創智慧－沒事多讀書，多思考

1943年，發展量子力學薛丁格方程式的物理學家薛丁格(Erwin Schrodinger)在愛爾蘭首都都柏林三一學院發表演講《生命是什麼？》，探討生命物質的物理基礎，啟發了詹姆士華生(James D. Watson)與法蘭西斯克里克(Francis H. C. Crick)在1953年發現DNA雙螺旋結構，並獲得1962年諾貝爾生醫獎，同時開啟了分子生物學這一個新學門。

2004年，電腦手寫辨識發明人電機工程師傑夫霍金斯發表了《創智慧》，認為智慧是大腦皮質的記憶與預測結果，對十多年來的大腦研究提出一個完整的理論架構，詹姆士華生和以記憶研究獲得2002年諾貝爾生醫獎的艾瑞克肯戴爾(Eric R. Kandel)也都撰文推薦肯定。

對於薛丁格在分子生物學的貢獻，以前總認為這正是跨學科整合的重要性與成果展示，如今面對傑夫霍金斯的理論，覺得這不只是跨學科就會有的結果，而是我們在面對問題時，在進行研究時，如何思考和提出解決方案有關，這個思考模式才是我們更要學習的，如何在這些枝節末流的細節中找到方向。

傑夫霍金斯認為直覺是在探索真理路上最大的障礙，科學的架構通常很難發現，並不是因為它們很複雜，而是因為錯誤的直覺假設使我們不去看正確的答案。

要瞭解大腦，有三件事至為關鍵：

• 大腦功能上所涵蓋的時間，真正的大腦所處理的是一連串飛快的訊息，訊息進出大腦沒有一刻是靜止的。
  • 人類的大腦在演化時受到兩個與時間有關的限制：
    • 神經細胞可以處理訊息的速度
    • 世界改變的速度
  • 軸突所攜帶的神經訊號叫做「動作電位」(action potential)，一部分是化學的，一部分是電的，雖然我們感覺官能的來源很不一樣，不過它們一旦進入大腦，轉換成動作電位後就都相同了，它們都是形態而已，動作電位的形態。
  • 一個動作電位就是一個動作電位，這些突起來的波峰對大腦來說是相同的東西，不管原來是什麼樣的刺激引起它突起，大腦只認得形態。
  • 所有進入大腦的訊息都化成軸突上時間性和空間性的形態，川流不息的以一連串的空間性的形態，隨著時間經由神經的軸突流入我們的大腦。
  • 神經的活動對應到物體的心智知覺，必須長到某個時間讓足夠的訊息形態流入才有辨識的可能，高階的細胞在處理上對時間的要求一定要大於個別輸入形態的時間要求。
  • 我們對這個世界存在的確定性是基於形態的一致性，以及我們如何來解釋這個一致性。
• 回饋的重要性，反向連結傳回輸入端超出前向連結的十倍。
  • 假如大腦是集中在接受訊息、處理訊息並做出反應，那就不需要回饋系統，只需要向前從感覺區到運動區的連結就夠了。
  • 但是大腦的基本核心功能是做預測時，大腦必須能夠將訊息送回到一開始接受輸入的區域，因為做預測需要加入比較現在正發生什麼以及你預期將要發生什麼，現在正在發生的是向上送的輸入，預期將要發生的是向下流的預測。
• 大腦的任何理論、任何模式都必須能解釋大腦的結構，新皮質並不是一個簡單的結構，它是一個重複性的階層組織。
  • 當新皮質出現時，動物已經演化出很精密的行為，所以皮質的生存價值必須從它能對於動物既有的行為有多大的改進來瞭解，行為先出現，然後才有智慧的加持。
  • 智慧不單是表現出有智慧的行為，行為是智慧的外顯證明，但卻不是它中樞的特質或主要的定義，大多數神經網路模式最基本的問題在於他們與人工智慧電腦程式共享了一個特質，兩者都因為著眼於行為而註定要為其所累。
  • 皮質演化的方向有兩個：
    • 它變得更大更精良，使其可以儲存記憶，它能夠記得更多的事物，並根據更複雜的關係來做預測。
    • 它開始與古老大腦的運動系統互動，人類的皮質掌管了大部分的運動行為，人類皮質不僅是依照古老大腦的行為做預測，它還自導自演的指揮這個行為的出現以滿足它的預測。

1978年神經科學家蒙特凱索(Vernon Mountcastle)發表論文，認為皮質的外表和結構非常的一致，既然它們外表都相似，或許它們所做的根本就是同樣的基本工作，皮質以同樣的計算原則完成它所做的每一件事。

皮質的運作有普遍性(universal)，它可以應用到任何一種感官或運動系統上，皮質極有彈性與可塑性，人類皮質有驚人的能力去學習和適應幾千種直到近代才出現的各樣環境，這代表著大腦是一個很靈活、能變通的系統，而不是內建了一個針對一千個問題預設好一千種解決之道的系統。

前腦和後腦的分界在一個名為中央溝(central sulcus)的裂紋，皮質的後部包涵了眼睛、耳朵及觸覺輸入，它是感覺知覺最主要的發生地區，而前面的皮質掌管高層次的計畫和思考，它同時也包括了運動皮質區，這個部位負責肌肉動作，所以也負責產生行為。

皮質的某個區域跟另一個區域有一點點的差別事因為它們的連結有所不同，而不是基本的功能不同。大腦所發展出各個功能特殊的區域，其實是基於幼年發展時期何種訊息流通過它們，皮質並非僵硬的根據不同的算則，而劃分成幾個區塊以從事不同的表現，可能因為早期一連串不同的環境演變，才有今天這樣的風貌。

智慧的記憶－預測架構(memory-prediction framework)：人類皮質很大，可以儲存很多記憶，它不停的預測你即將所見、所聽與所感，只是大多為潛意識，你並不自覺，這些預測就是我們的思想，當這些預測與感覺輸入結合來時，它就是我們的知覺。智慧的證據是預測，而不是行為。

預測不僅是大腦所做的眾多事情之一，它是新皮質的主要功能，也是智慧的根本。預測未來事件結果的能力是所有大腦功能中最重要也最普遍的一項，動作或行動要能成功，必須要有預測的能力。

我們的大腦利用所儲存的記憶無時無刻不在做預測，對任何我們聽到的、看到的、摸到的東西做預測，在經驗到這個東西以前，大腦先一步利用所儲存的記憶做了預測，大腦已經預測出這個經驗。

大腦不停的對你所生活世界的結構做預測，而且是以比對、比較的方式處理的。預測是如此普遍和重要以至於我們的知覺並不只來自我們的感覺，我們所知覺到的其實是結合了我們的感覺與衍生自大腦記憶的預測。

預測表示處理感覺神經元在你實際接受到感覺輸入之前，就開始活化了，當感覺訊息被送達皮質時，已經有從記憶中提取出的預期與它相比較。

智慧與瞭解起始於記憶系統，它將預測送入感覺的訊息流之中，這些預測是瞭解的本質，知道某件事表示可以對它做預測。所有的預測都來自經驗的學習。

皮質用的是先前儲存的記憶解決問題以及產生行為，而非計算出問題的答案。

新皮質的記憶跟電腦記憶至少有四個基本的差異，是大腦基於過去記憶所能做出未來預測的重要因素：

• 新皮質儲存的是序列的形態
• 新皮質是自體聯結的回憶出形態
• 新皮質是以不變的結構形式儲存形態
• 新皮質以階層性儲存形態

序列就是形態的集合，一般都相伴出現，但是不見得是按照固定的次序，重點在於序列當中的形態在時間上是隨同相伴的出現，即使出現的順序不是固定的。

一個成人的皮質記憶容量大到不可思議，雖然我們儲存了這麼多東西，在任何一個時間也只能回憶一小部分，而且是靠著序列聯想的方式。

在任何時候，一個部件可以激發活化整體，這就是自體聯結記憶最重要的一點。自體聯結記憶模式可以儲存一序列的型態，或是具有順序的型態，因為它在回饋中加了延宕反應時間。

思想和記憶是以聯結的方式串在一起的，隨機的思想從來不曾出現，一個輸入進入大腦後便以自體聯結的方式串了起來，除了詳細記入當下所有訊息，再跟接下去所有可能將會發生的也以自體聯結的方式串起來，我們把這種一系列的記憶叫做思想，雖然它所要串連的途徑尚未決定，但我們也無法控制。

假如形態的相關性可以讓皮質區域預測下一個出現的形態是什麼，那麼這個皮質區對於這個序列便形成一個一再出現的表徵，或是記憶，學習序列是形成真實世界物體不變表徵的最基本要件，當皮質把可預測的序列折疊套縮成賦名物件時，越往上走，穩定性越高，最後產生不變的表徵，當形態往下移動時，穩定的表徵被展開成序列。

分類和找序列這兩者是創造不變表徵的兩個必要條件，皮質的每一個區域都在做這樣的事。序列的記憶使你不但能分辨目前輸入的模稜兩可性，同時也預測了接下來的輸入應該是什麼。

記憶就是以抓住關係精髓的形式儲存起來，絕對不是瞬間的細節，當你看到、感覺到、聽到某件事物時，皮質接收到這些詳細又高度特殊的輸入，然後轉換成不變的形式，也就是相對性特質，每一次新輸入的形態也是以它們不變的形式被拿去與記憶比對的，所有記憶儲存、記憶提取、記憶辨認都是在不變的形式這個層次上進行，而在電腦上完全沒有相等的概念。

運動皮質的不變表徵跟感覺皮質的不變表徵二者是鏡像。從感覺皮質來說，變異程度甚廣的輸入形態可以激發一連串的感覺神經元同步發射，這些神經元代表著同一抽象形態，而依海柏定律同步發射的神經元會形成一個迴路，這個迴路其就是我們的記憶，就運動皮質來說，神經元穩定的同步發射代表了抽象的運動指令，它就能夠在考慮許多變異的限制下用各種變異程度甚廣的肌肉組合把這些運動指令表達出來。

對事物的記憶以及大腦對這些事物的表徵，都是儲存在皮質階層性的結構中，大規模的關係儲存在階層的頂端，小規模的關係儲存在底端，階層性存在於外界及大腦之中，皮質每一區都形成不變的表徵，皮質的設計及它學習的方式讓我們發現了世界的階層關係。

為了有效起見，在階層中底層的簡單物體表徵可以被一再使用，階層性的構築序列允許我們分享和重複使用低階的物件，這是一個儲存世界的訊息與它的結構非常有效的方式。

皮質的另一個工作就是將你正看到的序列名字傳送到上一個階層去，對上一個階層來說，序名只是一個形態，它必須和其他的輸入結合、分類之後，再放到更高階層的序列中。

假如低階的皮質無法預測出它們所看到的某個形態，它會被認為是一個錯誤，它會把這錯誤往上送，而且會一直重複向上傳遞直到某個區域有能力預期這個形態為止。

海馬迴儲存了特定事件和地點的記憶，是新皮質最上端的組織，進入海馬迴的正是這些無法預期、不能解釋的新事物，它們被儲藏在那裡，這樣的訊息並不會永久儲存在那裡，它們要不是被輸送到下面的皮質，或者就是流失掉。

皮質有六個分層，每一層的細胞種類、細胞體密度和它們的連結是不同的，人類皮質神經元大約有300億。

• 頂端叫做第一層，是六層中最顯著的一層，它的神經元非常小，主要是整片的軸突，與皮質表面的走向平行。
• 第二層和第三層很相似，都有很多角錐狀的錐細包緊密擠在一起。
• 第四層有星狀細胞。
• 第五層有正角錐細胞及特別大的錐細胞。
• 第六層是最底層，也有數種獨特的神經元。

皮質中垂直排列的神經柱(columns)：

• 皮質形成的方式，在胚胎形成時，先由前驅細胞(precusor cells)從腦腔(brain cavity)遷移到將來要發展成為皮質的地方去，每一個這種細胞在分裂成大約一百個神經元叫做神經微柱(microcolumn)，彼此之間以垂直方式連結。
• 垂直排列的細胞會因為同樣的刺激而變得活化，皮質神經柱是皮質的基本計算單位，神經柱是預測的基本單位，當一個神經柱在決定它是否要發射時，它需要知道別的地方發生了什麼事，所以大部分的突觸連結是從外面進來的。。

第四層是主要的輸入層，發射出訊息到它所處神經柱的第二層和第三層細胞，第二層和第三層的神經細胞會將軸突送到更高一階的輸入層去，從較低階皮質區域來的軸突在接近第四層時，會在第六層處形成突觸，如此訊息就可以在階層中往上流動。

並不是說所有的記憶都從皮質階層的頂階開始，記憶的形成其實是相當複雜的，第四層形態的分類是從底層開始然後往上移，但是在它往上移時，我們開始形成序列，之後這些序列又向下傳送，在皮質的下層發生的重新組織、重新形成的序列的記憶。

皮質階層往下流的訊息，皮質神經柱第六層細胞是向下發射的輸出細胞，發射到區域階層比它低的第一層，在第一層軸突延伸到遠處的低階皮質區。

當軸突離開第六層去到別的地方時，它們身上包裹著一層白色的髓磷脂叫做髓鞘，也就是所謂的白質(white matter)，是一種絕緣體，防止訊號混淆並使它們流動得比較快，速度可以到300公里/小時。

第二、第三和第五層的神經細胞都有樹突伸到第一層去，可以被第一層細胞接受到的回饋所激活興奮，來自第二層和第三層細胞的軸突離開皮質時，在第五層形成突觸，而這些突觸激活興奮了第五層和第六層的細胞。

從視丘到皮質有兩條路線，其中一條是第五層大細胞發射到非特化的視丘細胞上，再從這些非特化的細胞發射回第一層，中間經過很多不同的皮質區域，高階皮質區將活化傳遞到較低階的第一層並活化它，在那個區域活化的神經柱經由視丘也傳遞活化了穿越這個區域的第一層。

當神經柱應該活化時，第一層攜帶很多我們需要做預測的訊息，序列的名字以及我們在序列當中的什麼地方，用這第一層中的兩個訊號，某一個特定的神經柱可以被許多不同的序列分享而不會被混淆，神經柱學到在適當的情境下按照正確的順序發射，皮質的區域可以學習及回憶好幾個形態序列。

皮質有第二條主要的路徑可以把訊息沿著階層從一區向上送到另一區，從第五層的細胞開始，發射到視丘的不同部位，然後從視丘到更上一層的皮質，就是我們注意到平常那些被我們忽略掉的細節的機制，它跳過了第二層對形態的整理分類，把原始訊息直接送到皮質次高階區。

從上而下及從下而上，經由這兩組突觸的交互作用，提供了我們所需的訊息，接受到這兩組活化輸入的第六層細胞便會發射，第六層細胞代表著皮質區域認為要發生的事，是特定的預測。

在學習之前，神經柱只能靠第四層細胞活化，才被驅動活化，在學習之後，神經柱可以經由記憶而局部活化，當某個神經柱經由第一層的突觸而活化時，就是預測將有由下到上的驅動活化，這就是預測。

第六層細胞除了向低階的皮質區域發射外，還把它的輸出送回到它們自身所在神經柱的第四層細胞去，當它們這樣做時，我們的預測就成了輸入，這就是當我們做白日夢或計畫時皮質所做的事，它使我們看到我們自己預測的結果。要想像某件事，只要讓預測調過頭來變成輸入就行了。

預測不僅出現在知覺之前，它們還決定了知覺，思想引導行動(doing by thinking)，知覺和動作行為平行的展開，就是所謂的目標導向行為(goal-oriented behavior)，想著做某件事正是我們實際做出這件事的開始。

智慧是以階層記憶的預測能力測量的，並不是以像不像人類的行為做標準，我們可以用記憶的容量以及對世界形態的預測力來測量智慧。

智慧可以由三個時期來看，每一個都用到記憶和預測：

• 物種用DNA作為記憶媒介，個體無法在有生之年學習和適應。
• 自然界發明了能夠快速形成記憶並可以被修改的神經系統，個體可以學習世界結構中重要的事物，在有生之年根據外在改變，修正行為，但是個體除了透過直接觀察的方式以外，仍然無法將知識傳給後代。
• 人類所獨有，開始於語言的發明和新皮質的擴大。

心智是大腦中細胞的產物，人類的心智不只是由新皮質所造出，它同時還與舊大腦情緒系統以及身體的複雜度有關係。

意識是擁有新皮質的感覺，可以把意識分成二個主要類別：

• 自我覺察，即一般所謂的有意識，大部分人在說意識時，指的是第一類自我覺察的意識，是陳述式記憶(declarative memory)的同義詞，指的是能夠回憶出而且對人描述的記憶，可以用口語來表達。
• 感質(qualia)：和感官知覺有關的感覺，在某種程度上它與感官輸入是分開的。

創造力可以簡單的定義為用類比的方式去預測，創造力就是適當的結合與比對生命中所經歷過或知道的所有事物的形態。

研究顯示，愛因斯坦的大腦比一般人多很多倍的膠細胞(glia cell)，這是專門提供神經元營養的細胞，其頂葉(parietal lobe)的腦迴也比別人寬了15%，而頂葉正是掌管數學能力和空間推理。

雖然，聰明才智看起來具有先天性的因素，跟大腦的大小與結構有關，但是我們也不能忽視智慧是記憶與預測的結果，而這正映證了洪蘭教授常說的話：「背景知識就像一個篩網，網愈細密，新知識愈不會流失，背景知識又像一個架構，有了架子，新進來的知識才知道往哪兒放，當每個格子都放滿了，一個完整的圖形就顯現出來，新的概念於是誕生。」

小說家張大春對於別人問起好讀書的理由，曾回答說：「別的更不會了，祇好讀點兒書。」，多讀書，在大腦的結構中，確實是增加智慧的好方法！

《生命是什麼？》，薛丁格 著，仇萬煜 、左蘭芬 譯，貓頭鷹出版，2005年4月。
《創智慧》，傑夫霍金斯、珊卓布萊克斯利 著，洪蘭 譯，遠流出版，2006年6月。
《驚異的假說》，華生克里克 著，劉明勳 譯，天下文化出版，1997年4月。
《Perceptual Neuroscience: The Cerebral Cortex》，Vernon B. Mountcastle 著，Harvard University出版，1998年12月。
《大腦比你先知道》，麥可葛詹尼加 著，洪蘭 譯，遠哲基金會出版，1999年8月。
《I of the Vortex: From Neurons to Self》，Rodolfo R. Llinas 著，MIT出版，2002年3月。
《認得幾個字》，張大春 著，印刻出版，2007年10月。

從A到A+－77元公仔的秘密

此次金融海嘯的風暴中心房利美，正是《從A到A+》中卓越企業的例子，不禁讓人懷疑起此書研究結果的可信度，正如同作者的前一本書《基業長青》一樣，被其他研究者質疑認為是時勢造英雄，而非真正的長青企業。

不過，也許就像作者說的，企業能達到卓越的境界，不是單獨依賴其中任何一項因素，而是所有因素加總起來，並且能長期始終如一地堅持整套做法的結果。此外，我們也無法忽視7-ELEVEN的77元換Hello Kitty磁鐵、換公仔的風潮不是單純7乘以11的想法，而是為了提昇來店客人的單人消費額，這正是刺蝟原則中，驅動經濟引擎的主要指標，每X的平均獲利對於營運績效會有巨大的影響。

國內某製藥企業，每每在過年和球賽期間播放的「有好的產品才有好的商標，有好的商標才有百年企業。」是不是真的就可以從優秀到卓越再到基業長青呢？且來好好看看柯林斯的說法。

企業蛻變的過程：

階段	觀念	內容
有紀律的員工	第五級領導	第五級領導結合了謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力，並不需要循序漸進地從第一級爬到第五級，但是成熟的第五級領導人應該具備五個等級的管理能力，所有從優秀到卓越的公司在蛻變期都出現了第五級領導人，而對照公司卻普遍缺乏第五級領導人。 第一級有高度才幹的人：能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻。 第二級有所貢獻的團體成員：能貢獻個人能力，努力達成團體目標，並且在團體中與他人合作。 第三級勝任愉快的經理人：有組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標。 第四級有效能的領導人：激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準。 第五級領導人：藉由謙虛的個性和事業的堅持，建立起持久的卓越績效，不只在做重大決策時，會顯露這種安靜而執著的特質，他們還具備了苦幹實幹、努力不懈的個人風格。
		窗子和鏡子心態： 在順境中，第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於自己以外的其他因素，如果他們找不到可以歸功的同事或事件，就說全都是運氣好的緣故。 當遇到橫逆時，他們會照鏡子，反省自己該負的責任，絕不把一切歸咎於運氣不好。
		第五級領導的兩個面相： 專業的堅持 創造非凡的績效，促成企業從優秀邁向卓越。 無論遇到多大的困難，都不屈不撓，堅持到底，盡一切努力，追求長期最佳績效。 以建立持久不墜的卓越公司為目標，絕不妥協。 遇到橫逆時，不望向窗外，指責別人或怪罪運氣不好，反而照鏡子反躬自省，承擔起所有責任。 謙虛的個性 謙沖為懷，不愛出風頭，從不自吹自擂。 冷靜沉著而堅定，主要透過追求高標準來激勵員工，而非藉領袖魅力，來鼓舞員工。 一切雄心壯志都是為了公司，而非自己，選擇接班人時，著眼於公司在世代交替後會再創高峰。 在順境中，會往窗外看，而非照鏡子只看見自己，把公司的成就歸功於其他同事、外在因素和幸運。
		在3/4的對照公司中，最高主管不是原本就有意讓接班人失敗，就是挑選了軟弱的接班人，或兩者皆是。 從外面延攬著名的企業明星來推動改革和公司在改革後能否持續表現得出類拔萃，其實有負向的關聯。(工作年資未滿一年者，都視之為從外部空降) 在挑選第五級領導人時，董事會扮演了關鍵角色。
	先找對人，再決定要做什麼	第五級領導人明白三個簡單的事實： 如果你先思考「該找什麼人」，而不是「該做什麼」，將比較容易因應瞬息萬變的世界。 首先延攬到最優秀的人才，然後培養他們成為業界最優秀的經理人，並且坦然接受其他公司可能挖角的事實。 企業從優秀到卓越的過程和主管酬勞沒有系統化的關聯，薪酬制度的目的不應該是要求錯誤的人展現正確的行為，而是先找對人，然後設法留住人才。 如果你找對人，他們會竭盡所能，建立一家卓越的公司，背後的驅動力不在於他們能從中得到什麼好處，而是他們不可能降低自己的標準。 如果你找對人上車，根本就不太需要操心激勵員工和管理員工的問題，他們根本不需要嚴格的管理或強烈的誘因，就會激勵自己有最好的表現，創造出卓越的企業。 如果企業文化冷酷無情的話，公司碰到逆境時，就會亂砍預算，或不加思索裁員，要求嚴格的意思卻是，無論在任何時候，公司從上到下都遵守嚴謹的工作標準，在上位者更是以身作則，先以嚴格的表準來要求公司高層，責任最大的人也必須受到最嚴苛的檢驗。 談到管理的時候，年資和職位都不管用，如果你想好好獎賞表現優異的員工，唯一的辦法就是不要讓無能的人成為他們的負擔。 如果找錯了人，就算你找到了正確的方向都沒用，如果沒有卓越的人才，空有卓越的願景，仍是枉然。 無休無止的重組和漫不經心的裁員，絕對不是從優秀邁向卓越的適當途徑。
		三個實際的做法： 只要還有疑慮，寧可暫不錄用，繼續尋找千里馬。 普克定律(Packard's law)：當一家公司的成長速度一直高於延攬人才的速度時，就不可能成為一家卓越的公司。 成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，能不能延攬到適合的人才，並且留住人才的重要性凌駕於這一切之上，企業應該根據自己有能力吸引多少適合的人才，來決定成長幅度。 當你感到需要改革人事時，趕快採取行動： 當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了，優秀的人才不需要上司管理，他們需要指引、教導與領導，但是不是嚴密的管理。 讓不適任的員工流連不去，對適任的員工很不公平，因為他們得花力氣來彌補同事的不足。 遲遲不採取行動，對於應該離開公司的人也不公平，我們拖延許久的原因其實不盡然是在為員工著想，而是為了自己方便。 從優秀到卓越的公司中，高階主管的更迭呈現兩極化的型態，高階主管要不然就是任職很久，要不然就是很快離職，從優秀到卓越的公司流動率不見得比較高，但是卻比較健康。 從優秀到卓越的公司領導人不會只為了貪圖一時方便，先試用很多人，然後留下最適合的人才，採取的做法是花很多時間精挑細選出一流人才，找對了人以後，會盡一切努力留住人才，讓他長期為公司效命，如果選錯了人，就坦然面對錯誤，這樣才不會耽擱大家的時間。 不會驟然斷定找錯了人，而會先深思熟慮，想清楚問題是不是出在自己把對的人擺錯了位置。 放寬用對人的定義，多關注這個人性格上的優點，不要太強調專業知識，他們可以學習技能，獲得知識，但是卻無法透過學習，培養出適合組織的基本人格特質。 掌握真實狀況： 如果你的決定和雇用有關之類的問題，不妨自問，如果有的第二次機會，你還會不會再度聘用這個人？ 如果這個人告訴你，他想另謀高就，你會不會覺得非常失望，還是反而偷偷鬆了一口氣？ 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題。 當你決定賣掉有問題的公司時，千萬不要一併賣掉一流人才，如果你塑造的環境能讓一流人才永遠佔有一席之地，那麼他們就會比較願意支持公司改革。 第五級經營團隊的成員不會盲目服從權威，他們本身也具備很強的領導力，而且企圖心旺盛，才華洋溢，能將自己的舞台經營得有聲有色。 主管應該為了尋找最好的答案而激烈爭辯，但另一方面，他們又必須能放棄本位主義，團結一致，支持公司的決定。
		許多對照公司採取的卻是眾星拱月的模式，整個公司為偉大的天才搭建了表演的舞台，高高在上的天才是推動公司成功的主要力量，只要他還在位一天，都是公司的寶貴資產。 眾星拱月： 第四級領導人 先決定要做什麼，先擬定願景，決定公司的發展方向和藍圖 然後再找人，召募一群非常能幹的助手，來實現願景。 第五級領導人： 先找對人，找對人上車，組成卓越的經營團隊 然後再決定要做什麼，一旦適合的人才都各就各位之後，再找出邁向卓越的最佳途徑。
有紀律的思考	面對殘酷的現實，但絕不喪失信心	優秀到卓越的公司表現l兩種有紀律的思考方式： 在整個決策過程中，他們都把殘酷的現實納入考量。 追求卓越的願景並沒有錯，從優秀到卓越的公司會不斷因應殘酷的現實而修正邁向卓越的途徑。 企業領導人一旦讓自己成為員工擔心的主要現實，而不是讓真正的現實成為員工擔心的現實，那麼公司就注定會變得平庸，甚至連平庸都不如。 領袖魅力是資產，也是負債，你性格上的優點也可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相，克服領袖魅力帶來的問題，必須有充分的自覺，長期投注心力注意這個問題。 發展出簡單但非常有洞見的架構，做為制定所有決策的參考。
		創造出能聽到事實的環境，四個基本做法： 多問問題，不要直接給答案： 想了解真實的情況，他們不是為了操控局面而問問題或怪罪、貶抑他人。 推動優秀公司邁向卓越時，領導人不見得需要事事成竹在胸，想好答案，然後再激賞員工追隨你的願景，反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案，然後拋出能激發出最佳洞見的問題。 激發對話和辯論，而非高壓統治： 討論問題時，不是虛晃一招，讓員工一吐為快之後，接受已經預先決定的結論，反而更像熱烈的科學辯論，每個人都認真參與，尋求最好的答案。 有機會一吐為快，「說自己想說的話」和有機會「讓別人聽到你說的話」之間，有很大的不同。 事後檢討，但不責怪： 這個錯誤的決策，我應該要負全責，但是既然付了學費，大家都應該盡力從中學到最大的教訓。 當你事後檢討，卻不責怪時，你已經朝著建立起聆聽真相的文化又邁進了一大步，如果找對了人上車，你幾乎不需要尋找可以責怪的人，只需要尋求了解和不斷學習。 建立起紅旗機制：關鍵其實不在於能否掌握更好的資訊，而是在於能不能把獲得的資訊變得不容忽視的資訊。
		史托克戴爾弔詭：一方面，他們忍受了殘酷的現實，另一方面，殘酷的現實絲毫沒有動搖他們對未來的信心。 每個人之所以境遇不同，原因不在於他們有沒有遭遇困難，而在於他們如何因應人生中不可避免的逆境。 領導的第一步並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷的現實，並且採取行動，不是因為願景不重要，而是把時間花在激勵人心上，完全是浪費時間。 真正的問題不是如何激勵員工，反而是怎麼樣才不會打擊員工士氣，而最容易打擊士氣的動作莫過於不願正視殘酷的現實。 在面對殘酷現實時，從優秀到卓越的公司變得堅忍不拔，而不是衰頹不振，直接面對殘酷事實反而令他們振奮。 一定要相信自己能獲得最後的勝利，絕對不可以喪失細心，但同時，也必須很有紀律，不管眼前現實是多麼殘酷，都必須勇敢面對，千萬不要把未來的信心和面對現實的紀律混為一談。
	刺蝟原則	刺蝟原則： 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準：這個鑑別標準的重要性遠超過核心競爭力，擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。 刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標、把達到頂尖當成策略、有達到頂尖的意圖，或具備了達到頂尖的計畫，而是了解自己在哪些方面能表現得最好，達到頂尖，其中的差別非常重要。 核心事業只不過因為多年來，甚至數十年來，你們一直在做這門生意，不見得表示你們在這個領域是全球頂尖的公司，如果你們在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準，那麼你們的刺蝟原則就不應該以核心事業為基礎。 不一定在卓越的產業中才會出現卓越的公司。 你的經濟引擎主要靠什麼來驅動：單一指標－每X的平均獲利－對於營運績效有巨大的影響。 不應該純粹為了設定經濟指標而設定經濟指標，設定經濟指標是為了更深切了解自己的企業。 從優秀到卓越的公司平均都要花四年的時間，才能釐清自己的刺蝟原則，釐清刺蝟原則的過程是反覆循環的長期抗戰，而不是單一的事件。 你們對什麼事業充滿熱情：並不是鼓勵你去激發員工的熱情，而是希望你們找到能熱情投入的事業。 如果你有正確的刺蝟觀念，並且在決策的時候也一以貫之，自然能創造出成長的動力，主要的問題不在於如何成長，而是如何避免成長太快。
		對照公司從來不問正確的問題，也就是關於三個原則的問題。 他們設定目標和策略時，多半出於好大喜功的逞強心態，而不是深刻的理解。 奇異在哪方面比世界上其他公司出色？培植一流的總經理，這才是奇異刺蝟原則的本質所在，奇異的經濟指標是什麼？每位高階管理人才的平均獲利。
		一個有用的機制是「委員會」：組成委員會、問正確的問題、參與激烈的辯論、制定決策、檢討成果，並且從中學習。 委員會的設計是為了了解組織所免面對的重要問題。 委員會由最高主管召集，通常由5到12名委員組成。 每位委員都可以透過爭辯，對問題有更深入的了解，但爭辯不是為了滿足自我，在辯論中獲勝，或出於本位主義。 每位委員都必須尊重其他委員，絕無例外。 委員背景、觀點不同，但是對於組織某方面和經營環境都很清楚。 委員包括了經營團隊的重要成員，但是不限於經營團隊的成員，公司主管不一定自動成為委員。 委員會是個常設單位，而不是為了某個特殊目的而成立的特別委員會。 委員會定期開會，可能某個星期開會一次或每季才開一次會。 由於充分認知共識決定往往不是明智的決定，委員會並不尋求共識，最後的決策權仍然操在最高主管手中。 委員會不是正式機構，因此不會出現在正式組織圖或正式文件上。 委員會可能有不同的名稱，通常取名叫做長期利潤改善委員會、企業產品委員會、策略性思考委員會或主管會議。
有紀律的行動	強調紀律的文化	強調紀律的文化： 企業應該在既定的系統架構下，建立以自由和則認為基礎的文化。 官僚制度的目的是為了彌補能力不足和缺乏紀律的缺點，但是，如果從一開始就找對了人，那麼這個問題幾乎完全不存在。 重視頭銜是階級意識和官僚階層的象徵 除非員工擔任的職位和外界打交道時，必須有頭銜，否則一律沒有頭銜。 絕不會只把焦點放在今年已經完成的工作上，而是把已經完成的目標和你說自己打算達到的目標相比較，無論你訂下的評量標準是多麼難以達成，都要誠實面對。 在這樣的企業文化中，如果能多方網羅自律的員工，他們將願意盡一切努力，履行自己的責任。 要創造強調紀律的文化，首先應該從網羅能自律的人才開始，企業轉型不應該從訓練不適任的員工、試圖讓他們表現出正確的行為著手，反而應該從一開始就網羅有紀律的人才進入工作。 對照公司通常都企圖直接跳到有紀律的行動，但是如果缺乏能自律的員工，有紀律的行動將無法持久，如果缺乏有紀律的思考，那麼紀律的行動將導致災難。 不要把強調紀律的文化和執行紀律的強人作風混為一談，這兩種觀念根本南轅北轍，前者非常有效，後者毫無效果，扮演救星角色的執行長靠強人個性施展鐵腕，建立紀律，即使一時奏效，通常績效都沒有辦法維持長久。 從優秀到卓越的公司都有一位第五級領導人，建立起能長治久安的紀律文化，反之，未能常保卓越的公司領導人通常只有第四級，他們施展鐵腕，強力推行組織紀律。 必須堅守刺蝟原則，把重心放在三個原則的交集上，同樣重要的是，列出所有需要「停止做的事情」，並且有系統地淘汰不相干的事業。不做之事清單比需做之事清單更重要。 企業愈能維持充分的紀律，堅守三個原則，就愈有機會成長，卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機會太多，消化不良而敗亡，真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。 面對大好機會時，必須很有紀律，才有辦法說：「不，謝謝你。」如果超過了三個原則的範圍，即使是千載難逢的大好機會，都不適合跨入。 在從優秀公司要生為卓越企業的轉型過程中，編列預算也是一種紀律，預算決定了哪些領域應該獲得充裕的資金或哪些領域根本不該投資下去，預算程序最重要的意義不在於每個項目應該分配到多少錢，而在於決定哪些計畫最能呼應刺蝟原則，應該得到完全的支持，哪些計畫根本就應該整個刪除。 最有效的投資策略是，當你找對方向之後，發展出端不多角化的投資組合，極端不多角化要把資源完全投入符合三個圓圈的領域，停止其他不相干的投資，很少見到高度多角化的企業和集團產生卓越的績效。 一旦你們知道怎麼做才對，你們是否有充分的紀律，能大膽去做對的事情，同樣重要的是，是不是能不再繼續做錯的事情。
	以科技為加速器	當用對科技時，科技可以變成企業發展的動力加速器，從優秀到卓越公司的轉型從來都不是始於開創性的科技，原因很簡單，除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技，否則你沒有辦法好好運用科技。 單靠科技本身，無法讓一家優秀公司蛻變為卓越的企業，也沒有辦法防止大難臨頭，企業表現平平的首要原因通常是管理不當，而非技術不佳。 從優秀到卓越公司的領導人都有一股發自內心的創造性驅動力，因為渴望追求卓越而追求卓越，至於表現平平的公司，領導人背後的驅動力通常只是害怕落後。
飛輪效應與命運環路		飛輪效應： 遵守刺蝟原則，向前邁進： 成功關鍵在於釐清了刺蝟原則，並且飛輪已經累積了充足的動能之後，才展開併購，把併購當成促進飛輪動能的加速器，而不是啟動器。對照公司經常希望透過收購或合併，跳躍式地達到突破成長，但從來都無法奏效。 累積看得見的實際績效 從優秀到卓越的公司和對照公司一樣，都會面臨華爾街要求短期績效的壓力，在壓力下，從優秀到卓越的公司仍有足夠的耐性和紀律遵循先厚植實力、再突飛猛進的飛輪模式。 亞培藍色計畫：挑選一個超越華爾街預期、但尚未達到實質成長率的數字公佈，然後利用討好分析師的成長數字和實質成長率之間的差距，把多出來的資金投入藍色計畫，利用這個聰明機制一方面管理短期壓力，同時又有系統地投資於未來成長。 績效激勵人心，促成團結： 從優秀到卓越的企業領導人所面臨的最大挑戰，並不是員工凝聚力的問題，領導人幾乎都沒有花力氣營造團結的氣氛、鼓舞士氣或管理變革，當有了適當的條件時，員工的投入、團結、激勵和變革等問題，都自然會迎刃而解，完全不成問題，當展現了績效和動能時，員工自然會團結一致，而不是反其道而行。 飛輪逐漸累機動能： 外界對企業轉型的觀感往往主導了我們的印象，以至於我們誤以為企業內部人士對於轉型過程也抱著相同的想法，事實上，在外界眼中極端戲劇化、甚至革命性的突破，在內部人士眼中卻截然不同，他們看來，轉型的過程更像是逐步演化的發展過程。 企業在轉折點之後十年間，媒體報導都遠多於轉折點前十年，而且比例高達3比1，將最終的結果和戲劇化的成效與漸進累積的過程混為一談，會曲解了對長期而言真正有效的做法。
		命運環路： 缺乏深入了解，只是被動因應 新方向、新計畫、新領導人、追逐新潮流、拼命進行併購，錯把併購當手段，以及選錯領導人，導致前人的努力毀於一旦。 沒有先厚植實力，也沒有累積動能 令人失望的結果

從優秀到卓越再到基業長青，基業長青的主要概念：

• 造鐘，而非報時：
  • 建立起能經歷不同世代的領導人和各種產品週期後仍然持久不墜、適應良好的組織。
• 兼容並蓄之美：
  • 在許多方面都能同時兼顧兩個極端。
  • 持久不墜的卓越企業並不是只為了回報股東而存在，對真正卓越的公司而言，利潤和現金流量的重要性就好像健康人體中的血和水一樣，絕對是生存的命脈，但卻不是生存最重要的理由。
• 核心理念：
  • 將核心價值(恆久不變的信念)和核心目的(為何企業不單只是為了賺錢)當作決策的指導原則。
  • 保存核心價值、核心目的，重點不在於你們有什麼樣的核心價值，而在於你們是否擁有核心價值，核心價值是否徹底融入組織中，並且長期悉心維護核心價值。
• 保存核心/刺激進步：
  • 保存核心理念，同時在每一件事情上，都設法激發變革、改善和創新，改變文化模式和營運措施、具體目標和策略。
  • 持久不墜的卓越公司一方面保存核心價值和目的，另一方面他們的商業策略和營運方式又能不斷因應外界的變動，這就是保存核心又刺激進步的神奇組合。
  • 真正的問題不在於「為什麼非追求卓越不可？」而是「什麼樣的工作能驅使你努力創造出卓越的事業？」，如果你始終疑惑「為什麼我需要追求卓越？單單成功還不夠嗎？」那麼，你可能入錯了行，沒有找對工作。。

《從A到A+》，吉姆柯林斯 著，齊若蘭 譯，遠流出版，2002年09月。★
《從A到A+的社會》，詹姆柯林斯 著，齊若蘭 譯，遠流出版，2007年08月。
《基業長青》，詹姆柯林斯、薄樂斯 著，齊若蘭 譯，遠流出版，2007年08月。
《吉列傳奇》，戈登麥基班 著，王碧珠、許梅芳 譯，遠流出版，2000年04月。
《Plain Talk: Lessons from a Business Maverick》，Ken Iverson、Tom Varian 著，John Wiley & Sons出版，1997年10月。
《10倍速時代》，安迪葛洛夫 著，王平原 譯，大塊文化出版，1996年10月。
《零售創新》，許英傑 著，中國生產力中心出版，2004年04月。
《7-11連鎖便利攻略》，陳廣 著，大利出版，2006年03月。
《融入顧客情境》，張殿文 著，天下文化出版，2007年03月。
《7-ELEVEN統一超商縱橫台灣》，李仁芳 著，遠流出版，1995年07月。
《7-ELEVEN朝令夕改的秘密》，鈴木敏文 著，蕭雲菁 譯，臺灣東販出版，2008年08月。
《行銷新利器－無店舖販賣》，徐重仁、黃淑麗 著，聯經出版，1985年07月。
《改變一生的相逢》，徐重仁、王家英 著，聯經出版，2004年03月。
《通路教父徐重仁》，王樵一 著，超邁文化出版，2007年08月。

彰化肉包明

哥哥林耀生創立彰化肉包，林耀明從懂事時就開始學做肉包，後來哥哥不願意經營，他接手後改以自己的名字，創立「肉包明」，至今已有四十多年的歷史了。

林耀明與太太林鄭時一起經營，後來三個兒子林建成、林金源、林金龍逐漸接手，目前已接手十多年，生意也比以前更好，因為兒子接手後，每天都會觀察客人口味，以隨時改進，所以生意經營得相當出色。

肉包明的產品製作方式已由傳統的手工到現在變為採用機器來製作，內餡為溫體豬後腿肉，瘦肉十斤配合肥肉三斤，與其他肉包店不同是，肉買回來自行洗滌，再用機器絞絆，既可以避免販賣場所不夠衛生所引起的問題，也可避免將不好的肉加入當中一起絞，而降低肉的品質及口感，再將肉攪拌醬油與蔥頭酥及特製的調味料，約醃2小時再手工包製，所以香味非常特殊，咬一口，湯汁流出來，口感很滿足。

皮的特色在於不加任何的發粉，採用麵粉硬發，所以麵皮不會有一般麵類的發粉味，肉包成型之後，放入竹蒸籠中蒸個十五分鐘左右。

肉包食譜：

材料	做法
高湯塊半塊、 洋菜粉4克、 水、 豬絞肉400克、 蛋1顆、 薑末5克、 鹽4克、 細砂糖1大匙、 雞粉5克、 胡椒粉3克、 料理米酒10cc、 醬油半大匙、 香油半大匙、 太白粉一大匙、 韭黃50克、 中筋麵粉300克、 酵母粉4克、 泡打粉3克、 沙拉油5cc	洋菜凍： 洋菜粉4公克加150cc的水攪拌均勻。 高湯塊半塊加300cc的水煮滾，在加入洋菜水，煮滾，熄火。 熄火放涼之後，會自動變成洋菜凍。 將洋菜凍切碎。 餡料: 將豬絞肉400公克加入洋菜凍、蛋1顆、薑末5克、鹽4克、細砂糖4克、雞粉5克、胡椒粉3克、料理米酒10cc、醬油半大匙、香油半大匙、太白粉一大匙，攪拌均勻。 拌勻後摔打3~5分鐘，打出黏性。 再加入切段的韭黃50克，混合均勻。 發酵麵團： 在大鋼盆中加入中筋麵粉300克、酵母粉4克、泡打粉3克、細砂糖1大匙、沙拉油5cc和水160cc，攪拌混合，水可用鮮奶取代。 全部和勻後，開始和麵約20分鐘，麵團要心平氣和地和，和到沒有顆粒，光滑均勻。 包包子： 把麵糰切半，搓成長條，均分為五等份，總共就有10個小麵糰。 拿桿麵棍從麵團切口處按扁，桿成中間稍厚的麵皮，麵皮直徑約8公分。 一個麵皮裹上一份餡料，逆時針，拉中間，將麵皮包好。 用蒸籠或電鍋蒸包子，最好墊蒸紙或麻布，包子中留空隙，包子會脹大。

《包子越來越好吃》，何金源 著，楊桃文化出版，2007年12月。

和平東卯山

東卯山，海拔1690公尺，三等三角點內補321號，谷關七雄老五，位於中橫台8線25.2km處北方，也就是谷關大道院的後方，山頂平坦可容納百人，且有三座雷達反射板，視野展望良好，東可望大甲溪谷松鶴部落和裡冷的唐麻丹山、基隆山，北可看到屋我尾山、鳶嘴山和稍來山，西邊的馬鞍壩、大甲溪發電廠一覽無遺。

從谷關大道院門口左邊起登，柏油產業道路1.2km到海拔780公尺的登山口，開始之字形往上攀升台電保線路，路況相當好，沿途樹蔭處處，二葉松步道不斷，自然景觀生態豐富，是一處絕佳的中級山，單程約6.5km，來回約需5.5小時。

東卯山步道0.5km和2km處有岔路接往德芙蘭生態步道，德芙蘭步道是利用台電保線路改建，位於東卯山東南面大崩壁裙裾之處，沿途肖楠、扁柏、紅檜、崎木、茄苳、血藤老木叢聚，整條步道長3km，有二座吊橋、溪澗、岩壁，從林間隙縫往外望，可對看遠山，盡覽松鶴部落，出口在中橫台8線29.1km松鶴橋。

松鶴部落隸屬和平鄉博愛村，泰雅族地名為「德芙蘭」，意為水源豐沛且土地肥沃的地方，日據時期更名為「古拉斯」(音譯為「久良栖」)，光復後因此地以台灣五葉松為代表性植物，又因地理環境常見大量白鷺鷥於大甲溪覓食，遠望有如白鶴飛舞，故取名為松鶴。

松鶴部落面積約3平方公里，海拔約700公尺，四週為雪山山脈、中央山脈、八仙山所環繞，年平均氣溫月22℃，早期為泰雅族原住民聚落，日據時期隨地區林業發展，陸續有其他族群遷入，居民結構泰雅族約佔2/5，閩南、客家、外省籍各約佔1/5。

谷關七雄：八仙山、馬崙山、屋我尾山、波津加山、東卯山、白毛山、唐麻丹山。

2008/11/22無裝備登山，停車場到登山口20分，登山口到攻頂2小時，下山1小時40分，全程15.4公里4小時完成。

宋明理學與政治文化(2)明代－去衣行杖後才有龍場頓悟

元末群雄大都接受「彌勒降生，明王出世」的信仰，其實是明教(摩尼教)、白蓮社、彌勒教等民間宗教的混合品，明王朝建立之際，朱元璋陣營中形成了儒生與武將相持之局面，武將與士卒多為明教信徒，可以接受佛教，但未必能改從儒教，洪武元年明太祖在宗教活動方面有兩件大事：

• 二月舉行祭孔子之禮，為政權取得合法性。
• 為了防止別人繼續利用明王的名號爭天下，閏七月下詔禁白蓮社、明教等淫祠。

洪武二年便明詔停止孔子通祀，以示對於儒釋道三教無所偏袒之意，要到洪武十五年四月才再通祀孔子，這時元朝殘餘勢力已掃清，天下太平，不用過分顧忌將士的宗教情緒了，明太祖對孔子既無特別尊敬之意，也沒有什麼惡感，徹頭徹尾只是政治運用。

明太祖為治理國家之故，不得不用士，但內心對士卻十分憎恨，總是疑心士不把他這個皇覺寺小和尚出身的大皇帝放在眼裡，以朱熹注的《四書》取士，是沿襲元代舊制，對所謂朱學並無認識，也無興趣，但為了政治上的需求，不能不作出詔求能為朱氏學者的姿態。

明中葉以下皇權的運用完全操之於宮奴(宦官)之手，無論是儒學的價值或士大夫的地位在朝廷上更為低落，扼於明代的政治生態，士大夫祇能獨善其身，而絕望於兼善天下了，欲保性命而已。

明朝在刑罰上不衷古制，自創的有廷杖、東西廠、錦衣衛、鎮撫司獄，殿廷撻人雖然是從隋文帝開始，不過由於隋祚甚短，未能形成傳統，去衣行杖更是明代一個非常殘酷的變更，從此死於杖下的人越來越多，首當其衝的就是王陽明。

王陽明與張載、程顥、陸九齡不同，最嚮往的楷模不是平治天下，捨我其誰的孟子，而是窮居陋巷的顏回，這也就是說，他祇能追求內聖，無力兼顧外王了。

通過喚醒每一個人的良知的方式，來達到治天下的目的，儒家政治觀念上一個劃時代的轉變，不妨稱之為「覺民行道」，與兩千年來的「得君行道」的方向恰恰相反。

良知有二層社會含義：

• 第一層是把理從士的壟斷中解放了出來，成為社會上人人所能有，因為天理即是良知。
• 第二層即將公共的理分散給每一個人，良知雖是心體之所同然，但大同之中不妨小異，因為它畢竟是依附在每一個人的身上，不以孔子之是非為是非，承認了個體良知為決定是非的最終極權威，高於兩千年來普遍接受的公共權威－孔子。

陽明之學後來藉泰州學派竟至風行天下，關鍵在王陽明與王艮一晤。

明代理學三階段：

• 第一期理學家如薛瑄、吳與弼、陳獻章等人的講學，僅限於少數師生之間討論理學內部的心性問題，無論是著述或語錄也都流傳在很小的師友圈子之中，在社會上幾乎沒有顯著的影響可說。
• 從王陽明、湛若水開始，講學的性質忽然大變，不但門徒眾多，而且超出士之外。
• 晚明士大夫在危機最深重之際，忍耐不住，起而與皇權作正面的對抗，這便是著名的東林運動，念頭不在世道上，對陽明覺民行道的大宗旨毫無感應，他們的主要興趣集中在究竟通過何種工夫來證良知的本體。

無論是16世紀中葉以後陽明學壓倒程朱官學，或12世紀下半葉，從乾道初年起，由於張栻、呂祖謙、朱熹等人的努力，程學才逐漸進佔了科舉的陣地，取代王氏新學，淳熙以後道學轉盛，科舉制度都在一定程度上發揮了推波助瀾之力。

《宋明理學與政治文化》，余英時 著，允晨文化出版，2004年07月。★
《中國近世宗教倫理與商人精神》，余英時 著，聯經出版，2004年05月。
《士與中國文化》，余英時 著，上海人民出版社出版，2003年01月。★
《知識人與中國文化的價值》，余英時 著，時報出版，2007年03月。★
《人文與理性的中國》，余英時 著，程嫩生、羅群 譯，聯經出版，2008年06月。
《王陽明傳習錄詳註集評》，王陽明 著，陳榮捷 註，台灣學生書局出版，2006年09月。

宋明理學與政治文化(1)宋代－思想發展不能自外於歷史潮流

最近，前元首因貪污案件被羈押禁見，引發了許多民眾的聲援抗議，還有政治人物的操作利用，整個社會的道德是非已經到了一種匪夷所思的境界，只好回過頭來好好看看古代如何發展出心性理氣之學。

宋代士大夫從一開始便要求重建一個理想的人間秩序，「以天下為己任」的名言恰好可以用來概括宋代士大夫的基本特徵。

北宋儒學的主要動向：

• 韓愈最初仿新禪宗的方式建立道統時，他的最主要目的是排斥佛老，匡救政俗之弊害，從柳開到歐陽修的初期儒學，一般稱之為「宋初古文運動」，這是唐代韓愈、柳宗元古文運動的直接延續，對韓愈的道統觀進行了有力的傳播，使它成為宋代儒學的基本預設之一。

• 中期以王安石為代表，即改革運動的最後體現，表現出三點顯著不同之處：
  • 雖然接受了韓愈的古代道統論，但已不像古文運動領袖那樣尊韓了。
  • 發展了一套「內聖」和「外王」互相支援的儒學系統。
    • 《周官新義》關於「立春官宗伯」的註文是針對宰輔而發，要求相王之大禮者外作器、內作德。
    • 但同書註〈春關．大司樂〉之文則專指君德而言，要求居天子之位者掌握住道之體，然後行自外作、德由中出，以建立禮治秩序。
    • 將內聖外王的實現看作是人君與宰輔的共同責任，也反射了當時儒家政治文化的一個重要面相，這標誌著士大夫的政治主體意識的顯現，王安石則是推動這一意識的一股最重要的力量。
    • 強調外王必須具備內聖的精神基礎是王安石對宋代儒家政治文化的一個重要貢獻。
  • 由於因緣巧合，他獲得「致君行道」的機會，使儒學從議論轉成政治實踐。
• 最後階段是道學的興起，興起的兩個最主要原因：
  • 韓愈的孤明先發與古文運動：
    • 前道學時期：在道學系統未正式建立之前，范仲淹、孫復、石介、胡瑗四人推動了道學的興起。
    • 仁宗慶曆、皇祐時期(1041-1053)，在范仲淹的精神號召之下，儒學開始進入行動取向的階段，張載、程顥兩人志切救世的表現是非常自然的。
    • 孫復、石介、胡瑗三先生並未深入內聖的堂奧，推明治道是三先生儒學的最精到的所在，也是其最主要的特徵。
    • 程顥早年對於董仲舒的認識與推重完全來自孫復、石介，王通更不必說，他是宋初古文運動領袖共同推尊的傳道宗師。
    • 王開祖在周敦頤、張載、二程的道學系統未成立以前已先使用了道學一詞，王氏心中的道學明明是「述堯舜之道，論文武之治」，陳謙、許及之異口同聲地強調他開伊洛道學或理學的先聲。
    • 道學雖然以內聖顯其特色，但內聖的終極目的不是人人都成聖成賢，而仍然是合理的人間秩序的重建，道學的最大任務是通過治道的整頓，使天下無道變為天下有道。
  • 佛教勢力的持續不衰：
    • 皇帝崇信釋氏，士大夫好禪，這是宋代政治文化的一個基本特徵。
    • 僧徒與在位士大夫之間的交遊密切，也成為宋代政治文化中一個最突出的現象，北宋名僧多已士大夫化，特別是雲門宗，與士大夫的談禪適為一事之兩面，佛教思想家因入世轉向而對此世持積極肯定的態度，一方面廣讀儒家經典並闡明其意涵與價值，另一方面更公開承認治國平天下是儒家的責任，而佛教的社會存在也必須依靠儒家在治平事業上的成就。
    • 《中庸》最早受到重視是出於佛教徒格義或新道家清談的需要，北宋首樹《中庸》之幟者必屬智圓，從智圓到契嵩，解釋權顯然掌握在佛教徒的手中，《中庸》在北宋是從釋家回流而重入儒門的，道學家並不是遍讀六經，經過仔細權衡，最後才決定將《中庸》、《大學》兩篇選出來作為儒家的基本文獻，他們也不可能直接從韓愈、李翱的文字中得到了啟發。
    • 契嵩學韓愈古文而得其神似，阻遏了古文運動的排佛攻勢，而且開創了士大夫談禪的風氣，他的成功主要得力於文字。
    • 程頤和程顥以後輩從范鎮、司馬光、韓維三人遊，不可能完全不受他們談禪的感染，道學中關於心性的理論是在士大夫談禪的氛圍中逐步發展完成的，因此道學家闢佛直接攻擊的對象，從出了家的僧侶轉變為士大夫中在家學禪者，根本改變了韓愈的方向。
    • 仁宗初即位便改變兩朝定制，改用《中庸》取士，涉及思想上的變化，《中庸》通過好禪的試官而進入貢舉制度毋寧是很自然的。
    • 王安石否認當時流行的「佛教亂俗」之說，不但在思想上以佛理加強儒理，不分儒釋道之間的疆界，「道德性命」之說吸收了釋老的成份，而且在行動上也直接受到禪宗入世轉向的啟發。
    • 司馬光的儒學立場是無可懷疑的，但是卻有取於釋氏之「空」，以其「宜為憂患之用」，又能使人「無利慾之心」，在這一點上他和王安石之間是沒有基本區別的，他們都可以說是以釋氏的出世精神作儒家入世事業。
    • 在道學家如二程的眼中，王安石雖已進入了「內聖」領域並在內聖與外王之間建立起某種聯繫，但是他的內聖假借於釋氏者太多，並不是儒家的故物，因此認為整頓新學才是當務之急，祇要整頓了王安石那種彌近理而大亂真的思想，則釋老已在其中，不必特意去排釋老了，二程道學可以是在與王安石新學長期奮鬥中逐漸定型的。

從儒學的整體發展說，新學超越古文運動，而道學也超越了新學，確是一層轉進一層。

王安石新學和道學出現在同一階段，僅從結構看，不論思想內容，兩家的規模和取向可以說是大同小異，這正顯示二者是同一儒學潮流的產品，雙方的政治分歧出於推行技術的層面，與基本原則無關，在元祐時期程顥也反對司馬光廢除王安石的役法。

道學家在政治上與王安石分裂以後，始終認定新法的失敗，其源在錯誤的新學，為了建立更穩固的信仰，他們發展了關於秩序重建的雙重論證：

• 宇宙論、形上學的論證，為人間秩序奠定精神的基礎。
• 歷史的論證，要人相信合理的秩序確已出現過。

最得力的經典是《孟子》，因為孟子才是第一個運用此雙重論證的儒者，道必須歸於用，個人修道有得(德)，不是為了獨善其身，而是為了兼善天下，君子之道若僅止於個人自得，而不能施以及人，則這個道還是等於不存在，道的集體實踐性和功用性在此獲得了最高限度的強調，這是和秩序重建的取向分不開的。

宋代理學家將「理一而分殊」當作人間秩序的最高構成原則而提出，張載和程朱都是先構思了一個理想的人間秩序，然後才將這一構想提升為宇宙論或形上學的普遍命題，人間世界必須建立在兩個相反地因素上：

• 理一是統合性(integratve)的因素，將人間世界融成一整體。
• 分殊則是規定性(regulative)因素，將內部無數歧異－包括功能的、類群的、個人的－安排成一個井井有條的秩序。

張載〈西銘〉以家為模型，將天地萬物的關係一律血緣化了，君主與臣民之間，自然也不例外，但西銘在這個問題上更跨進了一步，將君臣關係納入宗法系統之中。通過宗法化以削減君主的絕對權威，縮短君臣之間一段不可逾越的距離，如果君主祇是宗子，臣民變成了旁親兄弟，君相之間也比照著宗子與家相的關係重作安頓，則三綱中的第一綱－君臣－便將發生根本性質的變化。

和釋氏之間確實存在著一個重要區別，即張載不承認個體的「性」死後常存，但卻必須肯定集體的道德性命長在不死，因為這是人間秩序的終極保證，而為了補救這個「大輪回」說，程顥才不得不改從〈易．繫辭〉中「日新」和「生生」的觀點來說「氣之終始」。

從政治結構上說，人君的天位是決不可少的，大德之君居天位則更是實現天下大同的一個必要條件，程頤理想中的君主祇是一個以德居位而任賢的象徵性元首，通過無為而治的觀念，他所嚮往的其實是重建一種虛君制度，一切行道之事都在賢士大夫之手。

朱熹論皇極，認為皇極即是君道的太極，人君修身，使貌恭、言從、視明、聽聰、思睿，則身自正，祇要人主以純德作天下的標準，論治道則將君權縮小到任用宰相這一件事上，理想中的人主也是無為而治的虛君。

每一個社會成員都能找到和他才能和努力完全相符的位置，這才是理學家所企圖重建的秩序，但是分辨上下，使各當其分，以定民之心志的任務最後仍落在士大夫(君子)的身上，這一個精英論的立場則與〈西銘〉完全一致。

個別的民在涉及一己利害時往往昏而不明，但就民之全體而言，他們對於公共事務的是非得失則看得十分清楚，民之叛離全歸之於君之失道或失德。這與西方社會契約說相近，因為其中不但強調了上下相應。而且分別指出了民之所以依附於君是為了換取保護，而君若不能盡到保民以為安的責任，則民必中止依附。

程顥認為，三代之所以是王，因為道統、治統合而為一，治統的合法性和正當性依附於道統，漢唐之所以是霸，則由於治統已與道統分離，進入一種有勢而無理的狀態。

用道來範圍勢，包括消極的和積極的兩方面：

• 消極方面是持道批勢
• 積極方面則是引勢入道

陳亮為了打破這種偏激之論，主張三代與漢唐未可截然以王霸分，最多祇能說三代做得盡，漢唐做不到盡，不過程度不同而已。

朱熹建立堯舜三代道統是針對陳亮為後世「驕君」助威的議論而來，將道統與道學劃分為兩個歷史階段：

• 自上古聖神至周公是道統的時代，其顯著的特徵為內聖與外王合而為一，在位的聖君賢相既已將道付諸實行，則自然不需要另有一群人出來，專門講求道學了。
• 周公以後，內聖與外王已分列為二，歷史進入另一階段，這便是孔子開創道學的時代，上古道統的密旨不但保存在道學之中，而且不斷獲得新的闡發，因此後世帝王欲治天下，捨此便無所取法。

陳傅良認為陳說足以導致「上無競畏之君」，而朱說則足以開啟「下有覬覦之臣」，可知在當時儒家政治思維的脈絡中，陳說實為君權張目，是比較保手的，朱說約束君權，反而是比較激進的。

黃幹故意將道統與道學打併歸一，從此道統的尊號基本上便數於有德無位的儒家聖賢了，從精神上說，進一步彰顯了朱熹道尊於勢的觀念，宋代以後所流行的道統論是由朱熹正式提出，而在黃幹手上完成。

就宋代儒學的全體而言，至少經歷了兩度抽離的過程：

• 將道學從儒學中抽離出來
• 再將「道體」從道學中抽離出來

在宋代理學家的理解中，道體構成了道統的精神內核，而上古道統的出現則為道體可以散為萬事，化成人間秩序，提供了歷史的見證，伏羲氏始作八卦，以道體言，伏羲為道之祖，但以治天下言，堯才是建立道統的第一個聖人。

道體是指一種永恆而普遍的精神實有，不但瀰漫六合，而且主宰並規範天地萬物，「中」即是對道體的一種描述，「中也者，天下之大本」，大本者，天命之性，天下之理皆由此出，道之體也。道體可以「卷之則退藏於密」，它才成其為傳授心法，由前聖傳之後聖。

《大學》的格、致、誠、正是通向道體(明明德)的不二法門，理為道體，太極者，理之極至者也。「道體」在道學中雖居於綱領的地位，但朱熹在施教時卻不願學者躐等，逕從道體入手，這完全符合他的「下學上達」的一貫立場。

宋代理學家越是有志於秩序重建的，便越下功夫研究時務，我們絕不能把他們想像成終日靜坐，沉浸於心性理氣之中。一言以蔽之，上接孔孟和建立形上世界雖然重要，但在整個理學系統中確祇能居於第二序(second order)的位置，第一序的身份則非秩序重建莫屬。

《宋明理學與政治文化》，余英時 著，允晨文化出版，2004年07月。★
《朱熹的歷史世界(上冊)》，余英時 著，允晨文化出版，2003年08月。★
《朱熹的歷史世界(下冊)》，余英時 著，允晨文化出版，2003年08月。★
《士與中國文化》，余英時 著，上海人民出版社出版，2003年01月。★
《知識人與中國文化的價值》，余英時 著，時報出版，2007年03月。★
《人文與理性的中國》，余英時 著，程嫩生、羅群 譯，聯經出版，2008年06月。
《張載集》，張載 著，章錫琛 點校，中華書局出版，1978年08月。
《二程遺書》，程頤、程顥 著，上海古籍出版社出版，2000年12月。
《朱子文集 》，朱熹 著，陳俊民 校訂，德富文教基金會出版，2000年02月。
《朱子哲學思想的發展與完成》，劉述先 著，台灣學生書局出版，1995年08月。
《論儒家哲學的三個大時代》，劉述先 著，香港中文大學出版，2008年01月。
《中國古代思想中的氣論與身體觀》，楊儒賓 著，巨流圖書出版，1997年02月。
《儒學的氣論與工夫論》，楊儒賓、祝平次 著，國立臺灣大學出版，2005年09月。
《中國哲學文獻選編(上)》，陳榮捷 編著，巨流圖書出版，2001年09月。
《中國哲學文獻選編(下)》，陳榮捷 編著，巨流圖書出版，2003年10月。

豐原廟東蚵仔煎

正兆蚵仔煎位於豐原慈濟宮旁廟東夜市裡，已有35年的歷史，第一代黃正兆以冷凍芋、蓮子湯與豆花開始做生意，因為考量季節因素而投身於熱食小吃，開始創新蚵仔煎的內容與口味，目前開始由第二代接手，透過專業的技術與經驗的手藝之下，煎出盤盤美味的小吃。

精挑細選的蚵仔、堅持不用泡過水的蚵仔，蚵仔的大小平均、品質穩定，蚵仔加上新鮮雞蛋、空心菜，再以花生粉、與麵粉比例適恰一起芶芡，喜歡吃辣的更要加上特調的辣椒粉一起，每個蚵仔煎堅持比例與用料的內容，最後淋上特調的醬汁，一大盤份量十足的蚵仔煎美味在前，另外可以搭配蚵仔璉、或蚵仔麵線品嚐。

蚵仔煎食譜：

材料	作法
甜辣醬6大匙、 味僧2大匙、 糖2大匙、 醬油膏2大匙、 水、 地瓜粉1杯、 太白粉2/3~1杯、 鹽少許、 胡椒粉少許、 鮮蚵半斤、 小白菜(或空心菜、茼蒿菜、豆芽菜)、 蛋1顆	醬汁： 甜辣醬6大匙、味僧2大匙、糖2大匙、醬油膏2大匙、水半碗放入小鍋內，用中小火煮開，一邊煮要一邊攪拌，煮開後倒入少許太白粉勾芡呈濃汁，盛起。 粉漿： 取一水晶碗，放入地瓜粉1杯、太白粉2/3~1杯(比例依個人喜好調整)、水3碗、鹽少許、胡椒粉少許，攪拌調勻。 鮮蚵用鹽巴輕輕抓拌，去除殘留的蚵仔殼後，再用清水洗淨瀝乾。 小白菜洗淨切段。 取一平底鍋，放入2大匙油，以中火將8~10顆鮮蚵煎至7分熟後，淋上粉漿煎至透明狀。 打入雞蛋，將蛋黃打散，加入小白菜，翻面再煎熟。 淋上醬汁，起鍋。

正兆蚵仔煎的粉漿則是以麵粉取代太白粉，並加入花生粉調味，形成獨特風味，吃辣的人可以在醬汁中加入辣椒粉調配。

新社種苗改良繁殖場

種苗改良繁殖場和台中縣政府舉辦的「新社花海行，花現好心情」活動，今年已經邁入第四屆，時間從11月8日起至12月7日，為期一個月，花卉種類仍然以一串紅、鳳仙花、四季秋海棠、粉萼鼠尾草、大波斯菊、黃波斯菊、白波斯菊和向日葵花為主角，今年還特別增設了新品種蔬果區，展示大山城的各式蔬果瓜類，藉由花海的活動同時也推廣農業。

種苗改良繁殖場位於新社鄉大南村，海拔500公尺，年平均溫度20.3℃，最高溫度27.7℃，最低溫度14.4℃，年雨量2000公厘，面積105公頃。

日據時期，根據新渡戶博士、後藤氏和松岡富雄的調查結果，認為高地苗圃以大南莊附近一帶地區最適宜成為高地蔗苗養成，為發展甘蔗產業及供應優良蔗苗，於是，1913年9月成立台灣總督府蔗苗養成所，隨後於馬力埔、大南、水底寮、仙唐坪(石岡鄉)設置農場，初步購地379甲，六年內經過多次土地收購，面積達1100餘甲。

1945年，國民政府接收後，更名為台灣省政府農林廳蔗苗繁殖場，仍維持五個生產苗圃，1952年5月再更名為農林廳種苗繁殖場，除種植甘蔗以外逐漸趨向多樣化種苗生產。

1956年5月，撥出耕地配合政府計畫安置大肚山移民定居，再因為耕者有其田及公地放領政策，最後僅保留105公頃耕地供作種苗生產及改良之用，並由原來的五個苗圃縮減為兩個苗圃。

1981年7月，再更名為農林廳種苗改良繁殖場，配合執行政府稻田轉作、綠肥作物推廣水旱田輪作等重大政策，大量採種供應玉米、高粱及綠肥種子，並從事園藝作物種苗生產與研究工作，1999年7月，精省後改隸行政院農業委員會。

花海活動參與單位涵蓋鄉鎮公所、農會、產銷班、休閒農場、農業達人、民宿，休閒餐廳等，期望吸引民眾前來賞花、愛花，進而深入的遊歷整個台中大山城，將花卉融入於社區、生活之中，在賞花之餘，可以到台中山城來體驗美食、欣賞文化、住宿休閒來一趟深度的知性之旅。

2008新社花海節
種苗改良繁殖場

創新者的思考 － 創業家要不疑處有疑

大前研一以他二十多年在麥肯錫的企業顧問經驗，在日本的創業家商業學校提攜後進，告訴我們該如何思考與準備，才能創造成功的企業，雖然許多的創業過程有成功也有失敗，但更能顯示出創業的艱難！大前以非學院派的觀察與實務經驗，許多地方多與《藍海策略》相似，足見其眼光，也顯示出創新一直是成功的最佳催化劑。

風險性創業者要成功，必須符合必要條件和充分條件：

• 必要條件：在這個世界上有新的需求出現，對於這個需求要比任何人都能處理應付得當，若沒有如此的「必要性」則無法成功。
• 充分條件：作為公司的整體系統必須整備齊全。

風險性企業，最常見的就是創業開始前五年中可以順利進行，但之後就衰退沒落，可以大致分為兩個理由：

• 確實有過人的構想戰勝群雄，但沒多久更遭到其他對手競相模仿，並且遭受大規模及大量販售等低價攻勢，無法招架而大受打擊。
• 察覺自己能力不足時，就趕緊找尋可以彌補自己不足的夥伴，過度相信自己全能而不交辦給他人，自己無法照顧到的部份，反而形成其他公司有機可趁之虛的機會，但是必須避免增加或選擇夥伴的錯誤。

美國和日本風險性創業的營業額規模是如此懸殊，原因除了經營者的視野狹隘外，還加上銀行或是新聞業界的過度推崇和縱容，資金可以輕易取得，反而使得企業對於事業的企圖心喪失，一旦開始接受到演講的邀約，便開始粉飾自己，造成的結果就是停止成長。

優秀創業家們共同的思考方式、構想與態度：

• 不厭其煩求知的好奇心
• 一件事情堅持到最後所凝聚的熱情及持續力
• 企業創業所應有的社會性

世界上有太多經驗是因為遭受失敗後學習得到的，如果不喜歡嚐到失敗的苦果，那麼最好別當創業家，因此，反正都要嘗試的話，就應該選擇能夠激發起求知好奇心的領域來進行，只要在自己感到興趣的領域，就有可能成功。

作為創業家最重要的不單要擁有知識和學問，必須經常對於事物提出質疑，從外部不斷吸收資訊，接受到新的事物時，會思考舊的事物可能不合時宜而有所錯誤，並且具備將之活用於自己事業的熱情、執著，以及行動力。固有觀念存在於每個人身上，為了將這觀念擊退而提出敏銳的質疑，這就是所謂的「思考障礙的破除者」(mental block buster)。

「提出質疑的人」是在對外提出疑問之前，已經對自己詢問了幾十次為什麼，並且重複檢討幾個設定的假設，為了驗證這個假設，才向自己以外的專家或值得信賴的人丟出疑問，一旦確信透過驗證所得到的假設是正確的，同時就會思考對策和解決方式，做到可以發表的程度為止。

對創業家來說，最重要的就是「雖然籠統但正確」的數字，成為創業家還有另一個很重要的條件，就是如何能夠取得成為構想材料的資訊。在下列的情況下，構想能力就會受到束縛：

• 無法自我否定
• 沒有觀察整體而只著重於某部份

思考過程要隨時保持「上升志向」，也就是求進求新，很多學生被要求用日記方式寫暑假報告，這樣會養成將自己已經知道的事情或了解的事物，重複思考的壞習慣，明明是自己思考就可以理解的問題，因為覺得可能很困難，或是別人已經提供接近解答的回答，許多人總是以此為理由而放棄思考。

學歷這種自尊心所形成的一種阻礙，使得連對於週遭事物提出簡單的疑問都變得困難，通常對於自己學歷自負的人，往往都是行動及思考力比較不具變化性的人，在人類社會中接受優越教育的人，因為有提供道具，就會自然而然從提供的道具中去思考。

若自己不知道答案時，就要有向他人詢問的勇氣和行動力，但前提是先要發現問題，要有高度好奇心以及執著態度，解決這些疑問的方式並非理論而是觀察，就是現場研究(field work)，靠自己能力徹底進行調查。

網路上的資訊，事實上絕大多數都不須支付費用，網路不僅單純作為提供資訊的手段，更要賦予附加價值，在現代資訊化社會中，加工資訊、用此知識來謀生，利用知識的附加價值來換取三餐溫飽，是理所當然的事情，網路上的資料，能否善加利用，就顯現出資訊收集能力的差異。

關於收集資訊，另外其他做法是「深度訪談」(In-depth interview)和「抱持好奇心進行訪談」，和人交談聽取對方的話非常重要，但是必須要避免預設答案進行詢問，答案不是向別人詢問而得來的，應該是自己導出來的結果，所有的資訊都要自己收集，不要依賴雜誌或書中所寫，必須自己收集才算是第一手資料。

認真思考自己到底想要做什麼，並與那些有能力將想法整體呈現的人共組成一個網路，這個像蜘蛛網的網路稱為網路型組織，善於運用這個網路型戰略(web strategy)後，就會理解自己應該掌握住什麼。

針對事業計劃書的建議：

• 不要在事業中加進太多的構想：
  • 事業計劃書最主要是以募集贊成該計劃者與出資者為目的，因此重點必須明確，再加上一些能夠吸引讀者眼光的資料，接著再提出獨特觀點用簡單的幾句做出最後的整理。
  • 仔細琢磨這些列為重點的項目，是否是競爭對手難以模仿的部份，檢查兩個要素：
    • 一個是know-how
    • 一個是速度
• 要對於出資者清楚說明一個尚未存在的事業，必須事先多次練習簡報的說話技巧。
• 三個重點寫出精彩的事業計劃書：
  • 事業構想必須獨特
  • 說明必須簡單扼要
  • 市場要做市場區隔

對事業設定好賺錢的機制，實際上是以誘因來吸引人潮，只要可以流動的事物都是發展事業的機會，只要人有所流動，那就是金錢的流動。對有時間的人而言，費用(價格)距離會變得比較重要，對於沒有時間的人而言，則是時間距離會比較重要，物理上的距離現在完全不構成問題。

現今時代的購物中心，不能再只是利益性刺激購物而已，必須加入能夠讓顧客享受氣氛的大量要素組合，同樣的東西在看過兩次之後，顧客便不再感到興趣，娛樂性的東西可以讓新客感到新奇，但絕不會有顧客會三度臨門，所以娛樂性和重複性有著不能相容的部份。

提到創新二字，一般往往只會想到技術方面的創新，但實際上，經營系統、僱用人才以及溝通方法，凡是在所有經營領域中未曾有過得思考方法或做法，皆可納入創新的範疇中，絕大部分的發明是組合而成的，藉由將現有商品重新組合就可以發明出新商品。

創意的充分必要條件：

• 不只是創意本身的可行性，而是在實行時有其他人所無法進行模仿的特性，並且在支付必要成本後，還能夠產生利益。
• 另一個是做到他人絕對辦不到的差異化，能夠永續經營的事業中其差異化的因素，就是顧客最終仍舊必須前來洽詢，這個部份連結到對自己有利的要素而成為非常中要得差異化因素。
  • 速度就是形成「差異化」的重大因素，比任何人都要快的速度前進，事業沒有所謂的趨勢、流行，事業是接受保管股東的金錢使之可持續性地成長，必須能以穩定的速度進步，並且確實持續成長。
  • 要求速度的同時，要能夠解決顧客的困難，也就是具有獨特性的內容，對顧客有利就能夠得到良好評價這是非常重要的。

創新者必須把握「自己想要做的商品」和「製造方法」，「核心技術」就是能夠成為一把事業鑰匙的經營技術，只有握有「核心技術」，其他就可以委託給第三者(outsourcing)—將自己不會的事情委託給其他世界上最厲害的人。在篩選想法時，盡可能有技巧地篩選以節省成本，若不懂得篩選，則愈花費成本費用。

失敗者的特徵就是因為他們一有想法時就付諸實現，思考貧乏的人往往覺得自己的想法正確，並且堅決到最後一刻而使得失敗的可能性相當高，相反地，可以想出很多點子的人，只要研究如何篩選，其成功的機率就相當高。

成功者在看待事物時，一定會思考三個重點，那就是：

• 換成自己會如何？
• 如果這麼做的時候，競爭對手會如何出招？
• 顧客的反應如何？

思考戰略的重點有三個C：

• 顧客(Customer)
• 競爭對手(Competitor)
• 企業(Company)

在擬定戰略時，必須將這三個C加以組合，對於客戶的需求，要能持續提供比競爭對手相對更優異品質的商品及服務，戰略自由度就是針對顧客的目的，拋棄既有的概念來做這種具有自由度的徹底思考。

製造業為了成功必須先具備四個重點：

• 抓緊顧客
• 將顧客的需求反應在商品上
• 以最便宜的價格最快的速度製造
• 不需要的東西就不要製造，必須事先審慎預測出需求才有可能成功

如何做才能成為酷斯拉企業：

• 執行長CEO實際上兼任負責資訊工作的職務，也就是CIO(Chief Information Officer)。
• 將世界上擁有頂尖製造能力及設計能力的企業，全數利用網路空間與自己的公司形成連結。
• 企業並非金字塔型組織，而是將組織扁平化，採取盡可能將事業縮小，並且有責任範圍明確的「經營層小型化」(Organize Small)組織策略。
• 不過份參與過多的事業，善用併購(mergers & acquisitions)的技巧。
• 不需要太過投資設備，相對地，對於人的投資則相當注重。
• 擁有套利(arbitrage)的概念。

《創新者的思考》，大前研一 著，謝育容 譯，商周出版，2006年03月。
《新企業參謀》，大前研一 著，江裕真 譯，商周出版，2007年01月。
《藍海策略》，金偉燦、芮妮莫伯尼 著，黃秀媛 譯，天下文化出版，2007年07月。

[土耳其] 最後的東羅馬

541年，東羅馬帝國爆發鼠疫，查士丁尼最倚重的法學家特里波尼亞努斯病死，查士丁尼本人也得病，這期間歌德人更聯合波斯人入侵反抗，戰事頻仍，騷擾不斷，傳染病和戰爭使得糧食產量減少，爆發饑荒。

548年，提奧多拉皇后逝世，查士丁尼受到沈重的打擊，失去了依靠，再加上後來的地震，整個社會陷入一種世界末日的感覺，查士丁尼的統治變得愈來愈被動，也對神學問題愈來愈關注。

543年，查士丁尼在第一次君士坦丁堡宗教大會(1st Council of Constantinople)上發表了十點見解反對教父俄利根(Church Father Origenes Adamantius)的「基督一性論」(Monophysitism)，引發激烈爭論，使得信奉俄利根教派(Origenism)的埃及和敘利亞教會從羅馬拜占庭教會分裂出去。

基督一性論認為基督在成肉體之後只有一性，就是「道一身」(Logos-Body)性，既然基督是無罪的，祂必然不具有與罪人相同的人性，因此不能說基督有神人二性。

亞波里拿留(Apollinarius)進一步延伸，依據柏拉圖主義(Platonism)的三元論(Trichotomy)，認為神聖的道取代了有犯罪傾向的理性魂(rational soul)，與肉身(body)和感覺魂(sensitive soul)結合，神聖的道避免了兩個意志的衝突，又保證了基督的無罪與純潔，所以基督裡頭只有「一個神成肉身的本性」。

歐迪奇(Eutyches)則認為基督的人性乃是調和並消失在神性裡，就像一滴蜂蜜融化於汪洋大海之中，產生非人非神的第三性。

為了解決分歧和試圖挽回分裂，在557年，查士丁尼召開了第二次君士坦丁堡宗教大會(2nd Council of Constantinople)，這也是歷史上基督教第五次大公會議(5th Ecumenical Council)，但是教宗維吉里(Pope Vigilius)拒絕參加，不過後來還是批准了結果，會議強調基督的人性不是獨立自存的，基督的身份與聖子的神性位格相聯合，並且判定基督一性論為異端，但是仍沒有平息歧見與紛爭。

此外，會議還將君士坦丁堡教會的地位提高到羅馬教會之上，更加深東方與西方基督教的分裂。

553年8月和557年12月，君士坦丁堡發生了地震，哈吉亞蘇菲亞教堂的大圓頂和東邊的半圓頂龜裂，558年5月再發生地震使得大圓頂徹底塌陷，並壓毀了祭壇，查士丁尼馬上任命伊系都魯斯的侄子伊索都魯斯二世(Isodorus the Younger)負責修建。

伊索都魯斯二世使用較輕的材料，並且將大圓頂高度提高6.25公尺，也就是今天可以看到的55.6公尺高，當時的建築技術尚未發展出將圓頂重量轉移到柱子的結構方法，力學上的不平衡使得教堂的外牆面慢慢傾斜，重建過程中只是將圓頂高度提高，以及將圓頂直徑縮小至30.87公尺以減輕對外牆的應力，修建工作一直持續到562年。

565年11月，「不眠的皇帝」查士丁尼大帝(Justinian the Great)與世長眠，享年83歲，他一生致力於建立一個涵蓋所有基督教信仰地區的帝國，重新佔領了羅馬帝國的大部分土地，成為地中海沿岸的霸權，但是並沒有達到完全統一的目的，而且漫長的戰爭用盡資源，耗竭國庫，使人民負擔異常沉重，在神學上具有決定性意義的見解與貢獻，使他與妻子提奧多拉都被尊為聖人，並且徹底消除了古羅馬以來的國民主權，皇帝雖然還需要國民和軍隊的支持與同意，但是已經轉變成君權神授的代表，東羅馬帝國從此沒入漫漫雜草之中，歷史也由上古時代步入了黑暗的中古世紀。

此後，拜占庭帝國屹立了將近九百年之久，直到1453年，鄂圖曼土耳其帝國的征服者穆罕默德二世蘇丹(Sultan Mehmed II the Conqueror)攻破君士坦丁堡，切斷基督教在小亞細亞的最後臍帶，結束中古世紀，建立了橫跨亞非歐的強盛伊斯蘭帝國。

《秘史》，普羅哥比 著，吳舒屏、呂麗蓉 譯，上海三聯書店出版，2007年4月。
《羅馬世界的終曲》，鹽野七生 著，鄭維欣 譯，三民出版，2008年7月。
《伊斯坦堡》，克莉斯塔貝克、克莉斯茜佛司廷 著，莊培棋、阮啟民、張至維 譯，木馬文化出版，2002年12月。
《外國古建築二十講》，陳志華 著，聯經出版，2003年8月。
《土耳其史》，吳興東 著，三民出版，2003年6月。

[土耳其] 勝利！勝利！勝利！

527年，色雷斯人查士丁尼(Justinian I)繼承叔叔查士丁一世(Justin I)的王位，成為東羅馬帝國皇帝，上任後親自管理許多事情，任命學者提取私人和公共收集的古羅馬法律條文，編纂成一部法典《民法大全》，成為後世大陸法系法典制定的源頭。

為了推動基督教的普及，關閉了以新柏拉圖哲學思想為主流的雅典科學院，並且對異教徒進行迫害，導致了529年信奉猶太教的巴勒斯坦撒瑪利亞人起義反抗，當然被查士丁尼毫不手軟地血腥鎮壓了。

532年1月11日，在賽馬競技比賽中，以農民為主要成員的綠黨責罵當時在場的查士丁尼偏袒以海員為主要成員的藍黨，兩黨在賽馬場爆發了激烈的鬥毆，君士坦丁堡元老逮捕了幾個人，並且判處死刑，兩天後，有兩個人被施行絞刑時繩子斷了三次，在場群眾紛紛要求劊子手饒恕他們，劊子手要執行第四次時，被群眾搶走了這兩名死囚，其中一個是藍黨，一個是綠黨，於是兩黨聯合起來，湧上梅塞大道，齊聲高呼「勝利！勝利！勝利！」(Nika)，要求皇帝寬恕這兩人。

1月14日，示威者包圍皇宮，要求罷免行政長官和侍從長的職務，特別是東方大區長卡帕多奇亞的約翰(John the Cappadocia)制訂了一系列偏袒藍黨貴族的法令，更成了眾矢之的，守衛皇宮的哥德人衛隊衝散了示威群眾，民眾多人受傷，但奧古斯都廣場附近幾個區的居民聞訊趕來，面對狂怒的民眾，衛隊迅速撤回皇宮內。

暴民們無法沖入皇宮，於是在城內四處放火，焚毀了元老院、哈吉亞索菲非亞教堂、哈吉亞艾倫聶教堂、亞歷山大浴場、提奧多西市場，以及位於奧古斯都廣場和君士坦丁廣場之間的整個豪華住宅區，君士坦丁堡最漂亮的四分之一地區在大火中化為烏有。

被圍困三天之後，查士丁尼決定向民眾發表演說，但是情緒激昂的民眾高聲罵皇帝是「蠢驢、偽君子、下流胚」，並向皇帝和皇后投擲石塊，查士丁尼見大勢不好，在衛隊的掩護下，從皇族看台下面的秘密地道逃回皇宮。正午時分，前前任皇帝的侄子希帕迪烏斯(Hypatius)在君士坦丁廣場，被民眾戴上一只金項圈充作皇冠，推舉為帝。

查士丁尼命令太監把國庫的財寶運到碼頭的一艘船上，皇后狄奧多拉(Empress Theodora)見狀火冒三丈，斥責丈夫說：「戴皇冠的人不應該苟且偷生，我不當皇后的那一天永遠不會到來，皇袍就是我最好的裹尸布。」聽完這番話，查士丁尼羞愧難當，決定奮戰到底。

皇后派太監總管納爾西斯(Narses)潛入藍黨住宅區，收買該黨領導人支持皇帝，貝利薩留(Belisarius)將軍帶著從波斯返回的部隊穿過正在冒煙的廢墟，從藍黨門廊抵達賽馬場，孟都士(Mundus)將軍帶著蠻族部隊從另一端的「死門」進去，弓箭手則從暗梯登上了觀眾席後面的通道，對場內的民眾發動了血腥屠殺，大約有3萬5千人罹難，結束了震撼帝國的「尼卡暴動」(Nika Revolt)。

在隨後的清算中，查士丁尼對異己勢力展開了報復，許多支持起義或態度猶豫不決的貴族被處死，在皇后的要求下，希帕迪烏斯也被滿門抄斬，鎮壓改變了羅馬公民參與政治的傳統，甚至連賽馬這種傳統的體育活動也逐漸被取消了，狄奧多拉也因此全面參與了帝國的事務，獲得最後的勝利。

2月底，查士丁尼任命物理學家米列托斯的伊系都魯斯(Isidorus of Miletos)和數學家特拉雷斯的安鐵米烏斯(Anthemius of Tralles)擔任建築師，在哈吉亞索菲亞教堂原址重建「從亞當以來從未看過的，可以留傳到後世的」教堂，但是安鐵米烏斯在第一年就逝世了。

伊系都魯斯採用亞歷山卓的赫龍(Heron of Alexandria)的理論打算在長方形結構上蓋大圓頂，查士丁尼動員了超過一萬人參與建造工作，並且到處搜刮埃及的斑岩、特塞利(Thessaly)的綠色大理石、博斯普魯斯地區的黑色大理石、敘利亞的黃石，甚至還包括艾菲索斯(Ephesus)阿特密斯神廟(Temple of Artemis)的石柱。

終於，在537年底，第三座哈吉亞蘇菲亞教堂落成，查士丁尼興奮地駕著馬車到來，向主禱告這個榮耀的時刻，並且大叫：「我超越所羅門王了！」

《秘史》，普羅哥比 著，吳舒屏、呂麗蓉 譯，上海三聯書店出版，2007年4月。
《羅馬世界的終曲》，鹽野七生 著，鄭維欣 譯，三民出版，2008年7月。
《土耳其》，Lonely Planet特約作者群 著，世紀譯鳴翻譯中心 譯，聯經出版，2008年7月。
《伊斯坦堡》，克莉斯塔貝克、克莉斯茜佛司廷 著，莊培棋、阮啟民、張至維 譯，木馬文化出版，2002年12月。
《外國古建築二十講》，陳志華 著，聯經出版，2003年8月。

藍海策略 － 創意，要有策略，還要有執行力

常常在新聞節目中，在報章雜誌裡頭看到年輕人秉著一份夢想出來創業，或著是科技人不堪折磨勞累，毅然決然拋棄百萬年薪轉業，開創了另一片寬廣的天空，讓人好生羨慕，也讓好多人起了效法的念頭。但是成功真得來得這麼容易嗎？只要有創意就會成功嗎？報導出來的都是成功的例子，沒有賺錢的可能不在少數！

「藍海」現在已經變成大家耳熟能詳的名詞，但是僅僅有創意是絕對不夠的，更重要的還要有策略，更更重要的是策略還要能執行！

藍海策略的發展來自於重建主義觀點(reconstructionist view)，根源於內生成長(endogenous growth)理論，顯示創造過程透過全新的方式部署知識和構想，在任何時間、任何組織對現有資料和市場因素進行認知上的重建，改變經濟結構和產業景觀。

重建的基本因素是跨越各種現有產業邊界普遍存在的買方價值因素(buyer value element)，這些既非科技也非生產工具，藉著探討需求面，脫離現有競爭法則界定的認知疆界，專注於重新定義現有問題，重新定義問題經常導致整個系統改變，因此策略也隨之改變。

	紅海策略	藍海策略
市場空間	在現有市場空間競爭	創造沒有競爭的市場空間
競爭	打敗競爭	把競爭便得毫無意義
需求	利用現有需求	創造和掌握新的需求
價值與成本	採取價值與成本抵換	打破價值－成本抵換
整個公司的活動系統	配合對差異化或低成本選擇的策略	配合同時追求差異化和低成本

藍海類型產業有一些顯著的特徵：

• 沒有永遠傑出的產業
• 沒有永遠傑出的企業
• 一個產業既有的成員或新進業者，都可以開創藍海
• 開創藍海的關鍵並不在於科技創新本身

藍海策略的六個原則：

階段	原則	減少風險	說明
策略形成	重建市場邊界	搜尋風險	六大途徑架構	直接競爭(紅海)	創造藍海
			產業	聚焦於產業內的競爭對手	跨足另類產業	替代(substitute)：意指形式不同，可是功能或核心效益一樣的產品或服務。
						另類(alternative)：包括功能和形式不同，可是目的相同的產品或服務。
			策略群組	聚焦於策略群組內的競爭定位	探討策略群組	策略群組是指在產業中採行相同策略的公司。
						想要跨越現有策略群組並開發藍海，關鍵在於擺脫狹隘的眼光，深入探討顧客打算「講究」還是「將就」，並據此選擇某個策略群組的原因。
			顧客團體	聚焦於為顧客群加強服務	破解顧客鏈	間接或直接牽涉到購買決策的，往往是一條顧客鏈： 花錢購買產品或服務的採購者(purchaser) 實際使用者(user) 影響者(influencer)
						藉著探討不同的顧客群組，企業往往能獲得新的啟發，知道如何重行設計價值曲線，開發出過去一直受到忽視的新顧客群。
			產品或服務範圍	聚焦於本行範圍內的產品和服務價值極大化	互補產品與服務	互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值，而箇中關鍵在於買方選擇某種產品或服務所期待的整體解決方案(total solution)應如何界定。
						思考顧客在使用你的產品之前、之時、之後，經歷過哪些程序。
						從顧客的整體解決方案中，最惱人的痛點(pain point)來思考。
			功能vs.感情定位	聚焦於改善本行功能與感情定位內的價格表現	理性訴求vs.感性訴求	大多數產品或服務的吸引力，很少天生就屬於理性或感性。
						相反的，這通常是企業長久以來的競爭方式造成的，使業者不自覺地教育消費者產生某種期待，公司的作法會以循環加強方式，影響顧客的期待心裡。
						拿掉這些噱頭可能創造另一種更簡單、便宜、低成本的經營模式，並受到顧客喜愛。
						相對的，功能定位的產業如果將產品的感性因素增加，往往能夠為原有商品注入新生，刺激出新的需求。
			長期趨勢	聚焦於因應正出現的外在趨勢	看見未來趨勢	在評估長期發展趨勢時，有三個原則至為重要： 科技出現中斷 新的生活方式興起 社會環境或管制法規改變
						通常只有一、兩種趨勢會對任何特定行業造成決定性衝擊，一個具有決定性、無法扭轉、擁有明確軌跡的發展趨勢，大可據以創造藍海。
	聚焦願景，數字擺一邊	計畫風險	視覺化策略的四個步驟	內容
			眼見為憑	企業擬定策略時經常犯的錯誤： 還沒有解決大家對市場現況的不同意見，就急著討論改變策略。 主管經常不願接受改變的必要。
				描繪策略草圖，比用數字和言詞做任何辯證，更鮮明呈現改變的必要，這種做法讓高級管理階層產生迫切感受，並重新檢討公司的現行策略。 描繪出自己目前的策略框架，把本身業務與競爭對手比較 看看你的策略有哪些地方需要改變
			觀察入微	派遣小組進行實地考察，讓經理人面對無法逃避的現實：企業絕不應把眼光委託給別人處理，沒有任何事物能取代親眼所見，了解顧客為什麼使用或不使用他們的產品或服務。 實地探討創造藍色海洋的六個途徑 觀察另類產品和服務的獨特優勢 看看你有哪些因素應該消除、創造或改變
			策略比稿	根據實地觀察的心得，描繪未來策略框架。
				經理人擬定的策略和口號必須富有創意和簡單明瞭，才能打動人心。
				對擬定的替代策略框架，向顧客、經徵對手的顧客和非顧客尋求意見。
				根據這些回饋，擬定最好的未來策略。
			視覺溝通	用很容易讓每個人了解的方式進行溝通，讓大家接受這種策略。 在一張紙上把以前和未來的策略組合描繪出來，顯示兩者明確差別，並分發給員工參考。 只支持能讓公司縮小差距，以實驗新策略的計畫和作業行動。
	超越現有需求	規模風險	非顧客通常比那些安於現狀的顧客，更能為藍海的開啟和擴大提供重要訊息，探索他們的反應的共通性，並把注意力對準這些共通性，而不是他們的差異性，這將使你能夠領悟如何消除顧客的不同類別，並引發尚待開啟的龐大潛在需求。 「即將成為」非顧客(soon-to-be non-customer)，位於你的市場邊緣，隨時準備掉頭而去的非顧客，始終在尋找更好的產品，然而為了需求不得不勉強使用現有市場產品。 「態度抗拒」的非顧客(refusing non-customer)，刻意不選擇你的市場，不採用或負擔不起當前市場提供的產品。 「未經開發」的非顧客(unexplored non-customer)，位於遠離你的市場以外其他市場。
	策略次序要正確	經營模式風險	買方效益擺第一	透視買方經驗：顧客感受的經驗通常有個週期，而且能夠明確分成六個階段。
				六種效益槓桿	採購	交貨	使用	輔助	維護	拋棄
				顧客生產力
				簡單
				便利
				風險
				樂趣和形象
				環保
				效益槓桿(utility lever)：切入每一階段的買方經驗，挖掘買方效益在那個階段會面對障礙，是企業為顧客開發出獨到效益的方法。
				最常見的一種槓桿，就是提高顧客的生產力，也就是協助顧客把事情做得更快更好。
			吸引顧客的定價	一開始就知道那個價位能迅速吸引最多目標顧客，已經愈來愈重要。
				網路外部性(network externality)：某些產品或服務對顧客的價值，可能與用戶總數息息相關，一種產品或服務如果用戶太少，一般消費者也不會感興趣。
				企業發現銷量能達到的獲利比以前高了，因為現在的產品更加知識密集，用於研發的成本遠高於製造成本。
				知識的特性就是非競爭(nonrival)與部份排他(partially excludable)： 如果一家公司使用的是「競爭物」(rival good)，就杜絕了其他公司使用的可能性。 相形之下，一家公司使用「非競爭物」(nonrival good)，其他公司也可以使用同樣的東西。業者不僅可以模仿同業的行為，以免在市場競爭落後，也比較省錢，因為發展創新構想的成本和風險由首開先鋒的人負擔，其餘跟進的人都可以白白享受現成好處。
				大眾價格帶：涵蓋最大目標顧客群的價格寬度，就是大眾價格帶。	確定大眾價格帶：不要只根據本行的競爭情況訂定價格，應該把其他各種行業和非行業也列入考慮，參考其他替代產業和另類產業的情況來定價。 形式相同 形式不同，功能類似 形式和功能不同，目標一致
					在大眾價格帶裡訂出標準： 高價位：擁有高度法律和資源保護很難模仿 中價位：擁有某種程度法律和資源保護 低價位：法律和資源保護程度很低容易模仿 如果出現以下任何情況，最好採取中間至低標策略定價： 固定成本很高，變動成本很小。 吸引力極度仰賴網路外部性 銷售規模和範圍形成的巨大經濟效益
			策略定價決定目標成本	一定得用價位扣除預計利潤來推算成本，不能用成本加上利潤來訂定價位，才能達到既能賺錢，又使可能跟進的對手難以趕上的成本結構。
				企業要達到目標成本，可以採取三種槓桿： 簡化作業，從製造到配銷都引進成本創新措施。 結盟合作。 改變產業價格模式，讓企業達到預期獲利率而又不致損害策略定價，一個產業的創新定價，經常是另一個產業的標準定價模式。
				不具敵對性和排他性物資，例如知識和構想，本身即潛藏著規模經濟效益、學習效果以及報酬遞增等特性。
				傳統上，擁有獨占地位的企業，經常出現兩種行為，而損害了社會福祉： 為了盡可能擴大營利，公司把價位訂得很高，讓一些想要這種產品的顧客買不起。 由於沒有強大競爭對手，獨占企業經常不會致力提高效率和降低成本，因此消耗更多珍貴資源。
				藍海策略的焦點不是以價制量，而是以顧客負擔得起的價格，提供價值躍進，創造新的總和需求。
			解決推動障礙	藍海構想一定會威脅現狀，因此可能使公司的三大利害關係人出現恐慌和反彈。
				三大利害關係人： 員工 企業夥伴 一般大眾
策略執行	克服重大組織障礙	組織風險	引爆點領導(tipping point leadership)	只要組織裡持有某種信念的成員的數量達到某個臨界點，他們所累積的能量便會引爆，推動某個構想，迅速從根本改變組織。
				為了改變大眾，它專注於改變極端者，也就是對績效具有高度槓桿影響的人員、行動和活動，藉著改變極端者，引爆點領導人得以事半功倍，迅速改造核心大眾，落實他們的新策略。
			經理人面對四種障礙	積習難除	認知障礙，組織膠著於現狀。
					用兩種方式讓組織成員體認到變革的必要： 面對惡劣現實：讓主管人員看到最惡劣的現實情況，也能夠迅速改變他們的心態，並體認到領導者的要求。 傾聽顧客的不滿：親自聆聽最不滿的顧客抱怨，而非仰賴市場調查。
				資源限制	策略變動愈大，愈讓人誤以為需要動用很多資源才能執行，執行藍海策略所動用的資源不但沒有增加，反而減少。
					資源有限時，主管可以利用三種槓桿因子，快速釋放資源，並把這些資源的價值提高數倍： 熱點(hot spot)：需要投入的資源很少，但潛在效益很高的活動。 冷點(cold spot)：需要投入很多資源，但是效益很低的活動。 交換資源(horse trading)：把某個部門多餘的資源，拿來交換其他部門的多餘資源，彼此互通有無，彌補不足。
				欠缺動機	集中目標，找出能牽一髮動全身的三項槓桿來提振員工士氣： 擒賊先擒王：將心力集中在「首腦人物」(kingpin)，也就是組織裡擁有影響力的關鍵人物。 魚缸管理法(fishbowl management)：要讓關鍵人物成為透明魚缸裡的一樣，不論他有所作為或缺乏作為，別人都看得一清二楚。要讓於魚缸管理法發揮效用，有三個主要原則： 透明 人人有分 公平程序：讓所有相關人員參與決策，向他們說明組織作成這些決定的根據，以及日後升遷或調職的依據，並對員工績效訂定明確目標。 化整為零(atomization)：為了把艱巨挑戰化成達成的目標，把問題分解成許多小單位。
				政治角力	為了克服強勢既得利益團體的抵制，引爆點領導人會專注於三個槓桿因素： 運用天使：天使是指可以從策略變革中獲得最大利益的人。 制伏惡魔：惡魔是那些會損失最多利益的人。 為管理團隊網羅智囊：智囊是政治手腕高明，而又極受敬重的自己人。
	策略與執行緊密結合	管理風險	除了結果本身，民眾同樣關心導出結果的程序正義，程序正義發揮時，民眾對結果的滿意程度，以及他們遵守結果的信念，都會提升。
			公平程序如何影響人的態度和行為：	策略擬定程序：公平程序包含三個相輔相成的要素， 參與(engagement)：邀請員工參與表達意見，准許他們針對彼此的想法和建議進行辯論，讓他們參與會影響其工作的策略決定。 解釋(explanation)：每個參與決策和受到決策影響的人，都應該瞭解最後的策略決定是如何做成的。 期望透明化(clarity of expectation)：決定策略後，經理人必須明白宣示新的遊戲規則。
				態度：意見受到重視會產生信任和使命感。
				行為：認同能夠引發強烈的內在動機，出於自願合作，讓人願意超越份內的工作範圍。
				策略執行：自動自發，超越期望。

藍海策略的模仿障礙：

• 固有成見阻絕快速模仿
• 品牌形象衝突
• 市場規模無法容納其他業者，形成自然壟斷，杜絕模仿
• 專利權或法律許可阻絕了模仿
• 價值創新帶來的龐大業務量，迅速導致成本優勢，使潛在模仿者一直處於成本劣勢。
• 網路外部性使得同行難以成功模仿藍海策略
• 有意模仿對手的企業，經常必須大幅改變現有模式，因此引發政治角力
• 一家企業提供價值躍進時，它創造的品牌會迅速贏得廣泛迴響，在市場吸引大批忠實顧客。

《藍海策略》，金偉燦、莫伯尼 著，黃秀媛 譯，天下文化出版，2007年07月。
《競爭加倍速》，詹姆士摩爾 著，蘇怡仲 譯，智庫出版，2001年10月。
《競爭大未來》，蓋瑞哈默爾、普哈拉 著，顧淑馨 譯，智庫出版，2004年04月。
《超優勢競爭》，理查達凡尼、依恩麥克米藍著，許梅芳 譯，遠流出版，1998年08月。
《無國界的世界－民族國家的終結》，大前研一 著，李宛蓉 譯，立緒出版，2006年11月。
《創造性破壞》，理查佛斯特、莎菈凱普蘭 著，唐錦超 譯，遠流出版，2003年07月。
《創新》，克雷頓克里斯汀生、金偉燦、莫伯尼等 著，應小端 譯，天下文化出版，2002年11月。
《創新的兩難》，克雷頓克里斯汀生 著，吳凱琳 譯，商周出版，2007年05月。
《當對手變夥伴》，蓋瑞哈默爾等 著，蔡慧菁 譯，天下文化出版，2006年12月。
《啟動革命》，蓋瑞哈默爾 著，李田樹、李芳齡 譯，天下文化出版，2007年10月。
《野心與願景》，提利斯、戈德 著，蔡文英 譯，商周出版，2003年04月。
《競爭論(上)(下)》，麥可波特 著，李明軒、高登第 譯，天下文化出版，2001年05月。
《經濟發展理論》，約瑟夫熊彼得 著，何畏、易家詳 譯，左岸文化出版，2005年10月。
《資本主義、社會主義與民主》，約瑟夫熊彼得 著，吳良健 譯，左岸文化出版，2003年12月。
《全球經濟中的創新與增長》，格羅斯曼、赫爾普曼 著，何帆、牛勇平、唐迪 譯，中國人民大學出版，2003年01月。
《大師輕鬆讀208期—發明大王不必是天才》，安德魯哈格頓 著，大師文化出版，2006年12月。
《How Breakthroughs Happen》，Andrew Hargadon 著，Harvard Business School出版，2003年07月。
《微觀動機與宏觀行為》，湯瑪斯謝林 著，高一中 譯，臉譜出版，2008年10月。
《引爆趨勢》，葛拉威爾 著，齊思賢 譯，時報出版，2005年06月。
《腦中有情》，約瑟夫李竇 著，洪蘭 譯，遠流出版，2001年03月。
《Human Memory: Theory and Practice》，Alan D. Baddeley 著，Routledge出版，1997年04月。
《Experiential Learning: Experience As the Source of Learning and Development》，David A. Kolb 著，Prentice Hall出版，1983年10月。
《The Social Psychology of Procedural Justice》，E. Allan Lind、Tom R. Tyler 著，Kluwer Academic Pub出版，1988年04月。
《社會生活中的交換與權力》，布勞原 著，孫非 譯，桂冠出版，1999年02月。
《One More Time: How Do You Motivate Employees?》，Frederick Herzberg 著，Perseus Distribution Services出版，2008年07月。

清水王塔米糕

早期叫做「王阿塔筒仔米糕」，是由創始人王塔於1945年開始經營，王塔原來是一名木工，除了工作之外，烹飪是他的興趣，因此在一個機緣下，頂下親戚的小吃店面，一開始他的家人並不是很贊成，但是王塔本人對自己研究出來的米糕頗具信心，於是就成了清水筒仔米糕的起源，經過40年的歲月，王塔於1979年退休，由第二代傳人女兒王玉華負責經營了22個年頭，第三代外孫吳俊育當兵回來傳承家業迄今。

王塔米糕的糯米是採用屏東圓糯米，佐料則以瘦肉、肥肉、蚵干、蝦米為主，肉餡皆用當天豬肉，以蛤湯做高湯，於鋁筒的筒底，墊上兩塊五花肉，然後再放入浸泡一晚的糯米和佐料，最後放入大蒸籠裡蒸熟，大約必須經過一個鐘頭時辰，每當客人點購時，再用刀子將米糕刮出，上面澆上一層滷湯醬，材料實在、份量十足、口味清香。

北宋蘇東坡在《仇池筆記》裡就曾記載「盤游飯」，據傳就是筒仔米糕的前身。
「江南人好作盤游飯，鮮脯鱠炙無不有，埋在飯中，里諺曰『掘得窖子』。羅浮穎老取凡飲食雜烹之，名谷董羹。詩人陸道士出一聯云：『投醪谷董羹鍋內，掘窖盤游飯碗中。』」

傳統的筒仔米糕是以細陶罐子或竹筒當容器，現在的筒仔米糕為求便利，多以鋁罐為主，做法是先在罐底墊上滷好的三層肉或瘦肉，再將用蝦米、蔥酥、肉絲、香菇或蚵干等一起香炒好的配料，佐以香Ｑ有彈性的糯米飯及滷汁拌勻，再送進蒸籠以文火蒸成。

筒仔米糕食譜

材料

作法

糯米12杯、 魷魚1尾、 北菇12朵、 洋火腿3杯、 芋頭12個、 金釣蝦12兩、 全蛋6個、 沙拉油6兩、 豬油3兩、 米酒1瓶、 少許老抽豆油、 糖少許、 胡椒粉少許、 香油12兩、 蜜蓮子、 甜辣醬

蒸糯米： 將糯米12杯洗淨後泡水12小時，糯米要泡得好吃的秘訣，是在預備泡的冷水裡加入適量的熱水，使其變成陰陽水，並在米裡挖洞，讓熱氣散布均勻，煮出來的米粒會較鬆軟滑Ｑ。 泡好之後，將糯米瀝乾放至容器上，再放入蒸籠裡，蒸約20至30分鐘便可起鍋備用。 炒配料： 先將魷魚片穿洞，水分可較易滲透到肉質裡，幫助軟化，然後泡水。 利用蒸糯米的空檔時間，將已泡好的魷魚1尾、北菇12朵、洋火腿3杯、芋頭12個切丁，然後依序將上述配料及金釣蝦6兩一種一種各自下油鍋炸至熟，芋頭、洋火腿炸熟至外皮脆、內心軟即可，然後撈起備用。 將全蛋6個打散，再以沙拉油熱鍋後，開始炸蛋，將蛋汁炸得如金黃色盛開的花朵後，即可撈起備用，此時蛋花式呈現酥脆的樣貌。在油炸時，先將多餘的油分倒掉，可幫助形狀的美麗及香氣的集聚。 煮滷汁： 將沙拉油6兩、豬油3兩放入鍋中，與金釣蝦6兩一起爆香，一邊爆香，一邊均勻攪動，讓三者的香氣完整融合。 放入米酒1瓶以增添香氣，並一邊攪拌一邊燒煮，待米酒燒至無酒精味，即可加入少許老抽豆油，但勿燒煮過久，以免水分蒸發而使口感過鹹。 接著放入糖少許、胡椒粉少許、香油12兩拌煮，攪拌時，須觀察色澤是否均勻漂亮，之後，再將上一個對決所炒好的配料，倒入滷汁內熬煮。 不加芡粉，純粹利用材料的成分燒煮出如勾芡般的糊狀，煮出的滷汁不能呈現水水的狀態，需呈濃稠的膏醬狀才算成功。 取出蒸好的糯米，放入大盆中，與煮好的醬汁一起攪拌均勻即可。

不過，我個人的感覺是名氣大於實際的口感，如果米奇林美食評鑑也能增加小吃部份，也許可以有鞭策的作用。

《好吃米飯創意料理》，邱寶鈅 著，良品文化出版，2008年10月。

漢代的巫者－千百年來的影子

在山海經遠古的傳說裡頭，鬼神和人的世界相連相通，任何人都能和鬼神交通無礙，然而，自從重、黎絕地天通之後，人和神的世界便隔絕為二。此後，人神鬼的溝通便得依靠專門的媒介者－巫覡來進行。

在殷商時代，凌駕於貴族政權之上的僧侶階級(包括巫覡、宗)，到了周代漸漸成為貴族的助祭人，而巫則仍受民眾的信仰，但權力則遠遜於貴族，到了春秋時代，貴族對於巫覡祝史更有生殺之權，其地位衰微至極。

到了漢代，巫者不僅在知識和技藝的創新發明上喪失了主導性地位，在政治社會地位上更喪失了原有的尊崇，知識份子和官吏階層的態度更是明顯改變：

• 西漢並不全然抱持著敵視和否定的態度，但是一般來說，還是相當輕賤。
• 東漢大多採取輕賤和排斥的態度。

至於巫者仕宦為吏的情形：

• 官巫：
  • 漢代雖然有官巫，但是，只有中央「祠祀」官的員吏，確定為官僚組織中的成員，西漢有「八巫」，東漢則有「家巫」八人。
  • 巫者雖然還可能應徵召，但是「待詔」並不是正式的官員，而且徵召也不是常舉。
• 一般官吏：
  • 西漢初期以任子和納貲為主，中葉以後逐漸有經術、辟召、孝廉之選，東漢時期則是以歲舉孝廉成為最主要途徑，其次是辟召和任子。
  • 從武帝以後，儒生和文吏便漸漸成為官僚組織中的骨幹之一，到了東漢時期，儒生更是成為官僚階層的主體，儒生的排斥使得巫者只能淪落民間。

巫者的工作職事內容：

• 交通鬼神:
  • 降神：讓鬼神降附在巫者身上。
  • 視鬼：
    • 自見其鬼
    • 令鬼現形
    • 令原本無法見鬼者具有見鬼的能力
  • 占卜：透過各種事務的徵兆以推斷鬼神的意欲和人事的吉凶禍福。
  • 祭祀
• 解除災禍：
  • 祝移：以咒術將一個人所遭受的禍害轉移到他人身上。
  • 解土：解除因為動土功而觸犯土神而招致的災禍。
• 治療疾病：在當時除了治療，也擔任疾疫的防治工作，而最晚到了漢代之時，已經有專業的醫者出現，並且發展出迥異於巫術的醫藥之術。
• 參與戰爭，在戰爭中利用鬼神以求得勝利，法術不外：
  • 望氣
  • 禱祀
  • 厭勝
• 防禦水旱：
  • 求雨
  • 止雨
  • 止水
• 祝詛害人：
  • 祝詛：運用某種特殊的語言或符號(咒語、符)以傷害他人，有時還需要配合其他的器物和儀式。巫者在行使祝詛之時，往往還要祠祭，也就是在咒語之外，還附加有祭祀鬼神的儀式。
  • 巫蠱：是一種咒術行為，和鬼神作祟有關，其實和祝詛並沒有太大差異，只是附帶有埋偶人的舉動。
  • 媚道：和祝詛、巫蠱同類，使用嬰兒的臂膝或兔子來行使。
• 左右生育
• 料理喪葬：死人如何由生籍轉入死籍，如何避免地吏的壓迫、危害，如何在死後的世界定居並獲得較好的生活和待遇，都有賴於喪葬時採取適當的措施，而主要的措施之一，便是在墓中安放鎮墓文。

活動的範圍：

• 社會空間：幾乎是遍及於所有的社會階層。
• 地理範圍：若結合漢代巫俗之地和祭祀所的分佈情形來看，也可以說是遍佈於各個角落。

社會地位雖然卑賤，但社會影響力卻不可輕忽：

• 規範民眾的生活行事：主要準則有二－律令和風俗，風俗有時候的規範力量並不弱於法令，因此，移風易俗自古以來便成為統治者重要的工作。
• 叛亂活動：巫者是以一般民眾對於鬼神的信仰作為其影響力的基礎，並與各地既存的社會勢力相結合，形成一股足以和國家的支配力相抗衡的勢力。

漢代祀典的發展階段：

• 第一階段大致在高祖的時候便已定制，基本上是承襲秦制而來，並對於祀典對象有所增加。
• 第二階段從武帝到宣帝，所奉祀的鬼神不斷增多，而透過禮制，鬼神之間也逐漸形成一定的尊卑次序。
• 第三階段從元帝開始，一直到新莽代漢，在儒生引經據典的討論下，祀典的內容也由先前變動不居的局面，逐漸變得秩序井然，其中，最大的二個變革是郡國廟的罷除以及長安南北郊制度的形成。到了王莽代漢後，自天地六宗以下至諸小鬼神，凡千七百所！
• 第四階段東漢時期，洛陽南北郊所奉祀的鬼神大致沒有變動，此外增加了先農、高禖、周公、孔子、先蠶、先虞、老人星、新星、老子等。

祭祀的鬼神世界：

• 帝神：
  • 至上的泰一
  • 相對應的后土
  • 其次為上畤黃帝、密畤青帝、下畤赤帝、鄜畤白帝、北畤黑帝五帝。
• 自然界乃至自然現象的崇拜
• 天上界以及其相關之事物的崇拜
• 山川河水
• 樹木或動物崇拜
• 人鬼崇拜
• 巫靈崇拜
• 神殿(靈域)崇拜
• 社稷
• 戰神：黃帝和蚩尤在漢代都被視為戰爭之神。
• 發明熟食，有功於先民者

鬼神與禍福的關係：

• 疾病：鬼神具有使人罹患疾病的能力，生病的原因歸結來說可以分為三大類，
  • 祖先的神靈
  • 外鬼
  • 巫者
• 戰爭：戰爭的勝負，固然取決於人力的強弱，但能不能得到鬼神的祐助，仍然攸關成敗。
• 水旱：漢代政府面臨旱災的時候，最常採取的措施之一，便是由皇帝下詔，命百官禱祀名山大川能興雲致雨者。除了厲鬼和山川之神外，漢人在水旱之際，有時候也會祈請傳說中的古帝王、名臣，以及靈星的幫助，而在洪水氾濫的時候，則祭祀河伯。
• 生育：漢人相信，鬼神能令人有子或無子，也能令人生子遂或不遂、吉或不吉。
• 喪葬：人死後魂神是居住在喪宅(墳墓)裡，如果宅地良好，則鬼神便能福祐子孫，否則，反能危害生者。

對於鬼神，人的主動性和自主性也能加以左右：

• 以行為感應鬼神：上天的賜福或降禍必須根據人的行為而定，不能任意而行，而人則可以主宰自己的行為，並依類感的法則，致使鬼神依照人的意欲而行。
• 以法術支配鬼神：
  • 祈請法：利用祭祀和禱告的手段，祈請鬼神滿足人所欲求之事，通常必須供牲或陳設祭品以賂鬼神。
  • 辟除法：利用某些為鬼神所畏惡之物、事，以威嚇或驅除鬼神，使之無法為害於人。運用這些物品的同時，往往還必須配合一些特定的儀式或行事。
  • 役使法：利用咒語、符書以命令鬼神，使之供人役使。道術共分三品，下分九度、八十一首，
    • 上品者能度世成為神仙
    • 中品者能使真神吏
    • 下品者雖然也能使神，但只限於家先之類的小鬼神。

巫術傳統對於中國社會的影響：

• 功利取向的行為模式：中國是徹徹底底多神信仰的社會，無論是何種宗教信仰的對象，都可被納入龐雜的神鬼系譜中，任人挑選崇拜。
• 人本主義的文化基調：巫術性的文化雖承認鬼神世界的存在，也承認鬼神能影響人的禍福，但是，人也擁有操控鬼神的技術，鬼神只是人滿足慾望的工具，人才是事事物物的主體。
• 堅忍奮發的民族性格：巫術的文化價值乃是在緊急存亡之際，充做穩度危瀾的橋樑，巫術為人帶來完成重大勞苦任務的信心，並在暴怒、劇恨、狂愛、絕望之時，保持生理平衡和心理完整。
• 拘而多畏的社會：巫術傳統也帶給中國許許多多惡劣的影響，其中最嚴重的是各種行事上都充滿著各式各樣的禁忌，常需耗費許多精神和財物來迴避禁忌，或解除因觸犯禁忌所可能帶來的災禍。

《漢代的巫者》，林富士 著，稻鄉出版，2004年07月。
《小歷史》，林富士 著，三民出版，2000年01月。
《孤魂與鬼雄的世界》，林富士 著，台北縣文化局出版，2003年08月。
《追尋一己之福》，蒲慕洲 著，麥田出版，2004年10月。
《墓葬與生死：中國古代宗教之省思》，蒲慕州 著，聯經出版，1993年06月。
《鬼魅神魔》，蒲慕洲 編著，麥田出版，2005年05月。
《東漢生死觀》，余英時 著，侯旭東、伍志萍、李彤 譯，聯經出版，2008年06月。

選擇的自由－金融海嘯的省思

面對股票市場不停地下挫，9月10日財政部宣佈證券交易稅將由0.3%降為0.15%，試圖為股市注入強心針挽救頹勢，但是隔天的股市依然一片長綠，降稅的舉動顯然並沒有增加投資大眾的信心。

其實，可以從稅賦的意涵和簡單的數學來思考整件事情，證交稅是一種政府向出賣有價證券的人，按每次交易成交價格課徵一定比率的租稅，收取類似「服務費」性質的費用，著眼點在於交易總額和次數而非獲利多寡，所以可以視為一種交易的成本，稅率降低表示交易成本的降低，當然有刺激交易的功用，以一張10元的股票來說，賣出時產生的證交稅成本從30元降低為15元，然而漲跌每次最少是0.1元，也就是每次獲利或損失最少是100元，如果只是刺激交易而沒有找出熊市的根本原因，為了節省15元而必須損失至少100元，應該沒有人願意，反而只會造成更大的賣壓，更遑論50元、100元以上的股票了。

那麼根本原因是什麼？股市的漲跌其實主要是決定在公司法人和外資等大戶的買賣上，個人散戶很難撼動既定的趨勢，所以主要要分析的是大戶對於股市為何沒有信心，或是說為何大戶急於將股票兌換成現金？以企業的營運來說，如果能保持足夠的現金周轉，股票漲跌對營運的影響比較小，不至於有大起大落或是周轉不靈倒閉等情事發生，但是如果客戶付不出錢或是企業本身的資產縮水了，造成周轉金不足，就必須兌現股票，台灣企業有相當大的比例是跟美國做生意，因此只要美國客戶付不出錢或是美金對台幣匯率降低－換得的台幣變少，就有可能影響到台灣的股市。

然而美元從7月中旬開始持續走強，美元對其他貨幣的匯率持續升高，也就是相同的美元可以換到比較多的他國貨幣，相同的美元可以在其他國家買到較多的商品，走強表示世界各國對美元的需求增加，而且美元上漲，對台灣本身的企業和外資企業來說資產都是增加的，所以並不是美元匯率造成的影響。

那麼美國人為什麼付不出錢？

• 2007年2月開始，美國次級房貸風暴開始蔓延，
• 4月，第二大次級房貸公司新世紀金融(New Century Financial)宣布破產，
• 2008年3月16日，摩根大通(JPMorgan Chase)在聯邦準備理事會(Federal Reserve System)挹注300億協助下收購第五大投資公司貝爾斯登(Bear Stearns)，
• 9月8日，聯邦住房金融局(Federal Housing Finance Agency)以2000億的可能代價接管次級房貸公司房利美(Fannie Mae)和房地美(Freddie Mac)，
• 9月15日，第三大投資公司雷曼兄弟控股(Lehman Brothers Holdings)破產，負債6130億，美國銀行(Bank of America)以440億併購第四大投資公司美林證券(Merrill Lynch)，
• 9月16日，聯邦準備理事會以850億接管美國國際集團(American International Group，AIG).....

房地產供過於求造成房市價格下跌，投資人繳不出房貸，次級房貸資金周轉不靈，以次級房貸包裝的相關金融性衍生商品也就出現危機，高財務槓桿運作更是雪上加霜，銀行對於放貸也開始審慎處理，造成企業營運、投資、股市、房市下滑，美國企業只好拋售國外的基金股票來挽救，因而造成全世界性的股市慘跌，這時各國政府挹注股市的資金更只會成了外資的提款機。

10月23日，美國聯邦準備理事會前主席葛林斯班在眾議院作證時表示：「是的，我發現（自由市場意識型態）有個缺陷。我很震驚，因為超過40年的時間裡我看到許多證據顯示自由市場運作得非常良好。」葛林斯班執掌聯準會時不斷抗拒管制金融市場，相信美國房市不會崩跌而不加約束，並且實施長期的超低利率政策，這些都被指為是造成這場金融海嘯的罪魁禍首。

1976年諾貝爾經濟獎得主米爾頓傅利曼主張自由放任資本主義，提倡去除政府管制，葛林斯班是傅利曼的信徒與保護者，傅利曼曾稱讚說：「非常清楚的，葛林斯班是聯準會成立以來，最有效的主席，葛林斯潘的成就是向世人證明：維持價格穩定是可行的。」在此波金融海嘯下，傅利曼和他開創的芝加哥學派也因而被認為是禍源之一。

傅利曼認為「任何事情，減低了我們生活中某部分的自由，就有可能影響其他部分的自由」，經濟自由應該包括三項：

1. 自由選擇如何運用我們的所得。
2. 根據我們本身的價值，自由使用我們擁有的資源。
3. 擁有財產的自由。

而政府應該扮演的角色有四項，而且干預愈少愈好，最好是小政府：

1. 第一項責任是保護社會不遭其他獨立社會行使暴力和入侵。
2. 第二項責任是盡可能保護社會的每個成員不遭其他成員的侵害或壓迫。
3. 第三項責任是建立和維護若干公共建設與若干公共機制，因為建立和維護它們不符合任何個人或少數一些個人的利益。
4. 第四項責任是保護社群成員中無法被視為「能負責任」的個人。

關於1930年代的經濟大蕭條，是「從美國蔓延到世界其他地方，而不是反向散布的」，而且最主要是因為聯準會控制貨幣數量發行，引發通貨緊縮造成的。

「貨幣數量如果增加得比可供購買的商品和勞務數量要快，會產生通貨膨脹，使得以那種貨幣計算的物價上漲。今天，共同接受的交易媒介和任何商品沒有任何關係，每一個主要國家的貨幣數量是由政府決定。貨幣數量如果快速增加，該負責的是政府，而且只有政府需要負責。這個事實，是談到通貨膨脹的成因和對策時，容易產生混淆的主要來源。」不過，「貨幣成長率和通貨膨脹率不是完全相等。」

美國從1965到1980年，貨幣成長加快，是從三個相關的原因而來：

1. 政府支出快速增加。
2. 政府實施充分就業政策：政府的支出可以被視為增近就業，政府的稅收則因為減少民間支出而增近失業，因此充分就業政策強化了政府增加支出和減低稅收的傾向。
3. 聯邦準備制度執行錯誤的政策，聯邦準備的心並沒有放在控制貨幣數量上，而是想做它沒力量去做的控制利率。

「解決通貨膨脹只有一個方法：減慢貨幣數量的成長率。通貨膨脹需要時間形成，好幾年，不是幾個月，矯正通貨膨脹也需要時機，矯正通貨膨脹令人不快的副作用－失業升高和成長緩慢是無法避免的。」

那麼現在呢？降低利息，刺激金錢投資，政府大量挹注股市、銀行、債券，降低失業率，是徹底解決問題？還是只是延緩問題，等待下一波的通貨膨脹來襲？當初房地產會過熱就是因為政府不斷地刺激景氣，景氣過熱後才又開始升息降溫，如今冷卻過度，便又得再次降息刺激，雖然總是說景氣循環，但卻不難看出人為操作造成的深遠影響，而且如果傅利曼的觀察是正確的，政府的支出增加，執行充份就業政策，貨幣數量快速增加，將會造成下一波的通貨膨脹！

分析經濟問題困難之處，在於分辨因果關係，才能對症下藥，難！難！難！

《選擇的自由》，米爾頓傅利曼、羅絲傅利曼 著，羅耀宗 譯，經濟新潮社出版，2008年03月。★
《貨幣的禍害》，米爾頓弗里德曼 著，安佳 譯，商務印書館出版，2006年07月。
《兩個幸運的人》，米爾頓傅利曼、羅絲傅利曼 著，林添貴、羅耀宗 譯，先覺出版，1999年04月。
《傅利曼的選擇》，藍尼艾伯斯坦 著，陳儀 譯，財信出版，2008年10月。
《我們的新世界》，艾倫葛林斯潘 著，林茂昌 譯，大塊文化出版，2007年09月。
《葛林史班的非理性繁榮》，羅勃席勒 著，周翠如、齊思賢 譯，時報出版，2000年12月。
《葛林斯班效應》，大衛史席理、傑佛瑞奎可聖 著，薛迪安 譯，麥格羅希爾出版，2000年08月。
《葛林斯班的騙局》，拉斐巴特拉 著，陳正芬 譯，經濟新潮社出版，2005年11月。
《葛林斯班的泡沫》，威廉佛萊克斯坦、佛德烈克錫漢 著，胡瑋珊 譯，麥格羅希爾出版，2008年05月。
《販賣債務的銀行》，詹姆士史庫洛克 著，樂為良 譯，天下文化出版，2008年02月。
《次貸扭曲的世界》，楊衛隆 著，高寶出版，2008年08月。

清水高美濕地

清道光年間，彰化縣志中稱此地為高密，是清水早期幾個重要的聚落之ㄧ，日據時代改名為「高美」。高美濕地面積大約三百多公頃，雖然僅有大肚溪口濕地的1/10，但同時擁有泥質及沙灘兩種地質，以及與河口沼澤地緊緊繫在一起，而孕育成豐富又多元的濕地生態，目前有台灣最大族群的雲林莞草，由於乾濕混合而成的複雜地形使得生態種類更加豐富，鳥類、魚類、蟹類及其他無脊椎類等生物也在此棲身。

怎樣才可以稱為濕地？有幾個特點：

• 濕地內有經常性的水分存在，而水量的多寡，會隨著季節、氣候等因子的不同而有所變化。
• 濕地內的土壤通常是排水性較差，或是由沖積、氾濫等自然營力所造成的土地。
• 濕地中的土壤及水分，能成為濕地內動、植物生長的基質，培育出多樣化的濕地生態相。

因此，「水」、「土壤」及「水生生物」，可以說是構成濕地的三大要素。

1971年在伊朗拉姆薩所共同決議通過的《國際重要水鳥棲地保育公約》(Convention on Wetland of International Importance Especially as Waterfowl Habitat)，簡稱《濕地公約》(Wetland Convention) 或《拉姆薩公約》(Ramsar Convention) ，其定義如下：
無論天然或人為、永久或暫時、靜止或流水、淡水或鹹水、或二者混合者，由沼澤、泥沼、泥煤地或水域所構成的區域，包括水深在低潮時不超過六公尺之沿海區域。

濕地的類別：

• 以形成的作用營力來區分：
  • 自然濕地(Natural Wetland)：天然環境下所形成的濕地。
  • 用區域位置來細分：
    • 沿海型濕地
    • 內陸型濕地
  • 以水體種類來細分：
    • 鹹水濕地：指未受到淡水補助的濕地，如一般的礁岩潮間帶等，由於受到潮汐漲退之影響，此區之生物作息均配合潮汐時間，且能適應高鹽度的環境，部分物種並能忍受長時間的乾燥狀態，以度過退潮時的無水環境。
    • 淡水濕地：多屬於內陸型的濕地，如一般的高山湖泊、溪流等等，多為承接天然雨水、排水、生活污水等的濕地環境，天然的淡水濕地，是許多原生水生植物的孕育地。
    • 半鹹淡水濕地：多為感潮段的河道，或河口潮間帶等，由於生產力非常豐富，因此常吸引許多鳥類的棲息與駐足，是一般觀賞水鳥的最佳地點。
  • 人造濕地(Artificial Wetland)：
    • 補償型濕地(Mitigation Wetland)：在美國，為了彌補過去開發行為所破壞的濕地，由美國工兵署提出「濕地零淨損失」(no net loss)政策，即建造一塊新的人造濕地，來彌補過去所損失的濕地環境。
    • 人工濕地(Constructed Wetland)：一般專門用來處理廢污水的人造濕地，利用濕地能夠淨化水質的功能，來加以應用，將廢污水排放到所設計的濕地系統中，經過一系列單元的處理過後再排出，將可降低水中污染物的濃度，達到水質淨化之功效。
    • 與我們生活息息相關的水田(水稻田、芋田、茭白筍田、菱角田等)、漁塭、排水溝渠、人工湖泊(水庫)，以及早期為了農耕所挖掘的儲水埤塘，均屬於人造濕地中的一環。

濕地的總生產量，是一般良田的兩倍半到四倍，因此濕地環境所創造出的有形與無形價值，往往超出我們所想像的，主要功能可分為：

• 自然保育：
  • 補注地下水
  • 涵養水源
  • 蘊育天然資源
  • 提供生物棲所
  • 淨化水質
  • 微氣候調節
• 社會經濟：
  • 調節洪流(滯洪、納洪)
  • 保護海岸線
  • 提供食物來源
  • 水上運輸
  • 科學教育研究
  • 休閒觀光旅遊

高美濕地是目前台中地區的熱門景點之一，每到假日總是能夠吸引大批的年輕遊客前來，大伙光著腳踩在淺灘，追逐嘻戲，而到了黃昏，繽紛炫麗的夕陽，更將高美濕地點綴得更加浪漫。

台灣濕地保護聯盟
《台灣的濕地》，莊玉珍、王惠芳 著，遠足文化出版，2001年7月。
《台灣水生植物2：濕地生態導覽》，林春吉 著，田野影像出版，2000年3月。
《台灣賞蟹情報》，李榮祥 著，天下文化出版，2008年8月。
《賞鳥Easy Go：陸鳥篇》，沙謙中 著，陳加盛 攝影，遠流出版，2008年8月。