查佛斯特、莎拉凱普蘭 著，唐錦超 譯，遠流出版，2003年07月。
《The firm, the market, and the law》，Ronald Harry Coase 著，芝加哥大學出版，1990年。
《經濟發展理論》，約瑟夫熊彼得 著，何畏、易家詳 譯，左岸文化出版，2009年08月。
《經濟周期循環論︰對利潤、資本、信貸、利息以及經濟周期的探究》，約瑟夫熊彼得 著，葉華 譯，中國長安出版社出版，2009年08月。
《資本主義、社會主義與民主》，約瑟夫熊彼得 著，吳良健 譯，左岸文化出版，2003年12月。
《創新︰進攻者的優勢》，理查佛斯特 著，王宇鋒、韓麗華 譯，中信出版，2008年10月。
《 組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》，羅勃特西蒙斯 著，王承志 譯，臉譜出版，2009年03月。
《企業的概念》，彼得杜拉克 著，徐聯恩 譯，天下文化出版，2000年01月。
《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年08月。(1968)
《Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World》，John Sterman 著，McGraw-Hill College出版，2006年07月。
《Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference and Consciousness》，P. N. Johnson-Laird 著，Harvard University出版，1986年03月。
《第五項修練》，彼得聖吉 著，郭進隆 譯，天下文化出版，2007年12月。★
《World Dynamics》，Jay Wright Forrester 著，Pegasus Communications出版，1973年。
《用心去活》，伊麗莎白庫伯勒羅斯、大衛凱思樂 著，張美惠 譯，張老師文化出版，2001年07月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，商周出版，2007年05月。
《Management Control Systems:Performance Measurement Evaluation and Incentives》，Kenneth Merchant 著，Financial Times出版，2007年04月。
《Intrapreneuring: why you don't have to leave the corporation to become an entrepreneur》，Gifford Pinchot 著，Harper & Row出版，1986年。
《Against the Gods: The Remarkable Story of Risk》，Peter L. Bernstein 著， John Wiley & Sons出版，1998年09月。

啟動革命 — 告別進步時代

進步時代的主要成就，就是對持續改善(continuous improvement)的追求，大多數經理人至今仍視持續改善為金科玉律，組織學習(organizational learning)與知識管理(knowledge management)則是持續改善的兩個近親，與其說這兩者著重於如何做得與眾不同，不如說它們更重視如何把事情做得更好。

專注於改善財務比率中分母部份(資本、員工人數、投資金額等)的數字，稱為企業厭食症(corporate anorexia)，大部分省下來的成本是用來降低消費者負擔的價格，再刪減更多成本，也不能使利潤成長。

如果說精簡規模是治療企業肥胖症的速成法，買回股票即是治療成長遲緩症的特效藥。買回股票不見得能刺激公司成長，卻能獎勵股東。股票選擇權的目的，原本是希望拿到選擇權的主管能幫公司創造長期的價值，結果卻使他們採取搶短線的作法，如買回股票、成立獨立事業、及進行大規模的購併，一切只為了刺激股價，在大多數案例中，主管不是追求股東的長期利益，而是追求自己短期的利益。當一家公司的股東報酬率成長速度，明顯快過公司市值的成長速度時，也就是說，公司股價上漲速度遠超過該公司總價值的上漲速度，即表示公司在大玩財務操作的戲法。

過份沉迷於成長的公司，或許真的能夠創造更多營收，卻無法增加利潤。全美前一千大上市公司的規模(以過去三年的平均年營收衡量)與獲利(同一期間的平均營業利潤)的關聯性，在統計學上並不顯著。精簡規模並非提高效率的唯一方法，如果財務比率中分母不變，而分子部份能有成長，你一樣可以提高生產力。

在大多數公司裡，每當出現我們要更多創新的呼聲時，多半會解讀為需要研發新的產品，或在現有產品上增加新功能。任何人均可使用絕大多數的科技，特別是資訊科技，關鍵在於你能否以獨特的方式應用科技，大多數公司均陷入科技的武器競賽，為了不輸給競爭者，公司被迫投入更多科技預算。顧客要求的是高科技(high tech)與高感應(high touch)的最佳組合，與其強迫消費者接受最新的科技，企業應學習如何透過科技改進服務。

切勿以為你搶先進入市場，就能對新事業模式免疫，如果你的公司已存活一天，你就是在位者了。你以為你的競爭者是某些公司，他們絕對不是，所有被保護的領域，所有寡頭獨佔的市場，都是產業革命者想要奪取的肥肉，任何公司想喘口氣或後退一步、或重新整頓、或放棄某個事業，這些時候都是產業革命者開疆闢土的大好機會，革命者會奪取你的市場和顧客，挖走你最優秀的員工，最後搶走你的資產。

錯誤的政策，認真的執行，不僅反映出資源的大浪費，更反映出時機的大喪失，企業與政府一樣，沿用舊地圖是找不到新大陸的。如果你以為現有策略可以永續生存下去，或沒有勇氣承認它已過時，你就不會有尋找創造新財富的誘因，更不用說去擁抱新的創新事項了。不論是個人或組織，如果無法掙脫歷史對你的地心引力，你就沒有未來可言。若欠缺線性的創新，產業就是你的宿命！

到了革命時代，創造新財富的不是知識，而是洞察力(insight)，能夠發現創新機會的洞察力，發現是旅程，所洞察的新機會是目的地，你必須成為自己的先知。你的目的不是要預測未來可能發生什麼事，而是要想像你能夠塑造什麼樣的未來，面對不可遇測的未來，另一個因應方法是讓自己變得更敏捷。

知道什麼事情在改變並不夠，你還要知道有哪些事物改變的速度不一致，把兩個要素擺在一塊兒，你才能確認產業革命的機會，不連續現象與改變速度的不一致，就是激發產業革命靈感的來源。人類原始的需要幾乎未曾改變，改變的是人類滿足那些需要的方式，以及人們使用的工具。任何能讓你有效滿足這些欲望的不連續現象，都有潛在的商機。

看到了還不夠，人們要真正感受到了，才會緊緊抓住某個機會，為了要感受，他們必須親身經歷。革命者常努力找出超越取捨的方法，他們痛恨有人對他們說，你只能從甲或乙之中間選一個。違反物理定律的構想很少是好的，不過，很多產業內的人所闡揚的天條，其實都是人類自己訂出來的東西。如果你能將功能與形式分離，就能想出嶄新的方法來發揮同樣的功能。革命者問為什麼的次數就是比一般人多得多。

不僅產品生命週期(product life cycle)縮短，連策略生命週期也跟著縮短了，變革速度之快，任何事業觀念不論多麼出眾，都會很快喪失經濟效率。當一個組織從如何的課題擠出最後5%的效率時，別的組織早已趁此機會發明一項新的什麼了，發明新的什麼，才是革命時代興盛的關鍵。

	營運性對話	策略性對話
重心	集中於眼前事物 確定性 真實的	集中於未來事物 可能性 好玩的
知識的本質	知識的確認 靜態的語言 固守原來產業 內隱的假設	知識的發展 動態的語言 創造一個新產業 外顯的假設
對話的規則	鼓吹、說服 權威式 達成結論 需要專家 作成決策	交換意見 假設性 開啟新對話 需要通才 持續學習

轉戰不同產業並不能創造價值，能創造價值的是創新的位置。事業觀念創新的前提是，想要脫離，甚至是暫時地脫離激烈的競爭，唯一的途徑，建立完全不同於傳統的事業模式。新事業觀念一向都是運氣加上遠見的產物。

任何一家公司均有四種不同的模式：

營運模式(operating model)	指人們每天例常做的事情。
事業模式(business model)	指人們在有意無意間所做與事業觀念各個要素有關的選擇。
心理模式(mental model)	指的是成員對組織應如何做才能所屬產業成功的信念，即構成特定產業的教條或正統。事業模式是一個東西，心理模式則是人們對這個東西的一套信念，也反應在面對主要事業觀念的設計變數時，組織多數成員的思想趨向。
政治模式(political model)	指的是組織內部權力的分配，特別指用來強化心理模式的權力分配。

事業模型：

事業觀念	顧客介面 (customer interface)	履行與支援 (fulfillment & support)	履行與支援意指一家公司用何種方法上市(go to market)，如何接觸(reach)顧客，使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準的服務。
		資訊與洞察力	公司從顧客獲得、並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內容，以及公司從這些資訊引伸出來的洞察力。
		關係動態
		價格結構
	核心策略 (core stratege)	事業使命
		產品及市場範圍
		差異化基礎
	策略性資源 (strategic resources)	核心能力	指一家公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力。
		策略性資產	策略性資產世公司擁有的資產，非指專業技術，策略性資產包含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、顧客資料，及其他稀少、有價值的東西。
		核心流程	指的是一家公司實際的作法，是公司將投入轉變為產出，所用的方法與例行流程，核心流程是活動，不是資產或技能。當人們傾全力追求不可能的目標時，才有可能突破現有的種種限制，發現新的機會。
	價值網絡 (value network)	供應商
		合夥人	通常供應某個可以彌補最終產品不足的互補品，或某種解決方案。
		聯盟	除了結合購買力與分攤風險外，許多公司也利用結盟，小心隔開合作與競爭的界限。
結合因子	活動構造	指一家公司以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援某特定策略。
	顧客利益	實際提供給顧客的特定利益組合。
	公司界線	一家公司的策略性資源與價值網絡之間，為該公司的界線，這個橋樑代表公司哪些是自己做，又把哪些工作外包給價值網絡的決策。
利潤潛力	效率 (efficient)	為了創造財富，事業模式必須使顧客對所得利益的評價，超過生產這些利益的成本。事業模式有效率，並非意謂著它的成本最低。
	獨特性 (unique)	趨同的程度愈高，想要賺到超過同業平均值的利潤，機率便愈低。光有獨特性不能保證利潤，但獨特性是一個好的開始。
	搭配 (fit)	同族(consanguinity)，當一個事業模式的所有要素均能互相強化時，就能為組織創造利潤。
	利潤推進器 (profit boosters)	報酬遞增和排除競爭者，是獨佔的同義詞，革命性的事業觀念，其原意就是要打破原先的獨佔局面，但有強烈獨佔傾向的事業觀念，常能抵抗潛在競爭者一波波的攻勢，不至於在短時間內瓦解。
		報酬漸增 (increasing returns)	想要從報酬遞增獲益，事業模式必須掌握以下三種力量集中的一種。
			網絡效應	一個網絡價值的增加速度，等於該網絡交叉點(node)數目或成員數目成長的平方，那些最先開始、最賣力工作、建造最大網絡的業者，自然有機會享受遞增的報酬，它們建立的網絡愈大時，不僅晚來者愈難建立與之匹敵的網絡，顧客也愈沒有轉換網絡的誘因。
			正面回饋效應	善用市場回饋強化初期建立的成功地位，以拉大和競爭者的距離。
			學習效應	如果一家公司比同業更早開始累積知識，並且學習速度比對手更快，其領先地位很難被撼動，知識的累積與經驗有高度的關連性。
		排除競爭者 (competitor lock-out)	先發制人	先發制人往往能排除晚來者加入競爭的機會，在研發密集(R&D-intensive)或固定成本高的產業，唯有成為業界第一才能生存下去。如果一個事業模式能夠運用固定成本的優勢，其領導地位確實很難動搖。若未搭配後續必要的動作，先發制人不見得有效果。
			壓制點控制 (choke point control)	壓制點有多種形式與規模，技術標準、對某些昂貴基礎建設的控制權、與政府採購人員的人脈關係、某項專利權，或某個黃金地段。
			鎖住顧客	其實就是轉換成本(witching costs)的漂亮講法，如果顧客自願被綁住，鎖住顧客就沒有問題，在顧客的束縛鬆脫的那天，恐怕也是你關門歇業的好日子。
		策略經濟 (strtegic economics)	規模	規模可以從多個途徑產生效率。
			集中	集中的效率並非表現在成本上，而是指因為在不分心、專心一致的情況下達成的效率。
			範圍	範圍的經濟效益，多半來自不同事業單位與國家之間資源的分享。
		策略彈性 (strategic flexibility)	組合廣度 (portfolio breadth)
			營運敏捷度 (operating agility)
			低損益平衡點

創新組織的設計法則：

不合理的期望	不論目標是營收、獲利、或效率的成長率，非線性的創新總源於不合理的目標。
靈活的事業定義	流動的組織界限，使技能與資源可隨時依需要靈活重組。
	影響你產業未來的大多數創新，將發生在你的組織之外，不要把每年新崛起的數千家新創公司當成可怕的競爭者，而應視其為可以利用的創新來源，與挑戰傳統者合作。
	了解收購的最終價值不一定在技術或產品，而可能是它所帶來的自發性的多樣化及創業動力。
是目標，而非事業	沒有事業觀念創新，就不能達到極具雄心的成長目標。
	對服務的提供採取寬鬆且不斷演進的定義，想使各種市場更有效率的熱忱，從為顧客設想著手，而非從公司現有的方法流程向外推銷。
	放棄我們的核心資產是特定技術的信仰，我們的核心資產是快速移動的能力、滿足客戶、搶先進入市場、並善加利用我們的配銷管道。
新聲音	策略方面的談話若缺乏新的聲音，產業革命的機會就等於零。
	聽到年輕人的聲音
	傾聽組織邊緣的聲音：激進創心的能力，會隨著與公司總部的距離而增加，邊緣地區的人往往擁有較少資源，因而被迫要更有創造力，較不易被掌控。
	讓新進人員有發言空間
為創意提供公開市場	一個有活力的內部市場提供創造財富的新構想
為資金提供公開市場	矽谷的模式是資源吸引(resource attraction)，如果構想具有價值，它便會吸引創業資金及人才等資源，反之則否。
為人才提供公開市場	聘僱最優秀的人才是划算的，如果你不願聘僱永不停止追尋機會的人才，就無法建立永不停止追求機會的公司。
	如果不能提供員工真正喜歡、令人振奮的工作，他們便會開始要求離去，如果不能讓人才感覺有發揮才能的機會，就無法贏得優秀人才。
	想要在革命時代成功，公司必須給員工將完整人性發揮在工作上的理由，人才的公開市場使公司絕大多數有創造力與活力的成員，能致力追求令人振奮的新機會。
低風險實驗	風險 = 投資 * 失敗機率。
	速度是決定成敗的關鍵，他們無法容忍光說不練、紙上談兵的行為，快速試驗與製作原型，克服新機會必定帶有不確定性的唯一方法，就是把新構想擺在顧客面前，看看他們是否會上前咬它一口。
	個人風險必須與計畫風險分開，你應該褒揚那些領軍向未知遠征探險的個人或團隊。
細胞分裂	界定寬廣的事業界限，忠於單一技術或特定事業觀念，將會扼殺創新，最終使公司走上絕路。
	規模不是問題，正統才是問題，抑制創新的是對原有事業模式的堅持，而非事業的規模本身。
個人財富累積	不能像獎勵管理者那樣獎酬創業者，不了解這個簡單道理的公司，將會大量流失創業人才，創業者不會為小惠而怒力，他們為股份而打拼。
	對創業者提供高激勵誘因，使他們分享創造出來的財富，在革命時代，如果不分享財富，公司將愈來愈難以創造財富。

創新能力：

技能
評估指標	財富創造指數(wealth creation index，WCI)： 界定領域。 計算公司市場價值(market value)的變化，並與整個領域市場價值的變化來比較。 財富創造指數若小於1，就是事業觀念過時的訊號。 在沒有進行收購或合併下，任何領域價值佔有率躍升的公司，必然是產業革命者。
資訊科技
管理流程	有幾種對創新不利的方式： 大多數管理流程都是行事曆導向(calendar-driven)。 大多數管理流程都偏向守成而非成長，他們看重效率，而鄙視為探求新競爭空間所進行的實驗。 大多數管理流程都以現有事業模式為出發點。 大多數管理流程都以趨避風險為原則而設計。

創新流程：

創新之輪	想像	想像出新的可能性。
	設計	設計出連貫的事業模式。
	實驗	進行小型實驗以測試事業觀念的活力，並加以調整。
	評估	評估學習的新得。
	擴大	根據學習成果，決定是否擴大規模，或進行另一項實驗。
創新組合	構想組合	可靠、但未經測試的新事業觀念構想的組合。
	實驗組合	有特定價值的構想升級到實驗組合，用低成本的方式進入市場確認其成效。
		一個淘汰而未發展下去的事業觀念，並非全無貢獻，每個實驗都可產生學習，若能從中學習與分享學到的東西，將能從中學習與分享學到的東西，將能幫助公司提高下一個激進構想成功的機會。
新事業組合	有成功希望的實驗進入創業的階段，這裡的目標是逐步擴大原來的構想。
	在新事業階段的學習專注於利潤模式(profit model)與營運模式(operating model)的可行性，而不是在事業觀念。
	必須開始認真找尋能分攤風險、貢獻互補技能的策略性夥伴	財務投資
		需要的技術範圍或資產
		策略性窗口(strategic window)
	在事業觀念的品質已獲肯定後，現在重要的是創業團隊的品質，有四個標準：	這個新事業與公司長期策略目標之間的合適性：企業若在育成新事業的同時任由核心事業凋零，必然會被視為不務正業，公司應該兼顧發展內部新事業(spin-up)及獨立事業(spin-off)。
		這個新事業對公司資產與能力的依賴性
		這個新事業可能成為其他新事業的平台：如果讓新事業一直獨立在外，會扼殺內部的創意市場，舊事業將無法從新事業學習。
		這個新事業有顯著凌駕其他新事業的潛力：創意的產生雖不應被設限，公司卻必須選擇把精力專注於何處。

行動主義起來造反：

建立觀點	一項觀點必須通過四項試煉： 可靠性 一致性 具說服力 有商業利益
擬定一份宣言	以充分理由解釋這個目標的必要性：尋找在閱讀之際會產生爆炸力的資料炸彈(data bomb)，也就是能挑戰成見與創造急迫感的事實資料。
	切中人類永久的需求與渴望：保持建設性，不要批評，不要把過去的失敗掛在嘴邊，不要尋找怪罪的對象。
	列出清楚的行動綱要： 用簡單的語句及強而有力的譬喻，讓人很容易瞭解你的構想並加以傳播，將非常複雜的構想變成易於傳播的概念。 提供廣泛的建議，但不要認為某個行動非做不可，並為此爭論。
	吸引人們的支援：宣言要簡潔有力，可不是按字數計酬，宣言要以機會為重心，宣言若是著重於正面效益而非負面效果，就比較容易被溝通。
創造聯盟	你無法憑己力改變公司的方向，即使是公司的董事長最終也會學到這個道理。
挑選目標對象及關鍵時機
合作與中立	在公司裡，對立與尷尬很難產生成效，必須合作與消除敵意，而不是貶抑與衝突，以尊重澆熄憤怒。
找一位翻譯者
小贏、早贏、常贏
隔離、滲透、整合	使你夢想成真的資源，常來自他人，你必須設法讓那些用有資源的人成為盟友，而這只有在你成功地進行滲透時才能達成。

《啟動革命》，蓋瑞哈默爾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下文化出版，2007年10月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫文化出版，2004年4月。
《大象與跳蚤》，查爾斯韓第 著，潘東傑 譯，天下文化出版，2002年09月。
《Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates》，Peter Skarzynski、Rowan Gibson 著，Perseus Distribution Services出版，2008年03月。
《Dealers of Lightning: Xerox Parc and the Dawn of the Computer Age》，Michael A. Hiltzik 著，Harpercollins出版，2000年4月。
《高科技高思維》，約翰奈思比、娜娜奈思比、道格拉斯菲利普斯 著，尹萍 譯，時報文化出版，1999年12月。
《Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals》，Saul David Alinsky 著，Random House出版，1989年10月。
《複雜》，沃德羅普 著，齊若蘭 譯，天下文化出版，1996年1月。
《活出意義來》，維克多弗蘭克 著，趙可式、沈錦惠 譯，光啟文化出版，2008年3月。

下一個社會 — 把知識工作者當夥伴

以蒸汽機為基礎的紡織工業的爆炸性成長，是奴隸制度再度興起的原因。直到19世紀，出現現代化的下水道、預防接種和檢疫之後，城市人的壽命才開始接近鄉下人的壽命。城市之所以吸引人，完全是因為能讓人擺脫鄉村社區經常具有的強制性和壓迫性，但也由於城市缺乏自己的社區，因此帶有毀滅性，人類需要社區，如果沒有積極向上的社區，就會出現具破壞性的凶狠社區。

鐵路是工業革命真正革命性的因素，因為鐵路不但創造了新的經濟領域，也快速改變心智地理(mental geography)，人類有史以來第一次真正擁有移動能力，第一次擴大了一般人的天地。在鐵路創造的心智天地裡，人類掌握了距離，在電子商務的心智天地中，距離已經消失，只有一個經濟體，只有一個市場。從事電子商務必須中央集權，但送貨部份卻要徹底的地方分權，交貨的過程必須地方化，且要十分詳細和精確。

新的通路改變了顧客的定義，不但改變了顧客的購買方式，也改變了顧客購買的東西，改變了顧客的行為，改變了整個經濟，媒體不僅控制傳播方式，也控制傳播的內容，在網際網路上，你必須採取不同的方式。新產業會出現，完全是因為產業革命帶來的心態和技術，這是一種接受，甚至熱烈歡迎新發明的精神，是接受、甚至熱烈歡迎新產品和新服務的心態。

資本主義把經濟偶像化，把經濟當成一切目的，這樣只有一種面相。資本主義理論假設只有一個同質性的市場，實際上卻有三個互相重疊的市場，也就是國際貨幣與資訊市場、國家市場和地區市場，這三個市場大致彼此互不交流。世界貨幣在全球經濟和主要貨幣市場之外並不存在，他不是由經濟活動創造出來的貨幣，而是由外匯交易創造出來的，這種虛擬貨幣沒有經濟功能，因此擁有絕對的流動性。市場理論的基礎是一種均衡的架設，因此無法適應變化，更別說適應創新了。經濟活動的型態是移動的不均衡(moving disequilibrium)。

工業革命創造了企業家，改變了整個經濟。
企業家的四大陷阱：

• 企業家必須面對現實，知道新產品或服務不會在自己想像的地方成功，而在完全不同的市場裡成功。
• 企業家認為，在新創企業中，利潤最重要，但其實利潤是次要的，現金流量才最重要。
• 公司已經成長到超出了管理能力，管理危機都會在第四年底出現。
• 通常發生在企業已經很成功，企業家開始把自己看得比企業還重要時，這時應該問「公司這個時候需要什麼？」而下一個問題是「我具備這些能力嗎？」

霸權會摧毀自己，霸權總是會變得傲慢，總是會變得過於自負，總是會促使其他國家團結起來以對抗霸權，反對力量總會興起，霸權系統自我摧毀的力量很大，會變得具有防禦性和高傲自大，而且是防衛昨天，霸權會摧毀自己。一家企業內部，其實沒有利潤中心，只有成本中心，利潤只能從外界取得。

如果你一開始就把變化當威脅，你永遠不會創新，不要只因為什麼東西不在你的計畫裡，就排斥這種東西，意外經常是創新最好的來源。創新是經濟層面的事情，不是技術層次。若要繼續生存和成功，每個組織都必須成為改變的原動力，要成功的管理改變，最有效的方法就是自己創造改變，把創新移植到傳統企業上不會成功，企業得先變成改變的原動力，必須放棄已被證明不成功的東西，也必須有系統、持續不斷地在企業內部，改善每種產品、服務和程序，要成為改變的原動力，首先要改變整個組織的心態，讓大家不把改變當作威脅，而是當成機會。

未來公司的最高經營階層還有一項重要任務，就是在公司的三個面向取得平衡：

• 經濟組織
• 人力組織
• 日漸重要的社會組織

新社會是知識社會，知識會成為主要資源，知識工作者會成為主要的勞動力，有三種特質：

• 沒有疆界，因為知識的傳播甚至比資金流通還容易。
• 每個人都有機會，都能靠著唾手可得的正式教育力爭上游。
• 成功和失敗的可能性相同，任何人都可以取得生產工具，也就是取得就業所需的知識，但不是每個人都能贏得勝利。

根據統計法則，除了最小的組織之外，任何組織都不可能獲得比較好的人才，在知識經濟中，組織要超越群倫，唯一的方法是從同樣一批人身上，取得更多東西，要靠管理知識工作者，以得到更高的生產力，意即讓平凡的人做出不平凡的成就。

使用工具的人會知道如何運用工具，製造工具很重要，但卻是一種純粹技術性的工作。要從事知識工作，得先具備兩點：

• 得受正式教育
• 在整個工作生涯中，能讓他們的知識與時俱進的進修教育。

知識必須整理成某種形式才能教授，這表示知識必須向大眾開放，成為大家都能取得的東西。擁有資訊就擁有權力，權力因而轉移到顧客手中，供應商和製造商漸漸變得不是賣方，而是替顧客採購的買方。人和產品或服務不再只有一種用途，不再能獨佔市場。對大部分執行長來說，最重要的資訊不是跟顧客有關的資訊，而是跟非顧客的人有關的資訊，後面這群人才是會發生變化的地方。

知識社會是第一個可以讓人毫無限制地力爭上游的社會，知識和其他生產工具最大的不同，就是不能繼承或遺留給後代，每個人都要重新學習，在這一點上，人人生而平等，但是教育無法賜給你經驗或智慧。知識過時的速度經常快得讓人難以相信，未來三十年內，成人的專業進修教育會成為成長最快的產業，但不是以傳統的方式成長。

產業革命也創造了讓新產業能夠出現的社會價值觀，最重要的是，產業革命創造了科技人才。在知識工作，你最先問的問題應該是，「你做什麼工作？你應該怎麼做？」，只有知識工作者的生產力才能創造重大的差別。

這些以知識為基礎的新產業的績效，逐漸變成要看這類產業如何吸引、維持和激勵知識工作者而定，如果滿足知識工作者貪慾的方式不再有效，就必須靠滿足他們的價值觀來達成目的，給予他們社會的肯定，把他們從下屬變成經理人，從員工變成合夥人，不管員工的待遇有多豐厚，財務誘因不能防止員工離職，反而會催促員工離開，因為當他們拿到這種獎金或認股權時，短期的財務利得就變成他們唯一的動機。

一個夥伴不能命令另外一個夥伴，跟夥伴合作基本上是行銷的工作，明天的執行長必須瞭解何時該下命令，何時該當夥伴。在傳統勞動力中，員工為制度服務，但在知識勞動力中，制度必須為勞工服務。昨天的工人主要是把工作當成謀生方式，今天大多數的知識工作者卻認為，工作是一種生活方式，兩者有重大的差別。

知識勞動力有個重要特徵，就是知識工作者不是勞工，而是資本，但決定資本績效高低的依據，不是成本，也不是投入多少的問題，而是資本的生產力。知識企業要領先群倫的唯一方法，經理人必須花時間跟有希望的知識專才在一起，認識他們，也讓他們認識你，還要培養他們，傾聽他們說話，並質疑和鼓勵他們。知識組織的員工管理一定有什麼基本假設，而這個基本假設就是，員工或許是我們最大的負債，但人員也是我們最大的機會。

知識工作者的管理基礎，應該是假設公司需要他們甚於他們需要公司，他們知道自己可以離開，他們擁有流動能力和自信。這種人第一個想知道的是公司要做什麼，打算往什麼方向發展，接著，他們會想到個人的成就和責任，這表示公司必須把他們放在正確的位置上，知識工作者其往繼續學習和受訓，最重要的是，他們希望被尊敬，倒不是尊敬他們本人，而是尊敬他們的專業領域。知識工作者希望在自己的領域中，自己做決定。雖然知識成為重要的資源，代表專業化程度愈來愈深，但知識工作者在自己的專業領域中，卻具有高度的流動性，只要始終留在相同的領域裡。知識沒有階級，知識和某種狀況的關係不是有就是無。

在已開發國家，新社會的主導因素是老年人口快速成長，年輕人口迅速萎縮。21世紀的基本混亂是人口結構的挑戰，人口老化倒不是大問題，年輕人口的萎縮才是大問題。人口結構不但是下一個社會最重要的因素，也會變成最難預測、最不容易控制的因素。

在失業壓力下，國家不會開放，它只會關閉。

未來會分成兩種不同的勞動力，大致上分別由60歲以下和60歲以上的勞工構成，較年輕的族群需要比較固定的工作，或至少是一連串的專職工作，以便獲得穩定的收入。知識工作者會逐漸比最成功的組織都長壽。知識社會是資淺者和資深者構成的社會，而不是老闆和下屬構成的社會。在20或25年內，為一個組織工作的人員當中，可能高達一半不由這個組織僱用，更不是專職員工，年紀較大的人員尤其如此，這種新型態的僱用方式，對於用人機構，將會逐漸變成主要的管理問題，而且這種機構還不僅限於企業，而分割委外(piece meal outsourcing)的方式，大致解決了專業化的問題。

資訊理論的第一法則：每一次轉介都會使噪音加倍，訊息減半。
巧合總是有個限度，違反規定的情形這麼普遍，不能歸咎為例外，而是代表系統失靈。
美國社會真正獨特的性質是，每個團體都覺得自己即使沒有遭到歧視，也是受到忽略，不被尊重。


《下一個社會》，彼得杜拉克 著，劉真如 譯，商周出版，2002年09月。
《典範移轉：杜拉克看未來管理》，彼得杜拉克 著，劉毓玲 譯，天下文化出版，2005年09月。
《認識媒體：人的延伸》，麥克魯漢 著，鄭明萱 譯，貓頭鷹出版，2006年09月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，吳凱琳 譯，商周出版，2007年05月。
《真實預言！不連續的時代》，彼得杜拉克 著，陳琇玲、許晉福 譯，寶鼎出版，2009年08月。(1968)
《A Treatise on Political Economy; or, The Production, Distribution, and Consumotion》，Jean-Baptiste Say 著，Charles Robert Prinsep 英譯，J.B. Lippincott出版，1857年。
《經濟發展理論》，熊彼得 著，何畏、易家詳 譯，左岸文化出版，2009年08月。
《Community and Society》，Ferdinand Tönnies 著，Charles Price Loomis 英譯，Dover Pubns出版，2002年12月。

引爆趨勢 — 尋找連結者跨越鴻溝

雖然史蒂芬李維特在《蘋果橘子經濟學》中，對於紐約市，甚至擴大到全美國犯罪率降低的原因，否定了破窗理論，或是說紐約警察局的努力影響其實十分輕微，反倒是因為墮胎的合法化，讓會淪落街頭、成為幫派份子的問題人物，無從出生在這個世界上居功甚偉，不過，還是可以來想想怎樣才能創造流行，了解iPhone或Facebook致勝的關鍵所在。

非裔美國人遷入某社區的比率達到20%後，原有的白人幾乎會立刻搬出這個社區，引爆點就是，數量已經達到關鍵水準，跨越了門檻，達到沸點，在引爆點的世界中，任何匪夷所思的事情都能成為意料中事，天翻地覆的變化不只是機率問題，反而是常態。

社會流行病學(Social Epidemiology)現象具有三個特點：

• 具有傳染性
• 小動作也會產生大轉變
• 轉變並非逐步形成，而是在很短的時間內物換星移，流行風潮的興衰生滅都是在一夕之間。

引爆點的三大原則，對應流行病三大因子：

少數原則	散播傳染原的人	在特定過程及體系內，少數才是關鍵，大部分的工作是由極少數的人所完成的，社會流行風潮散佈的方式也和流行病一樣，都是一小撮人使力的結果，不是根據個人的性傾向區分，關鍵在於他們是否容易親近、在同儕之間是否顯得精力旺盛、博學多聞或具有影響力。在社會上要掀起一股風潮，成功的關鍵在於主事者必須具備特殊的條件。
		我們其實不是到處找朋友，只是自然而然就和同處一刻小空間的人交起朋友。六度分隔並非指每個人經過六次轉手，就能與所有人連結，它的意思是，及少數人可以靠幾次的轉介，就能聯繫到所有人，其他人則透過這極少數的人和世界鄉連結。交友圈其實不是圈子，而是金字塔，金字塔頂端只有一個人，我們透過這種人和外在世界接觸，引領我們進入自己的交友圈，我們對這種人的依賴遠超過自己的想像，他們天賦異秉，能夠結交三教九流，稱為連結者。
		連結者的特質就是必須人面很廣、三教九流都認識，各行各業都有一小撮人很會交朋友，他們就是所謂的連結者。歷來關連度最佳的演員是羅德史泰格(Rod Steiger)，在演藝圈和所有人都合作過，因為他文武全才，生旦淨末丑各種角色都難不倒他，在現實生活中，能夠扮演不同的角色，任何人透過幾層關係輾轉就能找到他們。
		一般人不是靠朋友找到工作，靠得是一般的泛泛之交，無論是找新的工作、新資訊或新觀念，泛泛之交永遠比親密好友更重要，畢竟，親密好友和你屬於同一個圈子，掌握的資訊，恐怕比你多不了太多，泛泛之交本質上和你屬於不一樣的圈子，比較可能知道一些你完全不了解的事物，泛泛之交的能耐(the strength of weak ties)代表一種社會力量，你認識愈多的泛泛之交，力量就愈大。
		市場專家就是對許多產品、價格或地點都瞭如指掌的人，市場專家其實就是情報仲介，和別人分享及交換他的專業知識。雖然幾乎所有人都會屈服於同儕壓力，但同儕壓力不是招之即來、揮之即去，得先有人向同儕施壓，才會出現同儕壓力，在社會風潮中，市場專家就是資料銀行，他們提供資訊，連結者則是社會黏膠，負責散佈資訊，另外還有一種人－推銷員，他們具有特殊技巧，能夠說服我們。
		同步互動(interactional synchrony)，人類不僅姿勢會協調，對話也有一定的節奏，兩個人說話的時候，他們的音量及音調也能彼此平衡，不但語速能夠平衡，甲停止說話到乙開始說話之間的時間，也能配合得很好。小動作能夠造成大轉變，非口語的暗示和口語的暗示一樣重要，甚至有過之而不及，我們說話時周遭的環境，可能比我們說的話更重要，說服他人的方式往往出乎我們意料之外。情緒感染的方式也可以由外而內。情緒也有帶原者，他們很善於表達自己的喜怒哀樂，也有人特別能夠接納別人的情緒，情緒感染並不是一種疾病，但是感染的機制卻和生理疾病一樣。
定著因素	傳染原本身	定著代表這則訊息發生作用，它留在你的腦海中，揮之不去，是產品、觀念能夠異軍突起的關鍵，除非消費者記住生產者的訊息，否則他不會改變自己的行為、購買廠商的產品。有特殊的方法可以讓大眾記住一則訊息，只要簡單改變表達的方式、重新調整訊息的結構，產生的衝擊就可能截然不同。我們都以為，影響他人的關鍵在於我們傳達訊息的內容，然而略微改變這些訊息的傳達方式，就讓這些訊息蔚為風潮。
		廣告業有則金科玉律， 一般人至少看過六次，才會記住一則廣告，在兩分半鐘的電視廣告時間中，只要出現四支以上的各佔15秒的廣告，每一支廣告的效果幾乎是零。仔細注意節目內容的結構和模式，才能大幅提昇觀眾的定著程度。
		廣告奏效有三大法寶： 幽默 誇張的圖表 名人推薦
		兒童如果看不懂節目的內容，他們就不會再看下去了，看得懂的時候，會津津有味地看下去，看不懂的話，目光也會轉向，想要了解兒童能否從電視節目學習，以及學習了哪些內容，只需注意他們是否再看電視就知道了。相互排他性(mutual exclusivity)原則，就是小孩子很難認同一個東西有兩個名字，兒童不太能接受擁有兩個名字，或者會改變名字的事物。學齡前兒童的動力來源不是尋找新事物，而是設法了解及預測周遭環境，重複對幼兒相當寶貴，他們需要一再重複動作。說故事是兒童接受外來事物最核心的方式，他們只有利用說故事才能組織周遭環境，組織自己的經驗，無法依照因果關係組織事物，因此，只好把發生的事物變成一則又一則故事。
環境力量	傳染原活動的大環境	破窗理論(Broken Window Theory)說，犯罪絕對是失序的結果，末因惡小而姑息，這些小奸小惡正是暴力犯罪的引爆點。特定處境的力量相當大，能夠超越我們與生俱來的人格特質，只要改變他們的處境，立刻能夠強烈改變他們的行為。目擊者是否會伸援，居然和在場的目擊者人數最有關係，身處團體之中的個人，把採取行動的責任分散到所有人身上。
		誠實不是一個人的基本特質，或者不是所謂的一致性的特質。人類內心有一種過濾閥(reducing valve)，縱使觀察到實際行為已有改變，我們仍然會創造及維持情況未變的假象。個性不見得符合我們所認定或希望的模式，個性並非一組持續不變、容易辨識的特質，個性比較像是一組習慣、癖好及興趣，在特定的時間、條件及環境下相互結合依存。
		基本屬性偏誤(Fundamental Attribution Error，FAE)，人類在解釋別人行為時，往往會高估個性的重要性，低估處境及背景的重要性，我們總是以人格特質，而不是背景條件來解釋發生的事情。雖然是一樣的問題，一般人在團體中作答，和捫心自問時的答案恐怕非常不一樣。
		大腦新皮質比，就是大腦新皮質和大腦容量的比率，可以推算出動物所屬團體最大的規模，人數維持在150人以下，似乎是管理一群人最好、最有效的方式。團體賦予每個人特殊的職責時，就必須提升效率，每個領域都是由最少數的能者領導，這項責任不是因地制宜、時有時無，而是一直都存在。這是流行風潮的矛盾之處，要引發一場大流行，必須先引發許多小型風潮。
		轉譯謠言，從三個角度扭曲： 簡化：部分事實略而不提，原本有些細節可供外界了解整件事件的真正意義，卻在有意無意之間受到忽略。 強化：部分事實經加油添醋、特別強調。 同化：這則謠言的內容經過修改，使得散播謠言的人也能認同。
		有些事物雖然能夠帶動風潮，但無法躍居為主流文化，通常是因為這個觀念的根基不夠紮實，流行趨勢要成為主流，必須像是條條大路通羅馬，創新者周遭每個層面都可以看到它。掀起一股風潮必須集中資源，全部投入少數幾個關鍵領域。我們可以改變現狀，只要給予正確的刺激，人類可以大幅扭轉本身的行為及想法。

未來預測最迷人的地方，就在我們似乎看到了什麼，可是看到的同時卻又發現，原來還有一片從沒注意到的天地。

《引爆趨勢》，葛拉威爾 著，齊思賢 譯，時報文化出版，2005年06月。
《Laughter: A Scientific Investigation》，Robert R. Provine 著，Penguin USA出版，2001年11月。
《承諾的策略》，湯瑪斯謝林 著，王永欽、薛峰 譯，上海人民出版社出版，2009年07月。
《Threshold Models of Collective Behavior》，Mark Granovetter 著，American Journal of Sociology出版，卷83，期6，頁1420-1443，1978年05月。
《6個人的小世界》，鄧肯華茲 著，傅士哲、謝良瑜 譯，大塊文化出版，2009年08月。
《Emotional Contagion》，Elaine Hatfield、John T. Cacioppo、Richard L. Rapson 著，劍橋大學出版，1994年01月。
《Categorization and Naming in Children: Problems of Induction》，Ellen M. Markman 著，麻省理工學院出版，1991年05月。
《Fixing Broken Windows: Restoring Order and Reducing Crime in Our Communities》，George L. Kelling、Catherine M. Coles 著，Simon & Schuster出版，1998年01月。
《路西法效應》，菲利普金巴多 著，孫佩妏、陳雅馨 譯，商周出版，2008年03月。
《Studies in the Nature of Character》，Hugh Hartshorne、Mark Arthur May、Julius Bernard Maller、Frank Kayley Shuttleworth 著，Macmillan出版，1930年。
《The Person and the Situation: Perspectives of Social Psychology》，Lee Ross、Richard E. Nisbett 著，McGraw-Hill出版，1991年。
《教養的迷思—父母的教養能不能決定孩子的人格發展？》，茱蒂哈里斯 著，洪蘭 譯，商周出版，2000年06月。
《Introduction to Personality: Toward an Integration》，Walter Mischel 著，John Wiley & Sons出版，2003年08月。
《哈啦與抓虱的語言》，羅賓鄧巴 著，洪莉 譯，遠流出版，2002年11月。
《Transactive Memory: A Contemporary Analysis of the Group Mind》，Daniel M. Wegner 著，Theories of Group Behavior出版，1987年。
《The Psychology of Rumor》，Gordon Willard Allport、Leo Joseph Postman 著，Russell & Russell出版，1965年。
《創新的擴散－為什麼有些好觀念、好產品會一炮而紅，有些卻流行不起來？》，埃弗雷特羅吉斯 著，唐錦超 譯，遠流出版，2006年10月。
《蘋果橘子經濟學》，史蒂芬李維特、史特凡杜伯能 著，李明 譯，大塊文化出版，2006年03月。